海尔-国际化战略 PPT课件

案例分析 海尔集团的国际化战略 2020 4 5 1 海尔集团1984年创立于青岛 创业以来 海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展 从一家资不抵债 濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电第一品牌 海尔在全球有10大研发中心 7 21个工业园 66个贸易公司 143330个销售网点 用户遍布全球100多个国家和地区 2012年9月10日 美国财经杂志 福布斯 发布2012年 亚洲上市公司50强 排行榜中国家电业海尔挺进50强 海尔集团简介 2020 4 5 2 第5代 品牌标志的变迁 第1代 第2代 第3代 第4代 2020 4 5 3 在二十世纪九十年代初期 海尔已经在国内竞争中站稳脚跟 树立了自己在国内的品牌 占据了国内家电市场相当大的市场份额 但是海尔的领导者张瑞敏 并没有因此而放松自己 他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来 个头还很小 还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力 海尔要想获得长期的生存 就必须全面实施国际化战略 实现企业的迅速成长 海尔于1998年开始了国际化战略的全面实施 其目标是 实现三分之一国内生产国内销售 三分之一国内生产国外销售 三分之一国外生产国外销售 充分利用全球市场资源完成由 海尔的国际化到国际化海尔 的跨越 一 海尔集团走国际化战略的动因 2020 4 5 4 一 市场进入战略1 目标市场选择 先难后易海尔洗衣机1997年进入欧洲时 没有一个客户 为了消除进入障碍 海尔聘用了熟知市场的当地人 海尔聘请再飞利浦干了16年营销的亚默瑞作为欧洲贸易公司总裁 亚默瑞认为 海尔产品先后获得国几十项权威质量认证 质量不存在问题 海尔缺少的是符合欧洲人消费需要的产品 因此 海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计 在欧洲 一个新的产品从设计到制造一般需要一年时间 但海尔仅用一个月的时间就做到了 这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要 而且显示了其他大公司无法做到的快速反应 1999年 海尔聘请美国人迈克作为海尔美国贸易部的总裁 年薪25万美元 迈克成功的让海尔产品进入美国最大的连锁超市沃尔玛 产品品种也从最初的一两种发展到现在的近十种 2 市场进入方式 先易后难所谓先易后难模式 是指企业先通过简单易行 投资要求最少的出口方式参与国际市场 然后逐渐从事资金要求更高 风险更大的跨国经营活动 包括设立海外销售办事处和海外直接投资 先易后难模式的优点是 企业有时间积累经验 积累资源 增加企业海外经营能力 减少决策的风险和对失败的承受能力 1995年海尔以OEM的方式向美国出口冰箱 然后再开始打自己的品牌 二 海尔集团国际化战略要点 2020 4 5 5 二 三位一体 的本土化战略为了实现海尔开拓市场的三个三分之一 三分之一国内生产国内销售 三分之一国内生产国外销售 三分之一国外生产国外销售 的目标 海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部 专门开发适合当地人消费特点的家电产品 提高产品的竞争能力 1996开始 海尔已在菲律宾 印度尼西亚 马来西亚 美国等地建立海外生产厂 1999年初 海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔团在海外第一个 三位一体本土化 的海外海尔产生 即设计中心在洛杉矶 生产中心在南卡州 销售中心在纽约 2002年3月4日 海尔在美国纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部 此举标志着海尔的 三位一体本土化 战略又上升到新阶段 张瑞敏把海尔的这一思路概括位 思路全球化 行动本土化 行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程 2020 4 5 6 三 创造本土化国际名牌战略海尔在美国采用一些新的广告媒体 包括广告牌 汽车站和电视 将海尔最新的DVD同麦克尔 乔丹的影片宜传联系在一起的电视广告已经在电视上播放 走在洛杉矶 纽约 华盛顿的大街上 也可以看到巨大的广告 1一888一76HAIER 这是海尔在美国推出的免费服务电话 海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美 企业要创名牌 还必须和当地消费者的需求紧密结合 而且要超前满足当地消费者的需求 海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证 它既解决了国际社会对于环保的要求 又考虑到消费者的切身利益 在开发无氟冰箱的同时实现了节能50 的目标 不但发明了一项世界领先的成果 还取得了巨大的市场效果 冰箱达到了A级能耗标准 的果消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱克得到政府补贴 整合全球资源战略海尔实施国际化战略的真谛 在于有效的利用分布在世界不同地区的资金资源 研发资源 优惠政策合客户资源 在世界范围内形成企业的竞争优势 海尔采取全球范围融资 融智 融文化的办法 充分利用当地的人力资源和资本 在全球范围初步整合了企业资源 在国际化战略实施过程中 海尔用两 三年的时间 在美国 欧洲等主要经济区建起了又竞争力的贸易网络 设计网络 制造网络 营销网络和服务网络 到目前为止 海尔在全球已有贸易中心56个 设计中心18个 工业园10个 工厂46个 海尔分布世界的生产 销售 研发网络 初步形成了利用全球资源 开拓全球市场的跨国公司雏形 2020 4 5 7 一 管理的国际化 创造员工忠诚度管理的国际化不是管理模式的国际化 而是人的国际化 员工的创新是企业最有价值的的资产 管理的本质不在与控制员工的行为 而在于给员工提供创新的空间 海尔的管理国际化就是在一个开放的系统 使每个人有一个创新的空间 就是每个人要成为一个SBU 策略事业单位 即自主创新的个体 成为老板 每个人都对着市场 每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上 除了企业里的每个人要成为SBU外 作为企业自身也要成为一个开放的系统 主要对着三个方面 第一 对着企业的上游 就是企业的分供方 我们把和上游的关系改变了 变为过去我来买你的部件 现在我来买即的设计 第二 对着企业的下游 也就是我们的客户 我们就是他们的分供方 与他们之间的关系 鄙视卖给你产品 而是买给你一个解决方案 第三 对着我们得竞争对手 现在没有任何一个企业可以打败他所有得竞争对手 也没有任何一个企业可以满足用户得所有需求 因此 对抗不如对话 竞争不如竟合 要做到管理得国际化 还有一个问题是不能按照国际化大公司得路亦步亦趋 海尔必须通过创新走一条更快的路 三 海尔国际化战略的三大支点 2020 4 5 8 二 服务的国际化 创造用户忠诚度服务的国际化就是要得到用户资源 用户的忠诚度 作为一个企业 所有有形的方面都可以用钱买来 全世界最好的设备 技术 只要有钱可以买到 全世界最好的人才 只要你肯花大价钱也可以挖过来 惟有用户资源你买不到 因为那是用户的心 这和企业发展是一个正比关系 谁拥有的用户资源多 谁的竞争力就强 海尔成功的原因是因为海尔不断在帮助自己的用户成功 在用户成功的过程中自身也获得了成功 出了问题后的服务不叫服务 叫补偿 真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题 在网络经济时代 谁在网络中嘴快满足用户需求 谁就能获得用户资源 所以它必须是零距离 如果晚了什么都得不到 互联网时代 企业库存越大 越说明你没有和用户零距离 因为你生产的产品不是根据用户需求生产的 而是根据自己企业的计划生产的 企业仓库是错误的设置 不应该有仓库 最多是一个过站式的物流 货物只是在那停留一下而已 中国企业如果仅仅想怎么压缩库存 什么用处都没有 唯一的办法是从根本上给用户创造有价值的定单 再来快速生产满足用户需求 这就可以真正实现与用户的零距离 真正实现企业本身的成长 这就是服务的国际化 2020 4 5 9 三 品牌的国际化 创造国际竞争力品牌的国际化不是你的商标有多响 而是在世界各地有竞争力的品牌的总和 张瑞敏曾提出一个原则叫 国内无名牌 就是这个道理 仅仅是中国的名牌 没有用 因为中国市场是国际市场的一个组成部分 他的竞争和国际是一样的 如果想要成为世界名牌 那么不仅在中国是名牌 在美国 欧洲或世界上每个地方都要成为本土化的名牌 加在一起才叫国际化名牌 树立国际化品牌 要的就是在国际化的影响力 有了这个名牌 我们的企业在国际上就会有竞争力 管理的国际化 服务的国际化和品牌的国际化中 前两项是为最后一项服务的 品牌的国际化的基因就应该是员工