析传统储运企业向现代物流企业转化中要解决的主要问题

分析传统储运企业向现代物流企业转化中要解决的主要问题分析传统储运企业向现代物流企业转化中要解决的主要问题 1 解决市场狭窄 客户单一 客户群不稳定的困局 1 建立企业网络 对外公布本企业业务内容 2 加入地区或全国物流信息网络平台 3 在已有客户群基础上 运用客户关系管理 CRM 系统形成自己的客户层次 采用差别化客户 服务战略 1 1 向第三方物流企业发展演变向第三方物流企业发展演变 1 集中资源 确立本企业的核心业务能力 2 与物流企业联盟 形成稳定的外包与分包市场策略 2 2 建立本企业的物流信息系统建立本企业的物流信息系统 1 以企业内部网 集中控制企业信息 形成低成本下的快速反应能力 2 以企业外部网 形成与外部物流企业的信息共享 对自身的关键业务 采用实用信息技术控制 结合实例说明物流信息技术在物流企业中的运用与控制结合实例说明物流信息技术在物流企业中的运用与控制 答题要点答题要点 1 1 在物流操作中运用的软件在物流操作中运用的软件 1 在仓储配送体系中 应用条码和WMS 仓库管理系统 软件 以加快和准确反应库存进出库状态 2 在运输作业体系中 应用GPS和TMS 运输管理系统 软件 以监控和调度运输工具实现干 线快速大运量运输和两端运输的经济线路相结合 以降低总的运输成本 3 以企业网实现企业与外部的业务信息共享 4 你用EDI实现 与外部的远程交易 2 2 物流信息控制方法物流信息控制方法 1 在操作层主要采用数据库管理 2 在管理层采用信息管理系统 MIS 3 在决策层采用决策支持系统 DSS 储合同管理的内容 仓储合同是指当事人双方约定由仓库经营者为存货人保管储存的货物 存货人为此支 付报酬的合同 内容有 特殊货物的告知与处理 货物的入库验收 仓单的使用 货物的检查和取样 通 知与催告 货物的提前等 特殊货物的告知与处理 是货主应对特殊货物的性质 储存等进行告知义务 货物的入库验收 是保管人的责任和义务 验收后据此承担责任 仓单 是签发给货主的单证 表明了货物的所有权 可背书转让 属于法定指示证券又有债权效力 货物的检查和取样 是保管人根据货主或仓单持有人的要求 应当同意其检查货物或提取样品 存储期间届满不提取货物 保管人可以告知提取 超过合理期限可以提存货物 仓储合同的法律特征 1 专业设备和专事仓储保管的仓库营业人员 2 保管对象为动产 3 合同为诺成合同 4 合同为双方有偿 不要式合同 5 仓单凭证 4 库存管理是对库存计划和库存控制的管理 库存计划有两种 公平份额分配和配送需求计划 公平份额分配 是一种简化的库存管理计划方法 库存计划者可以据此确定库存的数量 该数量能够向每 一个配送中心分配来自工厂的可得库存 其计算公式及涵义 P36 37 特别注意上式和本式中 的含义 本式中之 分配给配送中心j应达到的供给数量 例题讲解 P36 37 一个共同工厂的仓库向3个配送中心提供服务 工厂仓库库存量有600个单位 其中要保留100个单 位的库存 配送中心1库存量50个单位 日用数10个单位 配送中心2库存量100个单位 日用数 50个单位 配送中心3库存量75个单位 日用数15个单位 计算共同配送天数和每个配送中心供给 数量 解答 答 共同配送天数是9 67天 三个配送中心应供给量分别是46 7 383 5和70 05单位 公平份额分配未能考虑完成周期 经济订货批量 安全储备等因素受到实用性的限制 配送需求计划可以 很好地解决这些问题 DRP 既可以规划原材料的进货补货安排 也可以用于企业产成品的配送计划 从最终客户需求出发 利用 配送需求条件驱动产生企业的主生产计划 控制物料清单表 BOM 影响无聊需求计划 MRP 从而实 现库存管理 配送需求计划DRP的原理和优点在配送管理中具体讲解 5 5 生产物流系统分析过程和方法 生产物流系统分析过程和方法 过程 外部衔接分析 输入因素5要素分析 当量物流量和物料分类分析 方法 外部衔接的供应和销售物流分析 输入因素5要素P Q R S T分析法 见79页图5 2 P 产品或材料或服务 分析项目 种类 型号 零件号 材料等 影响设施 设备和搬运方式 Q 数量或产量 分析件数 重量 体积或销售的价值 影响设施规模 设备数量 运输量和建筑物面积 R 生产路线或工艺过程 分析设备表 工艺路线卡和工艺过程图 影响作业关系 搬运路线 仓储和堆放 位置 S 辅助服务部门 分析生产支持系统 影响生产效率 T 时间 分析操作时间和更换批次数 影响生产能力 P Q 直方图 81页图5 3 P 物料种类 Q 物流量 物料ABC分类 A类重点分析设计 必要时可忽略C类 三 企业生产物流平面布置设计三 企业生产物流平面布置设计 6 6 设施布置决策的依据 系统应达到的目标 设施布置决策的依据 系统应达到的目标 系统对产品和服务的要求 加工过程要求 场所的有效空间 系统各部门间的物流和人流大小 四 案例讲解四 案例讲解 案例1 A 公司创建于1998年 是一家从3万元起家 发展至拥有6亿多元资产 年销售额达到10 7亿 元 的民营企业 其主要产品是鞋类 公司的战略是希望通过快速的市场反应能力和优质的产品不断扩大其市 场份额 面对中国皮鞋业供大于求的不争事实 A公司通过对公司物流系统的不断地改革与完善 终使 A公司跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题 使企业终处于良性循环的发展轨道 l l 物流模式演进变革 物流模式演进变革 A 公司在物流系统的建设的道路上有过几次反复 1998年以前A公司基本上是沿用 以产定销 的经营 模式 总部生产部门生产什么 营销人员就推销什么 代理商就卖什么 这套物流模式在A公司发展过 中起过比较重要的作用 因为这样总部的 主动权 比较大 但在运作这套模式的过程中 矛盾也逐步暴 露了出来 1999 年 A公司生产 营销两分离 全面导入订单制 即生产部门生产什么 不是生产部门说了算 而 是营销部门说了算 而营销部门则根据市场的信息 分公司的需求 代理商的订单进行信息整合 最后形 成需求 向生产部门下订单 这叫订单制 也叫以销定产 这种订单制的实施 实质上就是把生产部门变 成了营销部门的OEM 加工厂家 这样 A公司的订单制 以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形 成 在整体思路以订单制为中心的物流模式中 A公司还通过对其中的几个 关键词 进行了改造 使得 整个系统的运行有了保障 2 2 物流运作速度 物流运作速度 现代市场的竞争很重要的一点就是对市场的反应能力 特别是对皮鞋行业而言 许多是季节性的产品 对 于这种类型的产品 就在于比时间 比速度 对于一些畅销的品种 如果你能抢先于你的对手一星期上货 一个月出货就抢先占领了市场 公司库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现 这种方法在企业处于中小阶段不能适应 但 是企业发展到一定阶段后 特别是面对当今市场高速运 行 皮鞋季节分化日益明显的态势 不能及时清 晰地对库存结构及数量做出准确的反映 就会在企业的运营中出现非常被动的局面 有时你的库存处于警 戒线后 你必须在一个月后 经过全国大盘点后才可以得知 而这时 当你想进行调整的已经有些晚了 公司急切地想在这方面进行改进 3 3 物流运作信息至上 物流运作信息至上 在A公司的内部有一种共识 在金钱贪污 物品贪污 信息贪污中 最可怕的是信息贪污 信息的重要性由此可见一班 为此 A公司设立专职的信息部门 负责收集全国信息 现在的A公司总 部专门设立了一个由20多人组成的信息部门 负责收集分析研究全国的市场信息 为公司的生产 营销 开发提供依据 同时期 每个分公司 每个专卖店也落实卖价负责信息工作 并与总部进行对接 信息人 员依据工作分工 每天收集不同季节 不同类型的产品信息 并及时反馈到开发部门 为开发工作提供依 据 常年收集市场终端信息 为公司的市场规划提供依据 总部则每天利用晨会 对信息筛选 分析并分 流后 交由相关部门处理 并对前一天的处理结果进行反馈 问题 问题 1 公司最初的有总部控制的物流模式有什么弊端 经过改革后的物流模式能带来 什么好处 2 你对公司的库存管理改革有什么好的建议 3 在A公司的内部有一种共识 在金钱贪污 物品贪污 信息贪污中 最可怕的是信息贪污 谈谈你对这句话的理解 4 如果你是A公司的物流经理 你会怎样制定A公司未来的物流发展战略 简述理由 参考答案 参考答案 1 弊端 A 总部可能无法准确把握市场的信息 产销不对路 B 会有较多的库存产生 好处 A 订单驱动的管理模式避免了预测带来的不准确性 B 降低了库存成本 2 建议如下 建立全国营销的分销系统 对每个分公司 办事处配各电脑 并与总部电脑进行链接 使各网点与总部进 行联网 最后达到信息快速共享的目的 这样 总部与分公司 公公司与终端网点的信息沟通 反馈及处 理就全部在电脑上操作完成 形成一个快速的信息反应链 这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就 一目了然 3 理解要点 A 信息的传递在物流系统中是至关重要的 B 信息的丢失将使整个物流系统无法运行 C 为了避免信息的丢失 必须建立高效的信息系统 D 建立一个信息收集 处理 反馈的机制 4 物流发展战略要点 首先 公司的物流战略必须与公司的战略保持一致 A 建立覆盖全国的快速的配送网络体系 B 信息技术战略即采用先进的信息技术支持公司的物流网络 C 第三方物流战略 集团是一家专业的快速消费品生产厂商 它通过引入现代物流管理方式 加快产成品走向市场的速度 同 时使库存占用资金 仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元 从开票 批条子的计划调拨r 到在全国建立代理经销商制 是A集团为适应市场竞争的一次重大调整 但在运作中却发现 由代理商控制市场局面 在市场上倒来倒去的做法 只能牵着企业的鼻子走 加上目 前市场的信誉度较差 使A集团在组织生产和销售时遇到很大困难 1998 年第一季度 A集团的物流管理系统开始启动 当时其产品的产不过30多万吨 但库存就高达3 万吨 限产处理积压 按市场需求组织生产成为当时的主要任务 A集团先后派出两批业务骨干到国外考 察 学习 提出了优化产成品物流通渠道的具体做法和规划方案 这项以消费者为中心 以市场为导向 以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革 建立起了集团与各销售点物流 信息流和资金流全部由计 算机网络管理的智能化配送体系 A 集团首先成立了仓储调度中心 对全国市场区域的仓储活动进行重新规划 引入了信息系统 对产品的 仓储 转库进行实行统一管理和控制 由提供单一的仓储服务 到对产成品的市场区域分布 流通时间等 全面的调整 平衡和控制 仓储调度成为销售过程中降低成本 增加效益的重要一环 以原运输公司为 基础 A集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司 引进现代物流理念和技术 并完全按照市场机 制运作 作为提供运输服务的 卖方 物流公司能够确保按规定要求 以最短的时间 最少的下节和最 经济的运送方式 将产品送至目的地 同时 A集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的 ERP 系统 将物流 信息流 资金流全面统 一在计算机网络的智能化管理之下 建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道 及时掌握各地最新的 市场库存 货物和资金流动情况 为制定市场策略提供准确的依据 并且简化了业务运行程序 提高了 销售系统动作效率 增强了企业的应变能力 同时A集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整 合 优化 以减少运输周转次数 压缩库存 缩短产品仓储和周转时间等 具体做法如 根据客户订单 产品从生产厂直接运往港 站 省内订货从生产厂直接运到客户仓库 仅此一项 每箱的成本就下降了 0 5元 同时对仓储的存量作了科学的界定 并规定了上限和下限 上限为1 2万吨 低于下限发出 要货指令 高于上限下再安排生产 这样使仓储成为生产调度的 平衡器 从根本上改变了淡季库存积 压 旺季市场断挡的尴尬局面 满足了市场对新鲜度的需求 目前 A集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米 产成品库存量平均降到6000吨 这个产品物流体实现了环环相扣 销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测 制定销售计划 仓 储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息 生产厂有针对性地组织生产 物流公司则及时 地调度运力 确保交货质量和交货期 同时销售代理商在有了稳定的货源供应后 可以从人 财 物等方 面进一步降低销售成本 增加效益 经过1年多的运转A集团的物流网已取得了阶段性成果 产成品周 转速度加快 库存下降使资金占用下降了3500多万元 再是仓储面积降低 仓储费用下降187万元 市肉周转运输费降低了189 6元 现代物流管理体系的建立 使A集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高 1999年 A集团产销 量达到 107万吨 再登国内榜首 其建立的信息网络系统还具有较强的扩展性 为企业在拥有完善的 物流配送体系和成熟的市场供求关系时开展电子商务准备了必要的条件 问题 问题 1 请比较一下A集团的仓储调度中心与传统的仓储系统 2 A集团成立自己的物流公司对集团而言有什么好处 3 在公司的整个物流系统中 通常对于信息的质量有什么样的要求 4 请简述ERP系统和传统的物流信息系统有什么区别 参考答案 参考答案 1 比较如下 A 传统的仓储集中于产品的储存 A集团的仓储调度中心是从全局的角度来进行运作的 B 传统的仓库只是一个节点 而A集团的仓储调度中心则是充当一个管理者的角色 C 传统的仓储系统功能单一 D 传统的仓储系统没有信息技术的支撑 效率低下 1 专业知识鉴定要点 1 配送需求分 包括了解配送需求 配送需求结构和配送需求计划 2 配送需求计划 DRP 原理与应用 重点 3 配送服务流程优化 4 零库存 配送 5 配送绩效评估 重点 6 配送规划指标 7 配送中定位分析 重点 8 配送中心成本构成 9 配送中心信息系统 10 配送中心运营绩效评估 重点 11 配送中心作业活动绩效评估 2 操作技能计算重点 1 计算人均配送量与人均配送吨千米数 重点 2 计算平均每台车配送金额与满载车次比率 3 计算车辆满载率 4 计算配送时间比率 5 计算配送成本比率 四 题例及讲解 1 计算题 某配送中心M 商品分拣作业的标准工资率为 3 8 元 h 每单位 M 商品的标准分拣时间为 0 1h 给配送中心 2007 年 12 月份共分拣 M 商品 20000 件 实际耗工 1800h 实际工资额 7200 元 试 分析该配送中心 12 月份 M 商品的实际工资成本差异 解答 1 实际工资率为 7200 1800 4 元 h 分拣每单位M 商品的实际工时为 1800h 20000 件 0 09h 件 2 直接人工效率差异 实际工时 标准工时 X 标准工资率 1800 20000X0 1 X3 8 760 元 3 直接人工工资率差异 实际工资率 标准工资率 X 实际工时 4 3 8 X1800 360 元 4 实际工资成本差异 直接人工效率差异 直接人工工资率差异 760 360 400 元 答 实际工资成本差异是 400 元 2 案例分析题 建立沃尔玛之初 公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用 的核心 而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径 就是建立自己的配送组织 包括送货车队和 仓库 1969 年 公司总部在本顿威尔落成 并建立了沃尔玛的第一个配送中心 当时即可集中处理公司所销商 品的40 大大提高了公司采购大量商品的能力 为支持公司业务发展 沃尔玛不断建设配送 中心 20 世纪 90 年代初沃尔玛建成 20 多个配送中心 总面积为 160 万平方米 公司 8 万种商 品中 85 的商品由这些配送中心处理 余下的 15 仍有供应商直接送到分店 在配送运作时 大宗商品通常经由铁路送达配送中心 再由公司卡车送达商店 每个店一周大约收到 l 3 卡车货物 60 的卡车在返回配送中心途中 又沿途从供应商处运回购买的商品 这样的 集中配送大大降低了运输成本 沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化 每种商品都有条码 由十几公里长的传送带传送商品 激光扫 描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况 配送中心24 小时连续作业 每个配送中心每年处 理数亿次商品 99 的订单正确无误 沃尔玛的配送系统中 沃尔玛的商店通过电脑向总部订货 平均只要两天就可以列货 如果急需 则第二 天即可到货 这一速度同业中无人可及 这使沃尔玛享有比其他竞争对手大得多的优势 使其货架总能保 持充盈 并随时掌握到货时间 沃尔玛商场的商品都是利用标准的条形码进行管理 商品卖出的信息通过 POS 系统及时传递到总部和配送中心 总部和配送中心任何时候都可以知道每一个商店现在货 架上有多少货物 配送中心存有多少货物 多少货物在运输途中等 还可以了解某种货物上周 卖出多少 去年卖出多少 同时预测将来能卖出多少等 在沃尔玛商场不需要用纸张处理订 单 自动补货系统可使商场自动向配送中心订货 另外 沃尔玛的供货商可以根据协议进入沃尔玛的信息系统及时了解沃尔玛各时间段的销售情况 根据这 些信息来决定生产 即时供应 降低产品了成本 值得注意的是 在沃尔玛配送中心 上游供货商 下游沃尔玛商场这个供应链中 进货产品与订货单 发 货单完全一致 整车的商品卸载到商店无须检验 这些商品可以直接放到货架上 大大节省了验货的时问 和劳力 降低了成本 供货商送货到配中心 供货商很清楚 为一家配送中心送货与为数十家商场送同样的货物成本要低得 多 供货商和配送中心之间建立伙伴关系 供货商拿出节省的部分利润让利于消货者 大家最终都能获得 最佳利益 在整个配送系统中 送货运输费用最高 为了节省送货费用 降低运输成本 沃尔玛的配送车辆全部是加 长的大型货柜车辆 在长度和高度上超过了集装箱卡车 沃尔玛采用全球定位系统 调度室里任何时候都 能知道某一车辆在什么地方 离商场远近 大大提高了系统效率 沃尔玛在送货方面的另一个运营策略就是整车装满货物 从车厢底部到顶部都装的满满的 配送中心在供 货商和商场之间 什么时间车辆到达都是预先约好的 按照运行时间表 进行供货运输或配送运输 供货 商的供货运输也可以采用沃尔玛运输系统 因为沃尔玛运输系统效率高成本低 对商场需求批量大的货物 可以从供货商处直接运抵商场 可以说 配送业务管理的成功 保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展成为全国性连锁 而且一直 保持希低成本 业绩不断成长 确保了公司的发展 是公司成功的一个重要武器 问题 问题 1 为什么沃尔玛公司能够取得效率和成本方面的最大竞争优势 2 自动补货系统的优势 3 沃尔玛公司建立自己的配送组织是基于什么理念 4 沃尔玛公司采用那些有效的运输策略 参考答案 参考答案 1 优势要点 A 建立自己的配送组织 注重配送中心的建设 B 自动补货系统 C 计划运