如何建立卓越的绩效管理体系

绩效管理 人力资源部 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 思路 他的做法对不对 人力资源部规定考核结果为 优 的员工加10 工资 良 加6 的工资 江风进公司才一年 考核结果为 优 张阳是一个老员工了 今年的考核结果为 良 没有不透风的墙 张阳一定会知道结果 所以不如事先让他知道 作为张阳的主管 老王深思熟虑 最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈 老王和人力资源部经理关系不错 估计他会同意 然后老王根据谈话的结果再见机行事 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 1 目标类型和权重2 目标设定的来源3 目标设定的格式4 目标设定的过程5 常见问题 目标设定 目标的类型 常见行为目标 责任性团队合作紧迫感客户中心适应性进取性 常见人员管理目标 绩效管理 目标管理和绩效考核 激励反馈辅导团队建设 常见个人发展目标 知识掌握技能提高能力发展观念改变 10 人才体系 PETERDRUKER 只要他 她 们照着剧本演出而能带来票房收益 我都能够容忍他 她 们的傲慢与坏脾气 通常的权重分配 2 目标设定的来源 公司目标主管目标 目标分解 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 目标分解方法 泰德公司目标分解表 工具1 HR目标设定 分组找客户与客户约时间 附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面今年对HR最大的三个期望面谈HR会议客户意见总部 总裁意见HR目标HR各职能目标 非职能员工 员工个人目标 S M A R T 3 SMART目标格式 问题 讨价还价 哈佛商业评论2005年7月 我们定下有些不合理的目标 并且说服他们相信自己能够实现 他们就能创造惊人的突破 我们挑战我们的员工 用他们的聪明才智代替资本投资 现实性 如果员工发现目标不现实如果老板发现目标不现实 定量数量质量成本耗时 4 衡量指标 衡量标准 定量 数量利润产量收入 成本每件成本价实际对比预算 耗时装机时间到达市场的时间响应时间 质量废品率出错率ISO GMP等标准 客户主管专家 衡量指标 定性 同事 客户 调查 非权威 权威 调查 1 结构性调查2 简单书面调查3 口头调查 2002年亚马逊图书冠军 当你准备真正了解某个人的时候 最好的办法就是找五个认识的人 把他们集中到一间屋子里 大家开诚布公 分享彼此对这个人的观点 直到最后达成共识 客观的评价应当是集思广益的结果 衡量标准总结 尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量指标时 则使用定性的衡量标准有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要定量的衡量标准需要被监督 矫正上级主管介入委员会 评分标准的细化 数字化 KPI KEYPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量标准 细化的定性衡量标准 可以有不是定量的衡量标准吗 及时准确积极主动良好 常见营销KPI 销售额销量销售增长某产品 服务的销售额 销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率 市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数 率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名 常见客服KPI 客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数 率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度 分类 常见制造KPI 产量质量质量标准 标准 企业 顾客投诉一次合格率成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机 卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演习环境污水处理噪音标准 14000 健康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数 率 常见物流KPI 物流总成本采购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率 供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率库存天数 库存周转率SOP不符合数 率 常见研发KPI 新产品 新材料 新包装 新服务 数量上市新产品数量研发时间面世时间 新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率 申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准 内部测试通过率外部验收标准 数缺陷 不良率宕机数研发文档齐全研发流程符合度 特殊情况 响应时间 特殊情况 解决问题时间产品领先程度 与国际行业比 产品生命周期技术标准化率 常见财务KPI 资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐 会计审核差错率开票时间 差错率纳税申报时间 差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数 率财务法规不符合数 常见人事KPI 员工流失率 按绩效 按级别 员工满意度转正率试用期考核结果招聘成本到岗时间KPI数量与质量绩效表格按时上缴 辅导反馈覆盖率考核分布 数据准确性绩酬匹配率人工成本 预算 劳动纠纷数量 胜率违法数量 福利 税 加班 工资发放错误率报表时间 差错率培训计划完成率培训满意度 部门经理通用KPI 内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率 KPI结构 4 目标设定的过程 主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息 草拟业绩目标 发展目标 理解行为目标 主管 理解管理目标正式讨论讨论业绩目标 发展目标 检查行为目标的理解 主管 检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部 5 常见问题 目标数量业绩行为发展人员管理 目标的周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员 组织变动 如何对付变化老板变了 变不变 职位变了 变不变 环境变了 变不变 指标能变吗 由于9 11恐怖事件 我们的航空制造部门遭受了严重的打击 整个部门的业绩出现了明显的下滑 在这种情况下 继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法 所以我们转而采用了竞争指标 即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平 指标能变吗 只有发生了行业性的不可抗因素 而且这个影响对整个行业是长期的 可以相应地调整相关指标的目标值 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 员工执行 主管跟踪 目标跟踪的方法 目标跟踪后对人的管理 前提观察记录管理反馈激励辅导 反馈辅导 反馈就是告诉你 你的优点是什么你的增长点是什么 辅导就是帮助你发现 如何发展自身及提高绩效 我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价 原因很简单 对于评估者来说 诚实是需要勇气的 反馈的重要性 Feedbackisthebreakfastofchampions 有反馈才会有成功 科学家门曾经做过一个实验 目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响 他们把一只青蛙作为实验对象 先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中 青蛙感到水烫 立即跳了出来 之后 科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中 下面用水慢慢加热 青蛙竟然一动不动 舒舒服服地浮在水里 一点也没觉察到变化的水温 水温不断升高 青蛙终于感到水烫了 它奋力想跳出来 但却再也没有力气跳出来了 不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会 辅导 辅导面谈Ask 询问Remind 提醒Tell 传授行动计划跟踪 如何进行反馈 辅导人 郑勇被辅导人 李向阳辅导面谈1 询问 Ask2 提醒 Remind3 传授 Tell共同形成行动计划 工具2 改善行动计划1月 反馈辅导后的跟踪 工具2 改善行动计划3月 改善行动计划2月 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 1 考核目的2考核方法3 考核等级4 考核过程5 结果分布6 常见问题 绩效考核 1目的 区分员工绩效 并划分等级 目标管理法ManagementByObjective MBO 2方法 行为固定法BehaviorallyAnchoredRatingScale BARS 行为观察法BehaviorObservationScale BOS 关键事件法CriticalIncidence CI MBO例子 生产主管 BARS例子 客户关系 BOS例子 管理技能 关键事件法 WHAT 举出有代表性的例子WHY 非KPI的沟通桥梁WHEN 适用于所有的目标 尤其是行为类目标 人员管理类目标 3 考核等级 第一步 划分等级100分S A B C D第二部 给出总体等级定义 总体等级定义 没有达到 有主要的目标没有达到部分达到 主要的目标达到 1 2项目标衡量标准 完成时间略有欠缺 达到 达到全部目标 衡量标准和完成时间 优秀 达到全部目标 其中一部分目标超出衡量标准 并达到了另外目标 对于公司 部门有较大贡献 杰出 超出多项目标 明显做出优异成就 或伴随突破性衡量标准 整个效绩表现对于公司 部门的成功十分重要 是业务和行为两方面的楷模 4 考核过程十步法 1 主管通知下属准备2 员工草拟 业绩目标 完成情况并提供 行为目标 和 人员管理目标 的例子3 主管收集与员工有关的信息 客户 相关部门 同事 员工 4 主管修改绩效考核表5 主管与上级主管讨论6 公司管理层审阅部门考核分数分布情况7 主管与员工约定时间8 主管与员工讨论9 定稿 签字 10 存档 评价权重设置 自己主管上级主管同事 30 30 20 20 20 50 20 10 考核结果的公正性很难保证的十大原因 目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有做必要的调整考核前主管有没有收集信息信息是否充分信息是否真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟 过程的公正性可以做到 程序公正性 交往公正性 过程的公正性的重要性 结果公正性的前提引导员工的 感觉 员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效 当过程公正时 有些员工会觉得结果也比较公正 替代效应 增强员工对于未来的信心 面谈技巧 基本 建立和谐目的与过程聆听提问开放式问题封闭式问题激励具体注意个人特点 反馈提供事实表明影响确认理解辅导 着重改善计划Ask 询问Remind 提醒Tell 传授行动计划支持但不承诺 面谈技巧 提高 聆听目光接触确认理解理性倾听激励三明治式 表扬 批评 安抚 征求员工对自己的意见 自然分布强制分布有弹性的强制分布一定要找出 D 最后一名 吗 一定要 末位淘汰 吗 5 强制分布和末位淘汰 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误 但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密 有些人认为 把我们员工底部的10 清除出去是残酷或者野蛮的行径 事情并非如此 而且恰恰相反 在我看来 让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者 假慈悲 先让一个人等着 什么也不说 直到最后出了事 实在不行了 不得不说了 这时候才告诉人家 你走吧 这地方不适合你 而此时他的工作选择机会已经很有限了 而且还要供养孩子上学 还要支付大额的住房按揭贷款 这才是真正的残酷 什么企业可以不做区分 小企业 垄断性企业 员工不同意考核结果怎么办 员工不在考核表上签字怎么办 如何做到跨部门 公平 6 常见问题 如何做到跨部门 公平 跨层审核法 考核委员会法 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 钱 前途 考核结果与浮动工资挂钩 X 季度奖标准Y 部门 个人业绩等级Z 公司业绩等级季度绩效奖 乘法 X Y Z 前途 升 改 调 走 降 总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务是主要数据供应商人力资源部是变革管理者 提供资