战略管理案例材料.doc

案例一尼桑公司在美国（1980）一、公司历史尼桑汽车有限公司于1933年在日本组建。尼桑生产和销售达特桑汽车、火箭、纺织机械、船舶和其他的机器设备，而且提供不同产品自的零配件和附带的操作服务。它们的分销商分布在130个国家。尼桑的资产包括在日本的13家工厂和在国外的24家廉价购入的工厂，其生产能力为每月21万个单位。尼桑还有一支配有16艘自动货船的船队。 1980年尼桑公司总共有56 285名股东和56 702名雇员。公司本部设在东京，在美国的总部设在加利福尼亚。 当尼桑美国分公司经营20年之时，它已是一家非常成功的生机勃发的公司。尼桑稳稳地居于美国进口车销售商第二名，与第一大销售商丰田公司相当接近，因此争取第一是尼桑可望实现的目标。尼桑的销售势头持续强劲，由于燃料价格连续增长，使1979年的小型汽车购买欲望不断发展。每个状况好的月份都可以见新的达特桑销售记录。5年前制定的1980年销售50万辆的目标已经达到并超过。1980年的销售数字将超过60万。在尼桑美国分公司背后的尼桑公司现已成为世界上第四大汽车生产商，排名于通用、福特和丰田之后。 在年初，尼桑美国分公司是一个拥有600万资产和1582名雇员的公司。人数最多的，680人，是在加州卡桑的尼桑美国总部大楼里。其他人在地区办公室。波士顿77人；芝加哥83人；哥伦布43人；纽约86人；杰克逊维尔88人；达拉斯78人；孟菲斯42人；诺福克84人；洛杉矶109人；波特兰47人；旧金山41人；萨克拉门托56人。总共有1 083家销售商和30 215名雇员。二、公司概况 尼桑美国分公司目前正在田纳西州的土麦那建造一个卡车工厂。这是一个能够说明日本最新管理技术和汽车生产技术的例子。尼桑卡车生产厂将是一个价值5亿美元的综合企业。生产预计在1983年8月开工，在汽车组装、冲压、喷漆工段中，将使用219人个机器人。这将使尼桑成为世界上最机器人化的工厂之一。在不需要机器人灵活操作的地方，则安装自动化设备来操作。不幸的是机器人的确排挤工人，但是这又需要许多有技术的人来维持机器人工作。在日本，那些被机器人夺走了工作的工人被留在公司里去做新的工作。 田纳西的就业保障部正中审查申请工作的人并把适合的申请人送给尼桑。申请人被要求用自己的时间完成一项就业前的培训，培训计划是由州的经济和交流发展行业培训部制定的。这项计划依照以前的培训，根据个人的经历和申请工作类型的不同而在培训时间上有所变化。尼桑从成功地完成了州培训计划的申请人当中选择他们的雇员。 许多尼桑的高级管理人员出自退休人员，他们大约50岁65岁。例如尼桑的总经理马文拉尼恩，是在福特汽车公司干了37年的前福特副总经理。尼桑雇用了约翰布莱恩做人事经理，因为他是田纳西本地人，和州里的劳工很熟悉。关键的职位和第一线的生产监督人员，通过与州的一项协议，由田纳西的工人充任。州里同意如果尼桑公司雇用田纳西人担任这些工作，州里便偿付他们的培训费用。尼桑的几百名雇员将在日本接受特殊的训练，培训时间由2个月 4个月不等。 马文拉尼恩说：“尼桑将实行参与式的管理，每天早晨有员工会议。尼桑将有深谙各种技巧的推销员和连续不断的教育项目，但是不会有工会。”拉尼恩认为许多日本的管理技术是美国所抛弃的方法。尼桑计划建立一种激励工作的环境来帮助提高效率。目的是实行与美国那种管理人员指手画脚的方法相对立的倒置管理，尼桑将鼓励所有的工人贡献他们的投入。例如，在每个倒班的开始，工头要召集他手下的人开会讨论一天的工作目标和安全措施。 供货商必须服从日本方式，因为尼桑实行最小量库存制。一个供应商的生产过程必须由尼桑质量控制人员详细检验批准。尼桑系统的另一个特点是维修。尼桑将有一支维修工程师队伍，不过，小毛病由操作人员负责。三、雇员与工会 拉尼恩打算引进日本的临时工或合同工制度，在士麦那厂中11%的岗位上实行，比如看门人挣不到与装配线工人一样的钱，许多临时工不享有福利。结果，美国工人联合会努力斗争要把尼桑厂的工人组织起来。 组织新工人的失败将给美国工人联合会带来麻烦。因为如果日本人可以在没有工会和较低成本的条件下经营，美国工人联合会与通用和福特计价还价的能力将被削弱。吉米特纳负责美国工人联合会在这里联络。他说：“这没有什么新鲜的。我们料到了这一点。因为每一个建在我国的日本工厂都曾试图战胜工会，我不隐瞒我们想联合在美国的日本工厂的工人。而且我们确信无疑，如果给他们自由选择的机会，不带歧视，雇员们将一定会加入工会。”尼桑将要在士麦那工厂雇用2 200名员工。尼桑曾经经历过雇主和雇员互不正眼相看的日子，这是美国今天面临的麻烦，而对日本人来说，是和他们30年前所面对的情况相似。西尧纪先生是日本汽车工人工会联盟的主席，1954年，作为一名尼桑的年轻汽车工人他曾为了保障工作，提出了第一个降低工资的建议。那是处于一段时期内，尼桑决定由于利润下降而临时解雇员工，然而工会投票赞成降低工资来保障工作。从那以的后日本的管理层对雇员有了不同以往的看法。西尧纪先生评论说：“企业顾问系统是要把蛋糕做大，增加公司成果。集体劳资谈判是要为工会成员的利益来切蛋糕。”日本汽车工人工会提出派一支工人的代表队到尼桑美国分公司，去敦促工厂的工人组织起来。美国工人联合会认为这是一个积极的措施，因为日本的代表队会鼓励雇员加入美国工会联合会。然而，和美国的工会不同，在日本的管理层和劳工之间有一种和谐的关系。日本的每个公司有自己的工会，与管理人员协同工作。拉尼恩说他不期望尼桑公司对以上提议发表什么意见，“那是美国工人联合会和日本汽车工人工会之间的事。”而是否在士麦那厂建立工会的问题是美国工会和尼桑美国分公司之间的事。道格拉斯弗雷泽在NBC电视节目上说：“顶住压力，美国工会联合一定要把士麦那厂组织起来，因为美国的劳工要求这样做，地方工会组织要全力以赴在1983年8月之前使尼桑工人加入工会。”弗雷泽说：“我们有美国劳工联合会的支持。”美国劳工联合会的领导莱恩赫兰说：“国家需要一个再工业化的计划，它将使现有的资本活起来，并用这些资本来重振生产能力，使我们的工业设备现代化。而那家日本公司是所谓的自由交易的最糟糕的广告宣传。”四、管理风格1、日本当尼桑美国分公司1983年8月1日开始生产之后，美国雇员将在日本的管理风格下工作。拉尼恩极力支持日本的管理方式，并计划在士麦那厂使用这种方式。他说：“管理的态度和政策促进了质量，这是现在使日本工人多产出原因的一部分。其产出量相当于法国、英国、瑞士加在一起，或者比美国全国产出的40%略少一点。”赫德森研究所预测，到2000年，日本人将成为地球上最富有的。拉尼恩列出了五条美国管理风格与日本的不同：（1）多数日本人为同一个公司工作终身，不像美国人常常跳槽。在日本资历比素质更重要。由于员工更换率低，所以日本企业乐于在员工的培训方面投资更多的钱。这样既提高了工人的自信心，也提高了产品的质量。（2）管理人员与劳工之间的关系很和谐且稳定。当劳工在谈判中比较强硬，发生罢工的时候，总的态度基本上还是友好的。（3）最优先考虑雇员的满足和福利。日本人把他们的雇员看作是资源，经过适当的培训便可以为公司带来巨大的收益。日本这种关心的结果是使雇员对公司非常忠诚而且大多数的雇员把公司的未来看作是自己的。日本企业的长远观点也是它生产稳定增长的主要原因。（4）日本人有着强烈的团队意识。这种团队的感觉是来自质量控制组的概念。质量控制组鼓励雇员提出建议提高效率，同时倡导高级管理人员与工人之间的交流。（5）决策是通过调查制定的。雇员在整个决策过程中都参与发言。从制定计划、工程设计，到生产和销售，来自各个层次的建议都受到鼓励，并被考虑和实施。工人和管理人员之间开放的交流创造了一种集体参与的形式，而且其结果是提出了更多更好的主意，这些为公司带来了节约。尼桑的另一位总裁，负责质量管理的副总经理水崎尧希达计划施行日本的管理实践方法。尧希达计划要最大限度地发展尼桑美国分公司的人力资源。尼桑将在公司内使用连续的培训项目。扩展增强工作的项目将提高工人全面的技术。管理人员将启用一种内部自律的方法，并且鼓励工人走出自己特定的工作界限。在一次与作者个人的面谈中，尧希达称：“在士麦那的日本公司与尼桑自身之间最大的难题是语言障碍。”日本公司的成功是建立在他们对人力资源的使用上的，这种成功来自三个互相关联的策略。（1）建立一种内部劳动力市场，来保障一支质量满意的劳工队伍而诱导雇员留在公司里。（2）申明公司的原则是关心雇员的需求，强调合作精神和团体队意识。（3）密切注意雇用非常适合公司效用的人，并且使雇员一生工作的不同阶段都与公司结合在一起。2、美国大多数美国汽车工人感觉需要工会。当1983年8月尼桑开始生产时，将不得不考虑如何作决定。士麦那工厂的总经理们是反对建工会的，但是美国工人联合会想在尼桑雇员中组建工会。拉尼恩认为一间工会办公室将会降低尼桑的质量，汽车工人联合会与美国汽车经理们之间的别扭关系对雇员或者公司都不利。似乎汽车工人联合会和管理者有不同的目标。而日本雇员与管理者都对创造一种高质量的、在市场上有竞争力的产品感兴趣。拉尼恩说：“尼桑是为雇员着想的。我们要参与式的管理，而我们实现这点的方法只能没有工会。只要没有竞争，工会的方法的好的，然而美国的工会不愿面对这样的现实当他们行动起来反对管理者的时候，它们正在威胁它们自己的未来。”五、法律1、外国贸易区外国贸易区的建立是使尼桑决定在士麦那设厂的一个诱惑。外国贸易区是受海关官员监管，它允许像尼桑这样进口散件和原材料的企业迟付进口税，直到整机组装成了完成的产品，将要装船运输到外地时才缴税，这样企业可以节约纳税。因为成品的纳税往往要少于个别散件纳税的累积。士麦那市政府所有到场的成员一致投票赞成在尼桑厂建立一个外国贸易子区。2、进口限额美国贸易大使比尔布鲁克说：“我协商制定的地于日本汽车进口的限制不会影响尼桑工厂。”布鲁克从日本制定完条约回来，条约规定日本将把下一年向美国的出口量限制在140万元内。条约防止了议会采取法律行动来限制日本汽车进口。布鲁克说：“我们避免了保护主义的立法，一直有理由的是日本人，我们采取了一种好的方法来对待这件事。”目的是在美国日本之间建立一个双向的通道，立法正在讨论中，以保证美国工人像日本工人可以在美国销售他们的产品一样，他们也可以高兴地在日本销售他们的产品。3、国内成分法律最近，汽车产品公正交易法或者国内成分法案引起了极大关注。国内成分法案将迫使尼桑在国内市场购买90%的零件，这将失掉外国贸易区的很大部分好处。在能源部和商业委员会正考虑的立法条件下，在1985年前，要求这种卡车最少装用90%国内零件。拉尼恩说明：“尼桑没有能力达到立法要求的这种成分规定。”在目前的生产日程中，尼桑计划在1983年中开始生产1984年型号，公司预期仅仅使用38%的国内零件。尼桑计划生产开始后逐渐增加这一比例。他们认为当前他们156 000辆的产量太小，无法调整在士麦那的设备基础上的发动机的生产。拉尼恩说：“目前尼桑不得不继续进口这些主零件。”六、尼桑的观点尼桑汽车有限公司总经理塔卡西艾义哈拉说：“国内成分法案将严重地危胁向美国出口的所有生产商。这不仅是对生产商而言，也是对那些在与汽车出口相关工业中工作的人的一个严重威胁。我认为通过这一法案不符合美国人的意愿。我觉得这一法案的修订版也不能接受的。”在最初的形式中，国内成分法案要求到1985年以前在美国销售汽车的公司使用90%的国内零件。一个修订案提出根据一个公司当年的美国销售总额决定所要求的国内成分额，就要求尼桑将其产品的国内成分降低到以1980年销售为基础的71%，艾义哈拉强的调世界上没有哪个工业化国家有这种立法。目前在约有30个国家有国内成分法，但绝大多数是发展中国家，像肯尼亚。七、结论尼桑汽车有限公司，作为世界上第四大汽车企业，最终迈出了巨大的一步，在美国建立了工厂，不同的文化和管理技术也许将成位于士麦那的尼桑新厂的一种阻碍，或者田纳西可能成为美国公司效仿的一种未来的工厂。尼桑美国分公司究竟是能否功只能看未来。分析思考与提示尼桑美国分公司的高级管理人员出自美国企业界的退休人员。他们在管理中了解并领会了日本管理风格的优点，他们想在士麦那新建厂推行这种管理方式，但是在美国国土上，在美国文化的氛围中，日本管理风格能够行得通吗？对工会的作用有不同的认识，这不仅仅是个理论问题，一个没有工会的工厂在田纳西州可能生存吗？反过来说，又有另一个方面的问题，如果建立起美国式的工会，士麦那工厂能保持其竞争优势吗？尼桑公司在美国遇到的情况，正是外国公司在东道国常常遇到的一方面有一些对外国公司有利的条件和机会；另一方面，又有很多对外国公司不利的因素。能否利用机会，化解不利因素，其中包括必要的折中和妥协往往是管理者走向成功之路的关键。国内成分法律严重地妨碍了尼桑的经营。考虑到尼桑的经济实力，以及尼桑为田纳西州带来了当前和长远的经济利益，尼桑能否说服有关方面放宽对尼桑的要求？统观全局，士麦那的尼桑新厂最终能否成功？ 案例二维多利公司（1993年）当维多利公司的老板柯德罗万审查他的月度收益报告时，对于各项数据所显示的情况怎么会变化如此之大，他仅能摇头而已。柯德是一个成功的企业家。，他已经创立并培育了一个具有获利能力的企业。但在某些方面，他感到已陷入了一个长期的、毫无胜算的局面。现在的问题是对于他的企业所面临的困境应该采取什么样的行动。大致说来，柯德的企业还是有利可图的。但是，自从竞争对手布洛克布斯特公司进入这个城市以来，柯德的维多利公司的利润就变得相当小了，并且公司停止了成长。所得的利润不足以使他还清自己的债务，仅够维持生计而已。此外，卖掉他的公司以获取足够的资金还清债务，并随后成立另一家公司，这样的出路也不太理想。在考虑面临的处境时，柯德评论说：我曾真的希望维多利公司扩展到几个相近规模的城市去。在竞争对手布洛克布斯特到来之前，财务计划一直都是相当精确的，并且财务计划也表明扩展业务是可能的。我认为我的公司正在快速成长，并且把我所能提供的大量资本投入到了公司。我甚至也曾希望为公司找一个合作伙伴，一个有兴趣的合作伙伴。但是，现在我感到我的时间和资本都没有得到好的回报。目前，几家当地公司被挤出了市场，但好消息是自从布洛克布斯特公司进入这个市场以来，市场总的容量增加了，其市场营销策略把更多的消费者带入了市场。和布洛克布斯特公司的竞争，使我已经厌倦了我所能想到的获取市场份额的每一件事情。增加收入的唯一方法好像只是提高租金价格，但低价正是我最好的市场营销策略。如果提高价格，我怕会失去许多的市场份额。一、柯德罗万及其商业背景柯德罗万读高中时，就成立和经营了一个草坪服务公司。那时，他一直对拥有自己的公司颇感兴趣。在九年级时，柯德就开始用家里的割草机为邻居修剪草坪。到高中毕业时，他的草坪服务所获利润足够他买一个驾驶式割草机、两个小割草机、两个风机、两个草坪松沙机、一个修边器和一个修剪器。同时他也不得不雇用三个高中的朋友以满足其服务扩大的需求。来自草坪服务公司的利润足以支付柯德的大学费用，并且在4年大学期间，他一直经营着他的公司。柯德专修商业，并且精读了“企业家”和“小企业管理”这两门课程。在大学二年级期间，他开始调查录像带出租业务，这些业务在当时是相当新的。调查之后，他写了一个关于录像带出租业务的研究报告。该报告包含一个建立小型录像带出租店的商业计划，在出租店中，约有l00部录像带的库存。到大学第二年中期，柯德认定自己应该建立一家录像带出租公司，地址选在他家乡一个闹市商业区的一家空的零售店。二、维多利公司的第一个三年在毕业之后的1987年，柯德成立了维多利公司：一家店面为20平方米的录像带商店和一个有着500部录像带的出租部。地址设在北卡罗来纳的勒克新顿，这是一个有着约28万人口的城市。维多利公司的业务进展不快，但在6个月之内就开始盈利了。柯德尝试了几种创新性的营销策略：家庭送货上门服务，10盘出租带后有一盘免费出租录像带，以及在店里或在录像带送货上门时附带卖软饮料和爆玉米花。为了降低开办公司的费用，柯德在家和父母生活在一起，并且自己只拿500美元一个月的工资。第一年的收入是64万美元，而所有其余的资金都用于购买录像带。第一个营业年度结束后，柯德决定扩展业务，设立第二家更大的商店。在一个小型的主要为邻近区域服务的商业中心内，有一家10平方米的零售商店可供利用。为了开办第二家公司，柯德用他所持有的一些公司的股票作为抵押品，从银行借了8万美元，这笔贷款是7年期的，在贷款期内仅需支付到期的利息，在7年之后一次性到期还本。新商店有3000部录像带。通过专业录像带公司，柯德购买了所有新发行的影片。为了扩大录像带图书馆的规模，他从一家公司购买了2000部用过的录像带(这家公司专门从事为破产的公司销售录像带的业务)。在接下来的两年里，维多利公司的收入持续快速增长并且经营一直获利。后来柯德继续把所有的利润投入到购买录像带。在第二年内的收入增加到了17，3万美元，第三年则增加到了278万美元。三、持续增长当位于勒克新顿的最繁华的商业区的一家零售店决定搬到位于城市郊区更大的办公大楼时，开设第三家公司的机会就成为了现实。商店包括300平方米的空间，足够展示12万部录像带。柯德和商店订立了3年期的租约，并在1990年的秋天开办了第三家录像带出租店。现在维多利公司在勒克新顿的三个主要的商业区都拥有了自己的商店。新的维多利商店为其视频录像带使用开放式的展示架，顾客能够迅速而容易地找到他所需要的影片类型，检索也变得迅速而容易了。由于使用了新的计算机程序软件，每个顾客的检索时间减少到了不超过30秒。此外，程序软件也提供了一种信息管理，柯德可以随时跟踪每一部录像带出租的次数、每个顾客租了多少部录像带，以及谁已经有了过期录像带。这个系统也使柯德能够较容易地跟踪每天、每周或每月的销售情况。由于开办了第三家商店和采用了有效的管理措施，维多利公司摇身一变，成了一个快速增长，并具有相当获利能力的企业。在随后的一年里，第三家维多利商店的出租量继续增长，并且公司的主要收入也来自这家新的商店。柯德继续执行着这样的政策：每租10部录像带赠送一部免费录像带，将每部录像带的出租价格降到每晚199美元，并且引入了一些广告。原来的两家商店的收入已没什么增长，但仍能获利。由于维多利公司的进攻性扩张和市场份额的提高，勒克新顿弱小的录像带出租商店被挤出了市场。到1991年夏天，原来柯德的17个竞争对手中，只剩下6家。柯德认为，他的进攻性定价策略、高质量的服务，以及对新发行影片的较好选择是他的一些较小的竞争对手失败的原因。6个幸存的竞争对手平均有不到1000部录像带的库存，没有哪一家超过1600部录像带。柯德估计，在1991年初，勒克新顿的所有录像带出租店每年加总的收入约有60万美元。对于全国范围内录像带出租连锁店的增加，柯德并不是没有察觉。他也参观了附近城市的几家竞争对手的商店。在他参观期间，柯德打算看看别的视频出租公司都在做些什么，他能从中学些什么。他也参观了布洛克布斯特录像带商店，柯德估计布洛克布斯特商店每年至少需要60万美元的收入才能有所盈利。因此，柯德认为勒克新顿如此之小，它对大的录像带出租连锁店不会有什么吸引力。他也认为维多利公司三家商店的经营不比国内任何一家全国性的连锁店差(其中也包括布洛克布斯特)，至少是同样好。由于认为维多利公司在勒克新顿的市场地位是稳固的，他开始支付给自己可观的15万美元的年薪。此外，他决定开始还清第二笔20万美元的贷款(这笔贷款是为开办第三家商店而借的)。为了获得最新的一笔贷款，柯德把他拥有的所有资产都作了抵押，因为他认为这些商店是一种优秀的投资。1991年夏天随着每月销售的增加，柯德有理由相信视频出租公司代表着一笔很好的投资。四、强有力的竞争8月份，布洛克布斯特娱乐公司宣布它将在勒克新顿建立一家商店。布洛克布斯特虽是一家很年轻的公司，但也是美国最大的录像带出租连锁店。布洛克布斯特从1986年的19家商店成长到1991年的2829家商店(其中1805家为公司所有，1024家为特许分销店)，并且年总收入约12亿美元。布洛克布斯特商店一般有8000部到14000部录像带，店面规模从400平方米到1叩0平方米不等。1991年，布洛克布斯特公司所有的1248家营业期超过1年的商店平均的月收入为75万美元。虽然美国的消费者花在录像带出租上的费用增长缓慢，布洛克布斯特公司相信：通过建立大商店，拥有比其大多数竞争对手更多的可供选择的录像带，它有机会从较小的竞争对手那里获取市场份额。作为美国最大的录像带出租连锁店，布洛克布斯特公司在市场营销和大规模采购方面都拥有优势。布洛克布斯特的标准定价是每部录像带两晚35美元，但各地的商店有一定的相机定价权。1991年秋天，几乎是在正对柯德的维多利商店的对面街上，布洛克布斯特建立了一家新的商店。它花了31万美元买了一块场地，然后租了一幢640平方米的房子(该建筑物是按他们的标准建立的，为此它订立了一个长期租赁协议，在第一个3年每平方米的租金是85美元)。整个建筑物的装修再加上录像带的成本约为375万美元。布洛克布斯特为盛大的开业宣传花了15万美元以上。总计起来，布洛克布斯特公司在建立它的勒克新顿商店上花了约835万美元。而维多利公司建立相同规模的商店仅花了2万美元。布洛克布斯特的营业成本和维多利的营业成本差不多。因为它们的检索设备相似，两家公司都有相近的人工成本，而且两家公司对它们超过12个月的录像带都实行减价。五、布洛克布斯特对维多利的影响柯德决定不采取广告促销的策略，虽然布洛克布斯特公司举行了大规模的闪电战式的开业促销活动。他是这样着手应付竞争的：柯德为每一家出租店设立关于维多利公司的小册子。小册子提示出维多利公司的出租店比布洛克布斯特公司的出租店的租金低；维多利公司的出租店有一个新的游戏区域，在那里可以租到Nintenao游戏带；维多利商店是一个家庭娱乐商店；维多利商店是当地商店，对当地的学校事业有较大的支持。柯德认为他过去低价格的声誉，他的家乡关系以及彬彬有礼的服务是针对有着雄厚资金实力的竞争对手的一个适当的战略回应。他相信他甚至并不必试图跟上布洛克布斯特的广告预算，也不必在竞争游戏中一定要试图击倒布洛克布斯特。但是，他必须继续做他所擅长的，而非试着跟随布洛克布斯特的市场营销战略。然而，对每一部新发行的影片，他确实增加了购买的数量。随着新的布洛克布斯特商店的开张及其盛大的开业营销活动的出台，维多利公司的收入在2个月内下降了25，然后又开始缓慢地回升到它们以前的水平。在这2个月期间，通过为雇员提供简短的训练课程，柯德更加努力地试图提供优质的顾客服务。他设立雇员培训课程，但这些课程重点在于强调来自布洛克布斯特的竞争威胁以及提供最优质的顾客服务的需要。这些课程的要点是当顾客进行检索时，为他们提供指导，告知他们，在获得一部免费的出租带之前，他们需要租用了多少盘录像带；顾客保存录像带的技能，以及维多利公司在毫无额外索价的情况下为顾客提供送货上门服务，而这些服务在布洛克布斯特公司都没有。在随后的12个月里，维多利公司的收人达到了每个月接近4万美元的稳定状态，并且其正常季节波动也较小。在这期间，柯德运用了几种促销方法，其中包括在正常的出租业务清淡时间(星期一、星期二和星期三3个晚上)实行租一赠一的方式；给所有维多利公司的顾客邮寄小册子，小册子中包括光顾维多利商店较之光顾布洛克布斯特商店的优势的提示；并且柯德也提供免费的出租赠券。促销似乎帮助维多利公司维持了它目前的收入水平，但是，这些措施是要花钱的，它们导致它的三家商店的营业获利能力更低。为了提高维多利公司的获利能力，柯德检查了公司的运营情况，以寻找进一步提高效率的方法。通过研究他发现按小时的销售模式，能够更有效地安排雇员。他也使用由程序软件所提供的信息，以决定什么时候出租业务会发生，或者新发行影片的出租在什么时候会达到高峰。成功的维多利商店有两大难题：一个是究竟该购买多少录像带，票房收入的成功和出租业务的成功之间好像没有什么联系。当一部影片是第一次发行并用于视频出租业务时，柯德通常以每部约60美元的代价购买40部至60部视频录像带。在6周到3个月的期间内，对这些录像带的需求会很高，在此之后，需求将逐渐减少。第二个难题是，在需求降到不再有成功的录像带的水平之前，应决定在什么时候卖掉多少部录像带。一旦一部成功的录像带的出租达到了顶峰，柯德就会知道在一个较短的时期之内，对这些用过的录像带有一个相当好的市场。而如果在这个期间录像带没有被卖掉，这种录像带就既没有出租的需求，也没有重新售出的价值了。柯德通过仔细观察这些录像带的销售数据，他已经解决了第二个难题。对信息的分析帮助他在库存录像带的投资上最小，并且在一定程度上促进了现金流动。六、困境在布洛克布斯特公司在勒克新顿开店两年之后，柯德仔细地分析了维多利公司的财务状况(表10一l、表102)。他发现公司具有获利能力并且能够维持收入。柯德估计布洛克布斯特公司的到来增加了勒克新顿对录像带租用的需求，并且这种需求达到了一年约130万美元的市场。他认为布洛克布斯特的市场占有量是一年约70万美元，而少数几家幸存的公司年收入约10万美元。柯德认为目前的竞争形势相当明朗。维多利公司有一家商店与布洛克布斯特的商店在录像带选择、人工成本和经营效率上具有可比性。由于有更低的商店售成本(35美元/平方米对85美元/平方米)，维多利公司占有成本优势。但是，布洛克布斯特公司在使用它的购买力以更低的价格购买录像带方面有较大的优势。维多利公司的主要营销力量在于它更低的出租价格(199美元对300美元)，但是，布洛克布斯特公司运用更大的广告预算去吸引顾客(在北卡罗来纳的那个区域，布洛克布斯特的所有商店的出租索价都是35美元/平方米，而只有勒克新顿的那一家除外)。维多利公司12个月的收入状况（截至1993年6月30日） 单位：美元收入465958办公费26717购货成本*192204维修费6205毛利润273754广告费4290费用利息27395工资*105532总费用228154工资税11544税前收入45600公共事业20443税金10944租金23028净收入34656* 购货成本=购买价格录像带市场价值因为购买的大多数录像带在12个月的期间之后都要发生贬值，故采用这种方法。* 工资中包括柯德的工资15000美元 维多利公司12个月的资产负债表（截至1993年月30日）资产负债和所有者权益现金15274应付账款15429存货4162应付销售税2415预付费用1390应付工资税3270总流动资产20826总流动负债21114办公设备48409银行定期贷款247518设备和工件用具53400普通股20800视频录像带303131留存收益24153租用品增值39800负债和所有者权益总和313585累计折旧*（151981）总资产313585在勒克新顿，出租收入的增长从1992年开始就稳定下来了。1992年，全国范围内的布洛克布斯特商店销售额仅仅增加了47，而这些商店的经营期都超过了1年。未来的行业成长看起来并不光明，因为有信号表明，市场已走向成熟；并且更重要的是，电信公司正在加速努力，通过利用光导纤维技术建立联系千家万户的信息高速公路。这种信息高速公路使得人们能够在家中观看电影，并且每次观看都只需支付一定的费用。虽然，这种技术仍然处于发展阶段，它向小城市的扩展仍需要多年的时间。但是，非常明显，光导纤维技术的长期发展威胁录像带出租业。展望未来，柯德感到：对于他的努力，维多利公司的营业净收入并没有为他的时间和资本提供高的回报。他仍然只能偿付他的银行长期贷款的利息，并且目前的现金流动也不足以让他迅速地还清银行贷款。柯德正在考虑几个可供选择的方案。第一个方案：将一夜的租金提高到249美元，以使公司更加有利可图，但是柯德害怕这样一种变动可能带来的后果。他也正在考虑雇用某人管理公司，以使他自己能找到另外一项工作。在过去他已经为工作尽了全力p并且正在再次考虑研究这种选择的自由。另一个方案是卖掉公司。当柯德考虑这些方案时，他也试着考虑可能被忽视的某种解决方案。分 析 提 示 与 思 考本案例是典型的问题型战略管理案例。柯德是一个有头脑的企业家，根据他的性格，你认为他会作出哪种选择呢?1针对视频出租行业的竞争现状和视频出租行业的发展前景，柯德是应该卖掉维多利公司，转向其他行业发展，还是应该继续在本行业发展?2如果继续在视频出租行业发展，针对企业所面临的困境，增加收入、提高获利水平是否是柯德目前的主要任务?为什么?3针对布洛克布斯特公司的竞争，柯德是应采取跟进策略，还是应保持原有的特色经营?在特色经营方面，你还有什么新的想法?4如果你是柯德，在上述一系列分析的基础上，对公司的发展你能拿出一个什么样的战略方案?案例三长虹的扩张战略1996年3月26日，四川长虹宣布对其彩电让利销售，降价幅度为8%-18%。此一降价举措在中国彩电业形成了多米诺骨牌效应，引发了一场价格大战。深圳康佳随即作出反应，“谁升起，谁就是太阳”，降价幅度每台最高20%，最多每台降价1200元；熊猫集团也在7月打响了降价战役，并宣称：同类产品，熊猫价格不高于其他国产品牌；广东TCL也不甘落后，很快推出名为“拥抱春天”的让利行动；上海金星为了守住其固有份额，也开始在质量、服务上大做文章长虹此举使国内彩电业迅速动荡了起来，降价对国内一些中小彩电企业造成了极大的威胁，使其濒临困境；但与此同时，长虹、康佳的市场份额却有了明显的提高，并且彩电行业的市场集中度在降价后亦有了进一步的提高，这表明，降价后的市场份额也进一步集中掌握在包括国内、国外品牌的几家彩电巨头的手中。降价之后，各界人士议论纷纷，先是对长虹此举的目的大加猜度，其后又对降价的方式及其后果大作评议，褒贬不一。一、彩电业发展历程及趋势改革开放后，我国的彩电工业开始了飞跃。到1988年，全国已有黑白、彩色电视机生产线共200条，总产量为2867.8万台，其中彩电为1027.8万台，我国彩电的产量第一次突破了千万台大关，彩电在电视机产量中的比重已达41%；从产品规格来说，彩电生产与销售主要集中在37cm、41 cm、47 cm、51 cm、55 cm几种，其中又以37 cm、47 cm为最多，全国各地除引进彩电电视机生产线，还引进了为彩电配套的主要元器件生产线，1983年国家在陕西咸阳引进日本技术建成了我国第一个彩色显像管厂。然而，由于彩电行业的高利润使得各地彩电生产线纷纷上马，80年代中期仅国家定点的彩电生产厂家就有57家，各地点得出名的彩电品牌就有100多个。彩电生产线的重复引进，重复建设致使彩电市场逐步由供不应求转向供大于求，生产线利用率不足、资源浪费的现象在80年代末期十分严重。1989年8月，四川长虹开始了第一次降价行动，引发了彩电行业的价格战，在这次战役中，一些规模小，成本高的彩电厂家纷纷落马，到1993年，原先57家彩电定点企业中已有26家被排挤在外，国内彩电生产企业减少了近一半，与此同时彩电行业的集中化趋势逐步得以体现，出现了四川长虹、深圳康佳、南京熊猫、上海广电等年销量逾百万台的大型彩电集团，其中，四川长虹的彩电产量已达140万台。目前我国彩电行业现有生产企业92家。其中超过80%的企业年产量低于50万台。年产量超过百万台的彩电生产企业仅有四川长虹、深圳康佳、南京熊猫、上海广电几家，故从总体上来看，我国彩电产业结构处于规模小，经营分散，产业集中度低的态势；且又由于现有彩电总产能为3600万台，但市场需求仅有1600台，故彩电生产企业目前也处于产能利用不足的状况。与此同时，一些国际知名企业，如松下、索尼等也以合资的形式进入中国彩电行业，索尼公司投资4.1亿美元，跟上海几家电视机厂合资，完全建成投产后，可年产索尼牌彩电300万台；飞利浦公司在苏州合资，年产飞利浦牌彩电近百万台；三星集团在天津扎根，年产三星牌彩电100万台；松下公司除投资彩管外，还在山东生产松下牌彩电。全国彩电零售总量在1983-1988年经历了一个高速发展的时期，其后稍有回落，继而便以每年约10%左右的速度增长着；而城镇彩电零售量在1980年-1988年增长较为迅速，此后每年报零售量有所回落，1991-1994年发展速度始终保持在3%-5%之间，农村彩电销售量在1980-1983年始终为0，但自1984年开始，销量便以比较高的速度迅速上升，1994年已达776万台，几乎占了全国彩电零售总量的2/3。从各品牌所占的市场份额来看，降价前国产品牌的前三位分别是康佳、长虹和熊猫。而进口品牌则以松下居首。国产品牌的总体市场占有率在3月份的时候为68.4%。而同期进口品牌的市场占有率为31.6%。二、 四川长虹的发展历程、现状及其降价行为四川长虹电器集团股份有限公司是一家上市的股份有限公司。自其成立以来，长虹公司在当地政府的支持下不断追加投资。在四川绵阳80多万平方米的地盘上建起了17条彩电装配线及其大量先进的配件生产设备。其平均月产量达到40万台，平均1.69秒生产一台彩电，实现了规模生产。1996年中国电子报公布的百强企业排序中，长虹公司以其69.335亿元的销售收入跃居全国电子行业首席。四川长虹自其发展初期，便树立了较强市场竞争意识，从销售方面来看，长虹公司实行了全员销售，公司不仅在机构设置和人、财、物等方面加强了销售部门的力量，并且公司总经理亲自抓销售，副总经理以上干部，每年有一半以上时间在外跑市场，现场售货，听取意见。与此同时，公司建立了庞大的市场销售与售后服务体系，目前已在全国27个省市建立了3600多个销售网点，为全国80多个经营地区选派了上百人的专业维修人员，在全国设立了1500多个联保点和555个特约维修站。长虹公司亦十分注重技术改造和新产品的开发。自其发展至今，长虹公司亦已经历了从引进国外生产技术和设备到与外国公司联合设计、分工制造，最终达到自行设地、制造生产线这三个阶段，公司每年拿出占销售收入3%以上的资金，采取填平补充，梯度推进的技术方针，从彩电和平的前端到终端，进行系统技术改造。1991-1995年，公司投入技术改造的总投资累计为4.5亿，由此新增销售收入与投入资金之比为23.5:1，目前，长虹公司在产品开发上已能做到生产一代、研制一代，储备预研一代的水平。长虹公司近期的目标是力求夺取35%的市场份额，创造世界名牌，力求通过3-5年时间发展成为销售收入超过200亿的国际化、集团化的大型企业集团。此外，长虹公司打算改变其“独生子女”的政策，要组建家电城，除了突出发展电视机，还要发展空调器、微波炉、小家电等，以形成以彩电电视机为龙头，兼容其他门类的格局。1996年3月26日，四川长虹以“产业报国，振兴民族工业”为口号，拉开了其降价的序幕，总体降价幅度为8%-18%，其中长虹对其53 cm彩电降价幅度为10.2%，降价金额289元；其64 cm的彩电降价幅度为14.1%。降价金额为668元；其74 cm彩电降价幅度为18%，降价金额为1337元。但相比较而言，降价后的长虹彩电同国产平均水平并无明显优势，这说明它只是在高价位基础上的价格回落，但其先入为主的降价促销策略取得了相当大的广告轰动效应。长虹此次降价，行业内外反响强烈，针对长虹降价的动机、目的有各种各样的猜测，对此，长虹公司总经理倪润峰于1996年10月3日在经济日报上刊登了“长虹为什么降价”一文，他在文中将此次降价的目的解释为为了抵抗洋货，争夺大屏幕（64 cm以上）彩电市场，他认为“彩电市场的焦点是大屏幕，洋货大举进攻的是大屏幕我们认为，应在洋货尚未全面占领自己市场的时候自己先降价，而且是大幅度降价长虹经次降价主要是64 cm以上的大屏幕”，针对此次长虹“单方面降价”的指责，倪总解释道：“目前国内厂家太分散，大小不一，各有各的打算，不太可能商量通，干脆长虹先降，大有跟着降，客观上也形成了对洋货的统一战线。”三、几家主要竞争企业的反应深圳康佳集团原来是一个华侨办的加工小厂，然而经过10多年的奋力拼搏，它目前已飞跃发展为年销售额36亿元，年产彩电近200万台，拥有15大类450多种型号电子产品的大型骨干企业集团。90年代初，康传教适时提出了“股份化、集团化、多元化、国际化”的发展战略，基于这一指导思想，康佳投资内地，走优势互补集约化经营的路子。1993年2月康佳挥师北上，投资1800万元在黑龙江组建牡丹江康佳实业有限公司。1995年5月，康佳进军西北，与陕西如意电气总公司合资，组建西康佳电子有限公司。1996年4月，康佳在东莞，独资兴建的康佳电子城一期工程竣工。至此康佳“东北一西北一华南”三足鼎立之势也已形成，其产品就地生产，就地销售，扩大了规模并与此同时提高了市场占有率。1996年13月，其占有率分别为1846、13.5%、1576，始终保持着行业中第一、二名。1996年6月6日，继长虹降价之后，康佳在全国范围内实行大幅让利销售，从37cm至74cm所有品种康佳彩电全面让利，最高让利金额为1200元台，最大让利幅度达20，并且康佳作出承诺：所有康佳彩电从出售之日起，实行三年免费保修，全天候服务快车，24小时售后服务热线。康佳这一降价举措使得原本不平静的彩电市场愈发动荡起来。对于康佳这一降价反应，康佳集团总经理陈伟荣解释道：“我们出于三个目的而降价，第一，和其他兄弟厂家一道，共同抗衡外国彩电及大量走私彩电的入侵第二，回报消费者。第三是为了在新“一轮的经济周期中占主导地位，这样有利于扩大我们的市场占有率，有利于形成规模经济，有利于迎接复关。”同时陈总表示“康佳这次降价是经过充分研究论证。在形成规模经济、拥有降价实力并经过周密准备的情况下作出的慎重决策，预计今后降价后，康佳的产销量将增加30一50。康佳在降价之前，已就原材料采购价格与供应商多方协商，下调幅度较大，同时通过强化内部管理，企业各项成本费用大大降低，此次降价是经过充分准备后的结果，降价不会影响企业的利润水平，相反降价将有利于康佳产品市场占有率的提高，有利于扩大康佳产品的覆盖面以及增强品牌的影响力。”南京熊猫是另一家年产量过百万台的大型彩电集团，与长虹公司集约化发展道路所不同的是，熊猫集团是通过兼并江苏省十余家中小彩电企业发展而来的，由于国有企业的些现实状况，熊猫集团在发展的过程之中也不免背上些“包袱”，规模经济难以形成，成本上略有劣势。针对此次由长虹所引发的价格大战，熊猫集团的具体做法是：在“敢与洋货比质量，比性能，愿与国货比价格，比服务”的口号声中，熊猫集团宣布对其64cm彩电让利6001400元，最大让利幅度24；熊猫53cm以下彩电让利100300元，最大让利幅度16，同时作出承诺：全国实行24小时熊猫热线电话服务，熊猫大屏幕彩电实行上门服务。值得重点提出的是，此次熊猫集团还特意公布了国家广播电视产品质量检测中心的报告，该报告认定“熊猫彩电的主要性能业已达到并部分超过国际标准”，其目的是突出其品牌的品质出众的形象。上海广电公司是一家拥有SVA、金星、凯歌、飞跃等著名商标的股份制企业，其年销售彩电和黑白电视机近400万台，其中彩色电视机年销量已达百万台，尽管其重点品牌“金星”在全国的市场份额不高，但在上海，其“金星”牌彩电的销售量占地区销售总量的比例一般超过20。针对此次价格大战，广电公司认为“市场竞争业已摆脱单纯使用价格竞争这一方式，开始走向性能、质量、款式、服务以及性能价格比的综合竞争。故此，他们对此次价格战的重点是放在质量保证及维修服务上，他们推出了全部产品质量跟踪全部维修质量跟踪，全部上门维修服务的“三全”服务举措，并着力于扩大销售网点，在市内将金星销售专柜扩大到了50多个，销售网点扩充到了200多个，并在市外将销售网点扩充到了300家大商场，同时，广电公司于降价前后在市场上提出丁具有多功能中英文菜单式屏幕显示遥控系统，超重低音等功能的53cm，64cm，74cm彩电。至于价格，广电公司不降反升，4种“金星”74cm大屏幕彩电每台涨价100元。此外，广东的TCL亦对其王牌彩电推出了双重赠礼还有大“进口彩电”对此次国产彩电降价行动似乎是持壁上观的态度，他们认为由于国产彩电与进口彩电的消费层次不同，国产彩电的降价对于进口彩电的销售不会有太大的影响，故索尼、飞利浦、松下等品牌仅对其74cm彩电降价5左右，其他规格彩电的价格则维持不变。四、降价后的市场反应自3月底长虹率先降价以来，彩电价格呈一路下滑趋势，8月份与3月份相比，53cm彩电的平均零售价格由2935元台下降到2679元台，降幅为87；64cm彩电的售价由5026元台降到4257元台，下降153；74cm彩电的降价幅度最大，为185，即由8771元台下降到7145元台，消费者每购买一台74cm彩电，就少支付1600元。长虹降价之后、各大国产品牌彩电生产厂家纷纷推出应战措施，在降价、促销、服务等方面大做文章，以期保住、巩固、扩大自己的市场。从彩电市场5个多月的价格运行轨迹来观察，大多数国产品牌的价格都有不同程度的降低，8月份与3月份相比，53cm彩电零售价格的降幅最大的是熊猫与厦华，为13左右；其次是康佳与长虹、价格分别下降94和102：64cnl彩电零售价格降陷极大的分别是长虹、康佳，降幅分别为141和119；74cm衫电两个降幅最大的品牌为康佳与长虹，分别为258%和18。此次彩电降价的第一个结果是扭转丁往年的彩电销售运行轨迹。过去几年监测数据表明，46月是彩电销售的淡季、销量一般是呈下降的态势。然而3月未的价格下调信号大大刺激了彩电的销售，创造了淡季不淡的奇迹自4月份开始，彩电销售不但没有下降，反而月月攀升，6月比；月上升43，7月比6月增长4.7，8月比7月的增幅更大，为101。与1995年同期相比，彩电销售更呈现上扬趋势。1996年一季度彩电销售量同比增长106，二季度增长202，78月为294，同比增长率呈上升趋势。由此可以预计