摩托罗拉：百年大计培训为本(二)

摩托罗拉 百年大计培训为本 二 广东黄页 培训的力量 课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息 例如在亚洲 美国课堂教材在有 关运动的比喻为家庭故事所替代 但在有些方面则要求一致性 例如 EMPOWERMENT 授权 是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键 但在许 多语言中 如日文 中文 德文等 都没有准确的对应词 因此 在这些国家 中摩托罗拉人就直接使用这个英文词 摩托罗拉公司培训并不局限于自身 它很早就知道如果外部供应的零部件质量 很差 那么公司产品的质量标准就难以达到 然而 某些供应商却假装知道该 如何运用质量保证方法 承诺他们根本无法达到的特殊要求 位于得克萨斯州 奥斯汀的芯片厂 负责工艺流程的经理克里斯托弗 马格尼拉说 对此 我们 通常的做法是中止相互怨恨 采用补救办法 马格尼拉为供应商组织一个班 培训有关统计工艺流程控制的知识 对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益 在日本公司则正在设置 一些课程向推销人员 工程师和客户讲解新的 POWE PC 微信息处理器 公司的 教育培训也不是为了出口 原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在 美国讲授 对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说 看一下在奥斯汀新建 的 MOS 11 芯片工厂是很必要的 该工厂制造某种世界上最精密的芯片 其电 路线仅有 1 2 微米 相当于人的 1 根头发的 1 200 先进的芯片工厂一般需要 3 4 年才能开工 而摩托罗拉公司仅用了 18 个月就开工了 上述成功的秘密在于 外遣工作队 120 人被派往世界各地实习 以成为即 将安装在这座工厂的有关设备专家 斯蒂文 亨德森技师就将他到摩托罗拉公司 后的头 13 个月时间花在路上 他说 在办公室的许多人甚至不知道我是谁 他的大部发时间花在摩托罗拉 公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片设备供应厂 中 这家供应商是硅谷集团公司 摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了 一个生产设备模型 为了取得实际操作效果 他们使用成千上万个每个价值 100 150 美元的晶片 而且用完就扔掉了 这样做虽然成本昂贵 但却使操作人员和技术人员了解这 种设备 找出设备问题所在 并为奥斯汀工厂写出了培训报告 因为有了上述的准备 MOS 11 工厂在生产第三批商品时 就创造了公司生产 完好晶片的纪录 它没有公布数字 由于有了这种新的生产能力 摩托罗拉 公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供用者 这种存储 器主要用于微机和其它产品 培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件 在爱尔兰的 斯沃兹 位于都柏林城外 有一个无线寻呼机和收发两用无线设备生产厂 其 工作队中 80 的雇员接受过培训 取得在这种工作队中工作的资格 要接受 7 天的培训 最近 在一个星期二上午 这家工厂的 浪费现象督察小组 在咖 啡厅开会 商讨如何通过使用更小的一些海运包装盒 使工厂每周节约 250 万 美元 在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似 的活动 在这里 工人有权安排生产过程 也有权否决对具体个人的聘用 公司副总裁 理查德 钱德勒已经能把在车间的技术和管理人员抽调研究 设计和顾客服务等 部门 因为尚无可靠标准来衡量培训的效益 摩托罗拉公司以如此之大的人力 物力 和投入培训是冒了很大的风险的 80 年代中期的一项尚有疑问的研究表明 每 1 美元培训费可以在 3 年内实现 30 美元的生产收益 摩托罗拉公司也宣称 攻关小组 和其它类似的工作小组已为公司节约了 40 亿美元左右 但是 这类数字并不那么有说服力 到底是哪一种方式可以节约多少呢 奥斯 汀工厂负责组织与人员效率的经理加里 兰吉利的评价较为中肯 他说 我们把 培训当作信仰 并且深信 培训正在改善我们的最终财务成果 但在工厂 365 天连续开工的情况下 我们没有时间停下来看一看培训计划是否在带来 明显的好处 缺乏过硬的根据就去行动 这对一个事事经过计算 连供应午餐都要 斤斤计 较 的公司来说是非常寻常的事情 一个明显的问题是 培训是否已经搞得过 头 另一个问题是 公司是否会因为雇员传授每一工作的每个细节过程 而抑 制雇员的主动精神呢 奈格斯太尔公司行政主管布赖恩 麦考利说 他们与摩托 罗拉的生意谈了 18 个月才结束 而与 MCI 通讯公司的生意仅用 4 天半就谈妥 了 他说 摩托罗拉公司就做不到这么快 一些摩托罗拉公司的人也提出 教 师们没有花费足够多的时间来讨论正在产生的问题 譬如鼓励创造性思维的问 题 或者多方面利用工作场地的问题等 永不停滞的步伐 在培训之外 摩托罗拉尚有许多成功的秘诀 如市场战略 摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针 他们认为 市场占 有率是一家公司是否能够继续发展的关键 因为由此可以判断出在竞争激烈的 市场中 顾客需要的满足度是不是得到提高 企业内部的生产效率是不是在上 升 摩托罗拉在营销策略中也不断保持攻势 摩托罗拉的原则是对任何可能有潜力 的市场均不放弃 而且提早积极筹划 早在 1988 年的营销计划中 摩托罗拉就确定未来有可急速成长的几个市场 印 度和巴西 之后又展开了对东欧及中欧市场的进军计划 1986 年摩托罗拉就已 向中国销售移动电话 大规模挺进中国市场 1986 年 在摩托罗拉董事长罗伯特 高尔文中国之行后 公司进行了 4 年的中国 市场调查 建立起摩托罗拉中国发展战略 1992 年 6 月 摩托罗拉中国生产厂 正式破土 但公司承认近年来中国的经济发展使摩托罗拉原有的中国计划显得 保守 这个世界上最大的移动和手持蜂窝电话生产厂商 1993 年接到了其通讯 部有史以来最大的一笔来自中国的 1 亿美元的国际定单 巨大市场引力使摩托 罗拉在中国的员工计划扩展了 10 倍 他们希望到本世纪末公司在中国的员工总 数从目前的 2500 增至 2 万人 目前 摩托罗拉在中国投资 2 8 亿美元 不久将另外投资 3 亿美元 到 2000 年 摩托罗拉在中国计划投资将达 10 亿美元 著名的 G9 组织设计策略 摩托罗拉不仅重视研发投资 在新产品研发速度上也超越世界同业许多 英特 尔公司实际花费 2 3 年的研究项目 摩托罗拉经常只要 1 年半就可以完成 这种成效主要得益于该公司自行创造的组织结构 该结构基本上是采用 矩阵 式组织 它包括 4 个 地区类 的业务组织 分别为欧洲 中东地区 日本 地区 亚太地区以及美洲地区 另外 还有 4 个 产品类 事业群组织 分别为半导体 通讯器材 一般系统 及政府系统技术等 由 地区类 与 产品类 交叉构成了矩阵式组织结构 这套模式也被用于研发课题的推动之中 并且发挥了极为良好的效果 例如在 半导体事业群就有著名的 G9 组织 它是由 4 个地区的高级主管 以及事业群 所属的 4 个事业部高级主管 再加上一个负责研究发展的高级主管 共同联合 组成一个横跨地区业务 产品及研发的情况 该小组直属一位副总裁指挥 时刻走在市场前面 1992 年摩托罗拉为向拥有 CPU 市场 74 占有率的英特尔公司进行挑战 经过长 时间的磋商后与 IBM 及苹果两大电脑公司进行策略联盟 由摩托罗拉供应 CPU 给两大电脑公司 这项商品定名为 POWER PC603 由于该公司具有半导体技术 及低成本优势 目前此产品已在市场上打出知名度 并拥有了 8 的市场占有率 另外 摩托罗拉目前正进行着一项宏伟的卫星通讯计划 这项计划将推出 66 个 轨道环绕卫星使用的通讯系统 让世界各地任何地方使用移动电话的人 均可 以跨越国家而直接通话 为了实现这项计划 已成立了一家包括日本 德国等 在内的跨国合资公司 总投资 15 亿美元 其中摩托罗拉将出资本总额的 20 3 该系统预计 1998 年正式营业 据称届时基本费与通讯费都会出乎意料的便宜 按照这个设想 到那时由于科技的突破 人们手持移动电话可以轻而易举的随 意与世界各地进行通话 人才为本 摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点 其管理哲学又是什么 该公司副总 裁格林 托克尔精辟地总结道 我们的原则是善用各国优秀人才 对优秀人才 保持尊敬并予以权限 唯有尊敬与授权 才会让人有担起责任的使命感 然后 才谈得上创造出好的成绩 摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使 事业不断发展与壮大 摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心 规定对每一个职工的技 术培训一年不少于 40 个小时 一些有培养前途的骨干还被送到国外深造 而每 个员工 则要把自己当作大家庭的一员 彼此间以诚相待 相互信任 这种气 氛渗透到工作的各个环节中去 比如说 员工上下班 不实行打卡制度 这在外资企业中是罕见的 因为公司 每个人的觉性 如果违反了制度 职工会自动辞职 例如 有一名职工违反了 医疗报销制度 提出辞职 离开了企业 这对每一个员工都产生了触动 摩托罗拉公司设立了 畅所欲言箱 和 建议箱 员工可随时抽取表格 署 名填写有关建议和意见 公司主管领导必须及时给予答复 有一次 一名职工 因食堂菜咸提了意见 很快得到反馈并做了改善 各种合化建议 都有答复 即使目前执行不了 也要有说明 以保护大学的积极性 同时 每个员工都要积极参加公司组织的 TCS 小组的活动 TCS 就是 让顾客 完全满意 的英文缩写 这个 顾客 的内涵是广义的 除了产品用户之外 还包括公司内部的下一道工序 目标是以最完善的工作质量 赢得下一道工序 的满意 职工利用业余时间 针对工作中的某一难题 通过集思广益 来决定 问题 选定方案 采取行动 评价结果