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一汽_大众汽车备件供货流程改进第一章一汽-大众备件供货流程现状及存在问题第一节国产化外协备件供货现状一汽-大众公司成立十五年来，已有180万的用户群，包括大众、奥迪两大品牌十余个车型，与之相匹配的备件业务从无到有，现在已形成覆盖全国，年销售额三十多亿的大市场。一级零部件供应商多达422家。分布在全国有11个备件中转库、139家奥迪经销商、436家大众经销商。华东区域备件供货厂家首先实现无锡库直送业务，计划2007年再开展大连、武汉两家。与市场形势发展不相适应的是备件供应存在许多问题，往往是用户买了车，却买不到备件或是要等很长时间，导致一些用户转而到销售的灰色渠道中购买假件、劣质件。时间一长，影响整车性能全面下降，不仅耽误了用户的正常使用，也降低了用户满意度，最终直接影响到了公司在用户心中的整体形象。例如2006年，一汽大众的整车销量是35万余辆，而备件的一次供货率（价值）不到75%。尤其是国产化外协备件的供货情况更为严重，以2006年上半年为例，备件欠货额竟高达1.3亿人民币。其中：金属国产备件欠货额高达4065万，涉及20个厂家，200余个品种；非金属国产备件欠货高达592万，涉及上百个厂家，近千个品种；电器国产备件欠货高达6047万，涉及37个厂家，近300个品种；国外采购及自制件的备件欠货近3000万；再来看一下我们同行的备件现状：-上海通用汽车备件的一次供货率（价值）达到95%以上；-日韩汽车企业的汽车备件供应几乎不存在紧缺和延时现象；-上海大众也是德系企业，汽车备件供应比我们做得好，一次供货率可达到80%左右。俗话说：“巧妇难为无米之炊”，提高汽车备件供应能力已是摆在一汽-大众面前迫在眉睫的问题！国外备件采购涉及到德国大众集团卡赛尔备件中心，欠货主要原因是到货周期长造成的，涉及金额不足欠货额3%，本文不做重点研究。自制备件涉及公司的轿车厂、发动机/传动器厂共六大车间，近700个品种，产生欠货有些特殊因：为满足销售公司计划外订单，2006年的整车生产计划从年初开始就频繁加产，生产线每天加班，周六也不休息，导致备件生产计划不能正常落实，并不存在生产能力不足问题。从下半年开始，生产渐渐走上正轨，备件生产不仅能满足当月需求，还可酌情考虑安排上半年欠货生产。预计到年底完成全年计划没有问题。第二节突出问题表现及其影响围绕备件供应工作，归纳出影响备件供货主要有以下问题：1供货能力不足，CKD件、自制件、外协件都存在；21824种外协件、33种自制件，系统中至今没有价格；3备件拆散程度达不到要求；4停产零件(EOP、技术更改、年型)的备件供货困难；5备件供货状态的特殊要求（包装、零件的特殊处理、送货周期）不能满足；6供货商有私自向市场外销行为,不保证备件供应；7已有程序文件及相关工作流程执行不利；8外协件售后服务索赔流程需优化、透明化；9对供货商的备件指标考核力度不够；10备件计划制订的工具和手段落后，影响计划的实施；11个别经销商有私自外采行为，一边说原厂备件价格高不好卖，一5边暗中销售假件，牟取暴利；12相当部分备件价格制定不合理，在市场上没有竞争力。已造成的负面影响：1对完成全年的备件销售目标、利润目标产生重大威胁；2用户满意度不仅没有提高，通过上半年的统计还有下滑的趋势，备件供应不利是主要原因之一；3备件市场份额被潜在对手瓜分，间接影响整车销售市场；4动摇经销商对一汽-大众品牌的信心；从长远看，还有灭顶之灾的隐患。备件业务是属于售后服务范畴的，“以前我们说IBM收入的百分之多少来源于服务，又说HP收入的百分之多少来源于服务，大家无非是听听罢了。”11觉得只要产品质量好，技术先进，就没什么后顾之忧。在竞争残酷的IT业每年有大批公司倒闭，员工失业。其中不乏精英分子与企业新星。而IBM与HP经过在中国市场二十几年的打拼已一跃成为业界龙头老大，它们成功的秘诀之一还是把售后服务当事儿，当成重要的事儿做。眼下备件业务已成长为一汽-大众最大的利润增长点之一，现存问题再不引起足够重视，任由其恶性发展下去，结局就是同行们把一汽-大众从备件市场中挤垮，直接影响到整车销售和企业发展。针对上述问题及造成的影响，公司成立专门项目组，由管理服务部负责牵头，采购供应部各专业采购科、销售备件部、三大生产厂、生产管理部、公司审计室、控制部等相关部门参与。项目状态要求实时向经营管理委员会进行汇报。项目目标是重点进行汽车备件供应流程的改进及优化，从而提高备件供货能力，保证备件年度销售及利润目标实现。经过几个月的前期调查与信息收集整理，在4月14召开启动会，会上明确定义了项目周期：十个月（2006年4月-2007年2月）总体目标：提高备件供货能力，保证备件销售目标及利润目标的实现；提高备件一次供货率，由70%提高到75%；提高售后服务满意度；一期目标：落实备件欠货1.3亿的责任部门；解决措施制定及实施完毕；与备件供货相关流程、程序文件的完善；现有流程执行情况审核完毕；沟通方式：项目例会，每两周的周五上午8:30-9:30，管理服务部四楼会议室各部门工作完成情况通报，遇到的问题研讨，制订解决方案每周五,项目最新进展状态报告提交控制委员会成员；阶段汇报会项目控制组成员汇报项目进展情况按需进行随时出现的问题，与相关部门、人员及时沟通解决首先，项目组要了解现有备件工作流程，了解组织机构。自制备件的采购流程与外协国产化采购流程是一样的，只是供应商由外协厂家变成公司内的三大生产厂。公司相关程序文件规定，如果外协供应商不能按备件部门提出的订单需求组织生产及送货，信息由备件管理部反馈给采购部相关专业科的采购员，由采购员负责向供应商催货，这主要是从规范管理的角度来考虑，保证公司对供应商的管理单位只有采购部一家，防止多家参与，发生混乱。结合现有机构设置及流程发现备件供应存在的问题大多数集中在订单生成及备件采购阶段。也可以简单地分成是采购流程中公司内部阶段存在问题及与外协配套厂之间存在问题。项目组就这两大块分别进行了详细的分析。8第二章备件供货流程中存在问题主要成因分析第一节采购流程中公司内部存在问题主要成因分析前面总结过的12个问题中有5个属于流程中公司内部阶段存在问题，下面就一一进行分析：11824种外协件、33种自制件，目前系统中没有价格没价格指的是系统中没有采购价格，备件的销售价格是在采购价格基础上乘以适当的百分比。目前一汽-大众所有整车及零部件在系统中都要有价格才能进行销售，所有经销商都必须与主机厂系统联网。目前已实现经销商在系统上实时采购，大众公司在系统上实时下载销售数据及自动财务核算。此问题主要是这样产生的：样件已得到认可（由产品工程部负责），采购部即将与厂家签订供货协议，此时相关备件信息按流程要求应该一并交给厂家确认，需确认的信息包括零件拆散程度、供货包装信息、运输周期信息、价格信息等等。信息应由备件部提交给采购部，采购部再提交厂家，期间需多次信息沟通。但目前备件部往往不能及时得到零件认可信息，包括采购部的信息有时都是从厂家那里得到，整个流程走反了。导致严重后果是新车已上市，但经销商有车没备件。曾经发生过这样的事情：顾客刚办完买车手续，兴高彩烈地驾车开出经销商大院，不到200米就撞车了，前保险杠报废，拖回店里买备件被告之暂时无货，结果让新车在店里呆了两周多。这位顾客对大众品牌的印象可想而知。近两千种系统无价格件中大部分为速腾车备件，此时距上市已有4个多月，售后不断接到大量无备件的报怨。项目组决定在两个月内基本解决这个问题。92已有程序文件及相关工作流程执行不利在公司已有程序文件中共有7个涉及备件工作，它们是外协件备件订货程序VASU09-3.1、备件管理程序VAAS04-4.2、预批量物流管理程序VALO01-3.2、EOP生产管理程序VALO36-3.2、更改控制(AEKO)程序VAPE14-2.1、技术更改工作细则VAPE20-2.1、年型修饰工作程序VAPE19-2.1。另外，各相关部门还制订了若干作业文件对上述文件做支持。梳理中发现，流程执行不利主要有三方面原因，第一是文件的可执行性差。现有文件写得过于繁锁，真按规定执行将会浪费大量人力、时间，效果还未必好；第二是相关部门的责任人图方便、走捷径，不从整体考虑工作。例如在厂家送样件做认可时，通过实验后应先出认可报告，把相关信息放到共享平台上进行发布，最后通知厂家取报告。备件和采购会有充分时间准备备件需求信息。实际操作中，有的零件之父图省事，报告直接交到现场厂家代表手中，计划着事后在系统中进行信息补录，后因其它事情干扰，就忘记进行补录。导致备件和采购最后是从厂家得到零件认可信息就一点儿也不奇怪了；第三就是相关流程文件缺失。现有文件还是几年前起草的，与现有流程已不相适应，尤其是一些新的流程点上没有程序文件支持，是项目实施要解决和补充的。3备件索赔流程需优化、透明化公司目前的外协件售后服务索赔职能在售后。索赔发生时，经销商首先要给用户换上新备件，然后在系统中填报索赔信息，同时组织索赔件的运返。公司本部得到信息后，开始核查信息是否无误，等索赔件到长春后再实际做一次查验，都确认无误后通知供应商发生索赔，同时财务系统直接从应付货款中扣除这部分费用。当经销商对索赔判定有异议时，只能向售后部门提出，流程中没有一个能代表第三方的仲裁角色。供应商认为主10机厂太强势，为了销售利润偏向经销商说话。生产供货是不敢停的，否则根据供货合同需赔付大笔费用。最有效的措施就是停备件供应。有的厂家欠货越来越多已形成恶性循环。大众品牌的玻璃升降器、CD碟机都是这样的例子。修改这个文件是当务之急，计划在年底前完成。4备件计划制订的工具和手段落后，影响计划的实施公司目前的备件要货计划是靠手工收集信息后，加上人为工作经验估算出来的，随意性强，科学性差。同一种备件有这样的情况发生：这个月一个零件都不要，下个月急需上千件，计划的波峰波谷差距惊人。给厂家组织原材料和生产带来很大困难，一旦供货不及时还可能被大众公司列到黑名单上。这种状态显然与一个现代化的轿车企业不匹配，究其原因是以前对备件不太重视的结果（2005年才开始有利润考核指标，之前只考核售后顾客满意度）。令人欣慰的是公司在2006年已开始着手解决这个问题，目前已完成了业务调研和系统硬件配置阶段，IT部门正就详细业务需求与备件部门紧密协作，争取2007年有一个专门的备件订货系统运行起来。5个别备件价格制定不合理，在市场上没有竞争力这个问题是从市场信息反馈中发现的。目前备件的销售价格制定实行的是简单加价法，每种备件基本上是在采购价的基础上乘以固定加价率。由本部控制部最终确定。控制部远离市场，除了加价率没有其它定价依据，定出的价格市场反映很差。易损的，不关安全的低值件，由于原厂备件价格高，许多顾客转而购买非原厂的假件，如小的塑料件、PVC件。一些价值大的，有关安全的重点件供不应求，常常缺货。如电器件、刹车片等。想要改变这种现状就要打破目前一刀切的做法，做到以市场为导向一事一议，一时一议。备件部门在2005年成立了专门的备件订价组，与控制部11门密切合作，及时反馈市场需求信息，给订价人员提供最真实的依据。相信随着工作的不断深入，这种状况会很快得到改观的。以上五个问题都是备件流程中公司内环节的，有了针对他们的原因分析，下一步就容易制定具体措施了。第二节采购流程中与外协配套厂之间存在问题主要成因分析汽车备件的采购管理是汽车企业全面控制成本、提高效率，优化供应链管理的重要部分。这个环节共总结出7个问题，下面一一进行原因分析1供货能力不足，CKD件、自制件、外协件都存在这是目前困扰备件供应最大的问题。CKD件主要是因为供货周期长（海上运输最少3个月）。CKD件的价值都比较高，为了减少资金占用，库存尽量保持在风险值上下。如果用户所需为CKD件又没库存，那么可能就要最多等上3个月。目前还没有什么好的办法，国内的德系、美系汽车公司都存在这个问题。自制件的问题前面已提过，2006年整车生产比计划超出太多，占用了自制备件的生产资源，随着计划的不断调整，这个问题会很快解决。另外，为了今后更加合理地利用生产资源，决定从2006年9月份开始，自制备件的生产计划纳入整车生产计划一并考虑（在整车库存增大，生产不紧或需减产时多安排备件生产，以前因为是两班人马负责计划，无法做到快速、灵活应变）。外协件备件供应问题就严重了，大多数欠货厂家确实是因为生产能力不足而造成的。公司在成立的前十年，产品就捷达一种，改型也没几次，更没有停产车型，产量也没有突破15万辆。相应备件供应工作很简单，12没有发现供应商能力问题。在商务谈判中关于生产能力只简单要求对方保证供应，具体的生产能力测算也只是在整车生产能力之外加30%左右的备件生产能力。近几年随着公司日益壮大和市场逐渐成熟，新品种新款型不断上市，仅宝来车就有老款、新款、两厢等几种不同车型，每种车型又有豪华型、舒适型、基本型等不同装备。加上捷达、高尔夫、速腾、开迪、奥迪等品牌，备件品种何止上千上万？！现在公司的产能已达66万辆，可同时生产十几个品种，去年就生产了35万辆。许多供应商是通用件的独家供货商，整车生产能力一上来供货能力（整车+备件）就显得很吃紧了，甚至经常影响生产。比如生产汽车灯具的长春海拉车灯厂，备件欠货额最高达8000多万，2006年平均每月影响整车生产停产两次。公司当初在选择供应商时，为了减少成本一种零件尽量选择一家供应商（大部分供应商的模具是主机厂投资开发，一套模具平均上千万人民币。有些更多，冲压模具要上亿），现在看来影响和风险是非常大的。今后供应商选择应遵循怎样的标准？更侧重哪个方面？是摆在公司高层面前的一道难题。2备件拆散程度达不到要求这是个老大难问题，也是顾客报怨最多的点之一，不只在一汽-大众，国内所有汽车企业都存在这个问题。简单地解释就是顾客永远希望花最少的钱，换最少的件解决问题，少到只换一个螺丝钉最好。一汽-大众目前的备件拆散程度是参照德国卡塞尔备件中心的零件总成拆散标准来制定的，应该说与国际是接轨的，也是比较科学的。结合中国目前的国情，目录组还在不断地更新着拆散标准。目前最难的就是供应商对这个拆散程度的认可，因为许多供应商也要从许多厂家采购原材料/散件来进行组装，他们当然希望供应与生产用件相同状态的备件，如果只需要总成的部分配件做备件，通常供应商会报较高的价格，以弥补他单独13采购增加的费用和生产成本。以奥迪的电动前座椅为例，总成里面的电机经常发生故障，使座椅调节功能失效，这个电机是座椅厂从欧洲采购的，为了供应备件，座椅厂要在每年已为生产配套订购了电机的基础上，平均每两、三个月再单独采购一些，时间和费用成本都比正常配套高许多。可以说与一个座椅总成的价格相差无几。3停产零件(EOP)、技术更改、年型)的备件供货困难这纯粹是信息沟通不畅造成的问题。正常流程中，零件发生任何变化，都有专门渠道流到备件及采购部门。实际工作中，备件往往得不到这样的信息，尤其是停产件的相关信息。它虽然在整车生产中已停止使用了，但还要保证已销售出去的那些汽车的备件供应（法规要求15年）。现在一些停产件的供应商要么已毁掉模具，要么已不是一汽-大众的供应商。如果能及时得到信息，备件就会提前做出要货计划（与正常要货不一样，可能是一次性要货，也可按新议价格要货，一事一议），市场就不会有报怨了。在1998年，老捷达的门把手由下压式改成直拉式，老模具在备件不知道的情况下随后就报废拆掉了。没想市场对老式把手的需求十分巨大，仅有的库存根本满足不了。没办法，轿车厂的维修车间专门申请资金自己又做了一套简易模具来保证市场供应。其实投资和回报是不成正比的，更谈不上经济效益，只是为保证市场需求。这样的事情每年都有几次，但不是每次都能再造简易模具来解决。4备件供货状态的特殊要求（包装、对零件的特殊处理、送货）不能满足这里有价格问题，也有二次包装供应商嫌麻烦的问题。有这种要求的备件都是一些价值较大，且易损坏的零件，例如车灯、车用电器开关、精密轴承等。目前厂家多采用与整车生产一样的供货包装。生产线每天平均上千辆车的产量，零件物流路线一般从供应商到大众物流中转库再到生产14线，路线是固定的，周转非常快。而备件需求量波动比较大，物流路线从供应商到大众备件库后，要经过再分装，然后发往全国各地经销商、服务站。周期都很长，什么样的路线状况都存在。零件在各个环节损环的可能性都很大。让供应商改变包装，就要增加成本，而备件采购价格与生产件采购价格是一致的，供应商当然不愿意了。甚至一些备件提高了采购价格，供应商也不愿费事派专人天天做备件包装，因此他们将特殊包装的价格报得很高，备件的特殊包装就一直没有实现。5供货商有私自向市场外销行为,不保证备件供应这是相当严重的违约行为，在供货合同中已明文规定做为一汽-大众的供应商只能向一汽-大众供应备件，不允许私自向市场销售。可是在利益的趋使下，一些供应商铤而走险，悄悄做着违法的事情。有的零件模具都是一汽-大众投资的，算下来公司是遭受了双重的损失。这样的供应商是我们应该重点审查的对象，做为供应商管理的负责部门，采购供应部应该认真思考并制订行之有效地措施。6对供货商备件供应的考核力度不够对供应商的考核公司有一套成熟的制度和标准，其中备件指标所占比重太低（4%），几乎不会对最终的考核结果产生什么影响。年终给供应商打分时往往会发生这样的事情：备件供应一分未得，生产供应全部满分，最后的结果是优秀供应商。或者最终的打分不是很高（不单因为备件还有别的原因），但对方是独家供应商，砍掉它公司的车就装不出来，短时间内还不可能有第二家被开发出来，最后还得给他颁发证书，还是要与他签供货合。这就是独家供货的弊病！7个别经销商有私自外采行为，一边说原厂备件价格高不好卖，一边暗中销售假件，牟取暴利这是与供应商私自外销一样的严重违约行为。它的后果甚至比供应商还严重，会直接损害一汽-大众在顾客中的信誊。原因也是利益的驱动。根本没有把一汽-大众当成真诚地合作伙伴。对这样的经销商一经发现必须清除出经销商队伍，同时为了避免这样的情况发生，还应在加强经销商管理上还要多下功夫。本章通过两节内容，重点对备件供应流程中的突出问题做了归纳与分析，找到节症所在，这些工作用了近一个月的时间。经过逐一分析，总结出主要原因有流程中涉及到的相关部门、人员对备件工作的重视程度不够，包括备件部门自身的从业人员；缺少IT系统有力支持；内、外部信息沟通不畅；对供应商、经销商的备件考核指标制定不合理或权重太小等几大点。期间召开了一次专题研讨会，再次明确项目范围。接下来的工作是解决方案的设计阶段。16第三章提高备件供货能力的解决方案第一节方案设计原则及思路问题点确认以后，项目组开始做解决方案。确定了目的：通过本项目组的工作将备件订货流程进一步理顺，以保证备件销售目标及利润目标的实现。方案设计原则：1先救“火”，针对每一个问题都制订详细解决措施，尤其是系统中无价格和1.3亿欠货这两个问题，项目一期（截止到2006年10月末）力争解决掉；具体解释一下，在十几个问题中，有些火烧眉毛的，解决方案需马上出台，把“火”压下来，不要形成“燎原“之势。从2006年8月份开始，全国各备件中转库中就没有车灯的库存了，用户的报怨量明显增加，遍及全国范围。主要原因是供应商能力不足和生产计划安排不合理，全力以赴保整车生产供货，根本不顾及备件的需求，让备件部门非常被动。负责电器的备件采购员平均每周到厂家4次，就盯着生产线的运行，以期在终检处能抢到几套灯具，这种做法实在是不可取的，也是被逼得没办法了。如果对供应商有严密的供货条款做约束，供应商在保生产的同时就不会这么轻视备件了。2查找“火”源，从根本上杜绝“火”灾的再次发生。着重对流程的梳理与改进，使流程中的各相关部门各尽其责，杜绝扯皮现象。我们项目的最终目的还是要从根本上杜绝备件供应中的问题。备件供应中暴露出这么多问题，说明在流程上一定有些节点是不通畅或不尽合理的，找出他们来，诊断是流程设计本身问题还是执行问题。对现有流程的17梳理和优化是项目组的重头戏，花的时间肯定也最多。相关部门在碰到问题时相互扯皮现象时有发生，因流程规定就很模糊，出现这种现象也是可以理解的。就拿近两千种备件在系统中无采购价格一事来说吧，备件部门不能及时得到零件的认可信息（从产品工程部或从采购供应部），延时得到新件采用时间表时，向采购提备件折散信息确认（包括价格确认后入系统），采购部门认为备件部门的信息来得太晚了，往往是新件都采用了才提备件需求，短时间内根本无法完成。一来二去，这样的零件越来越多，积累到现在就是近两千种。项目组的任务之一就是找到零件被认可的准确时间点，并让相关部门都在第一时间知道，让以后的工作顺畅进行。方案设计思路是由浅入深，由外入内。先解决系统补录价格；补欠货；停产零件备件供货；备件供货特殊包装要求等几个问题，工作过程中适当考虑其余几个问题，例如解决欠货问题的时候，可一并收集供应商私自外销的证据、信息，为下一步工作找好基础；往系统中补录备件采购价时，可同时考虑备件拆散标准问题；解决停产零件备件供货时，可同时审查已有程序文件及相关流程执行情况-最后，针对找到的原因，项目组在充分论证的基础上制定了一系列措施，包括建立备件订货电子通道；零件更改信息平台共享；重新制定售后服务索赔流程；引入先进的备件专用系统；从合同规定到日常工作加大对供应商、经销商考核力度等等。随着问题的深入研究与解决，一套优化地、高效地备件供货流程将被开发出来。第二节重要里程碑的确立项目组根据项目时间及制定的方针、工作思路，确立以下里程碑点12006年4月14日召开了项目启动会，会上定义了工作目标，进度计划、沟通方式、各相关部门计划展示等。这一天也是项目正式启动的里程碑。值得一提的是，该项目的控制组是由一汽-大众的总经理安总、商务副总苏总亲自挂帅、各相关部门中/外方部长直接参与组成的，也就是说是一个公司级的项目。可见公司高层对备件问题也是越来越重视。会上安总明确指示相关部门要相互配合，精诚合作。务必把备件的供货率提上去，以确保06年公司利润目标的实现。20第四章实施方案详解及问题跟踪解决第一节实施过程及新发现问题的跟踪解决前面章节已就方案设计原则及思路有了详细介绍，本章将重点介绍方案实施过程及发现新问题的跟踪解决。1问题：自制备件欠货产生原因分析：1）产能不足，车间以保整车生产为已任，忽视备件生产；2）历史原因，备件生产的工时计算偏低或没有，工人生产积极性不高。负责部门：1）生产管理部生产控制科。该科是制订生产计划的专业科室，包括整车生产所涉及的三厂（发动机/传动器厂、轿车一厂、轿车二厂）、十大车间的生产计划，各车间的自制备件计划、外销产品（发动机等）生产计划等。另外，对生产现场的调度及出现问题的协调解决职能也在该科。现有一名业务人员专门负责自制备件的计划制订与协调。2）工业工程科。专门负责现与现生产相关的一切方面，包括工时计算解决方案：1）从2006年8月份开始，将自制备件的生产计划纳入整车生产计划一并考虑，争取做到最大限度平衡生产资源（人力、