大众整车物流项目(德勤)

一汽 大众整车物流项目 项目汇报 德勤管理咨询2008年1月 2 一汽 大众将通过拓展产品线 快速响应市场需求 提高产品品牌和价格竞争力来实现2011年销售百万辆的宏伟目标 资料来源 一汽大众销售公司高层访谈 德勤咨询分析 一汽大众整车销售目标 实现市场份额最大化 单位 万辆 30 年均复合增长率 一汽大众销售策略 建立丰富的产品线 建立覆盖A C级各个细分市场的产品线 计划投入奥迪的SUV产品 弥补产品空白点 2008 2011年 平均每年推出一款新车型 一款改进车型 品牌提升 奥迪品牌成为中国最成功的豪华品牌 在品牌的尊贵方面超越宝马 销售释放期 实现快速市场响应 比竞争对手领先一步 3 为提升一汽 大众的物流能力配合战略目标 一汽 大众应当具有4PL的规划 管理和监控的能力 并对物流运作采用 深度管控模式 一汽大众整车物流模式 深度管控模式 更好保障整车物流的战略的实施 有利于建立符合一汽大众标准的物流服务体系有利于一汽大众对于物流承运商 运输商的控制 更好的保障服务水准可以弥补外部物流服务商能力不足的问题 对于一汽大众的益处 模式的主要特点 一汽大众具有4PL的能力 物流管理的 大脑 重点职能是规划 管理 监控一汽大众通过IT系统 规范标准 考核体系等手段对物流操作层进行严格的管控 而不是操作 一汽大众管理深度 4 同时也确定了整车物流战略的两个阶段目标 此次项目达到的目标 使整车物流成为销售体系重要核心竞争力 并带动整个供应链效率的提升 2007 08 2008 03 2008 12 第一阶段基础搭建 流程设计及IT固化 第二阶段全面提升 4PL能力的建立及LSSI全面推行 奠定国际一流水平的整车物流运作平台的基础 建设达到国际一流水平的整车物流运作平台 发展模式 运力保障 运行效率 服务体系 物流成本 组织及KPI 业务流程 IT系统 人员培训 总目标 一汽大众规范流程及标准 建立物流领域的规划 管理和控制能力 设计对3PL的能力过渡方案 一汽大众成为具有4PL能力的管理中枢 同时具有整个物流流程的控制能力 通过合格的3PL管理和运作物流业务 不少于1400台车的核心运输资源 运力5万台 月 初步建立网络化物流调度体系 不少于2000台车的核心运输资源 运力7万台 月 具有成熟的物流调度体系 常规准时率95 一般质损率0 5 国内最好 常规准时率99 一般质损率0 2 国际最佳水平 建立与一汽大众品牌统一的LSSI 物流服务满意度指数 初步建立物流服务品牌理念 全面落实LSSI考核标准 并以此作为物流工作的指导 强化物流服务品牌 实现线路合理化定价 发挥价格激励作用 减少冗余成本 优化物流对流合作 引入IT平台 优化流程 合理的降低物流成本 设计未来的组织框架及过渡方案 建立各层级KPI指标 组织及人员调整到位 KPI全面落实 优化现有流程实现快赢 重新设计面向100万台的业务流程 根据实际运行状况 对业务流程进行持续优化 完成IT平台的设计 开发工作 并且开始试运行 完善IT系统 形成稳定的物流管理平台 通过业务培训 实现外在一致性 培训结合招新淘汰并行的方式 确保项目成果在各层级的顺利推行 业务培训的同时 贯彻服务品牌意识及宣贯一汽大众企业文化 通过外在一致性推动内在一致性 5 本项目的目标为 使一汽 大众整车物流在效率 服务方面达到国际一流的水平 在此基础上追求合理的成本 一汽 大众整车物流运营体系目标 效率为本 服务领先 成本合理 在保障服务和效率的前提下 实现线路合理化定价 发挥价格激励作用 减少冗余成本优化物流对流合作 引入IT平台 优化流程 合理的降低物流成本 提高送达准时率 OnTimeArrivalRate 达到98 99 的国际一流标准一般质损率低于0 2 提高服务标准化及规范化建立物流服务满意度指数 LSSI 持续优化服务水平培养以客户为中心的服务理念 实现外在一致性到内在一致性的转变建立一汽大众物流服务品牌 有效支撑企业品牌和产品品牌 丰田 FedEx 麦当劳 一汽大众现有成本 赶超目标 6 项目分为三个阶段 战略确认运营诊断信息系统现状评估改进方向建议情景分析 流程实施和组织再造系统整合分析 对标和差距分析确定业务模式流程设计管理和运营模式分流中心和路线优化定价合理化运输控制与合同管理差距更新与实施分析实施准备 第一阶段诊断与评估 第二阶段方案设计 第三阶段组织再造 7 第一阶段诊断结束时基于关键业务能力 对整车物流各业务领域的运营表现进行综合评估 3 4的业务领域表现出职能缺失或严重影响未来物流战略目标的实现 战略计划 新产品计划 安全规划 服务能力规划 物流供应链设计 资产管理 成本承诺 其他服务提供商招标管理 安全符合性管理 运营资产计划 预算 成本 运力规划 制定和发布采购文件 第三方物流提供商招标管理 运输商招标管理 资质管理 动态模拟 网络分析 验证 网络设计 供应商选择 服务提供商合同管理 供应商发展管理 配板 运力管理 线路计划制定和更新 每日发运需求更新 物流活动计划公布 运输订单形成 仓储管理 获取和公布物流活动数据 意外事件管理 事件解决 发运管理 预审 主承运商审计 外部审计 第三方物流商支付 其他例外活动 经销商运费索赔 物流服务提供商索赔 整车厂物流保险理赔 制定考核指标 收集数据 考核结果公布 制定和维护运营程序和规范 维护最佳实践 整车物流异常处理 客户服务呼叫中心 职能存在问题 影响战略目标 职能存在且运作良好 职能缺失 在第二阶段需进一步了解 8 目前进行中的是项目的第二阶段 实施准备 对标和差距分析 确定业务模式 管理和运营模式 定价合理化 运输控制与合同管理 差距更新与实施分析 流程设计 分流中心和路线优化 目前 第二阶段进度 9 对标分析模块中所完成的对标对象 丰田 GEFCO与TNT 丰田汽车ToyotaMotor 丰田输送3PL 全资持有 监控3PL 高层管理 战略规划 掌握核心资源 紧密联系 掌握丰富一线资源 一线管理 物流规划 物流执行与支持 针对性管理 稳定的前端生产与销售计划 运输供应商 供应链各环节成为利益共同体 所有参与方充分协同 供应商选择 物流客户 全面性 和 柔性 供应商管理 全程的可视性 运输方式选择 客户需求为导向的服务 运输全流程的管控 欧洲领先的整车汽车物流服务供应商 年运量超过3百万台 其中超过60 的运力为标致雪铁龙服务 TNT澳洲是GMHolden的合作第三方物流服务商 但同时拥有福特 三菱等客户 GEFCOIT系统 大库工作人员的无线扫描设备 帮助系统随时了解车辆ID 位置信息 配板信息并自动生成大库使用效率数据 在途监控系统 经销商远程系统 运力计划分配系统 承运商管理 运输商招标管理 服务提供商合同管理 资质管理 供应商发展管理 10 除进行对标企业资料研究外 更实地考察美国先进物流服务供应商 项目团队观察了整车物流 最佳实践 的具体操作模式与案例 并与一些领先物流服务供应商探讨潜在合作机会 美国之行考察团队 一汽大众销售公司副总裁石涛先生陆捷公司一汽 大众部总经理孙晶女士大众中国高级经理陈刚博士德勤管理咨询总监胥传沛先生德勤管理咨询高级顾问李斌先生 11 美国整车物流的最佳实践以成本为第一优先考虑因素 注重运送网络以及信息技术的持续优化 同时将司机视为物流体系中最重要的组成部分 在此基础上 管理者充分挖掘客户需求 关注可实现客户需求的活动设计 建立计分表并持续改善 成本的优先考虑 在美国的成熟市场下的竞争环境 造成重要的战略制定与运营决策 都是以成本为第一优先的考虑因素 在成本结构中的所有要素都被充分地掌握并持续不断地在市场上寻找最新与最优的状况 灵活的定价法则 如旌表 使供需双方同时产生压力寻求不断的改善机会 运送网络的不断优化 运送网络的建立 运营与持续不断的优化是每一家对标企业都具备的基本能力 而使网络内的循环资源能够持续不断 是物流运营在作业与经济两方面都能达到领先的必要条件 对于司机的重视 对信息技术与科技的不断投入 每年不断的编列营业额的固定比例预算 与追求创新与上游 车场 下游 运输商 的实时信息交换 信息技术的持续优化 司机是重要的资源而不是 工人 确保司机的待遇合理并得到充分的尊重 大量的资源投入对司机的训练 包括就职前的带薪培训 一家标杆企业进行一个月 就职初的充分辅导 以及就职中的持续培训与考核 12 RDC设计模块将通过在全国分区设立RDC的模式 实现缩短订货交期并改善客户满意度两大目标 通过合理的RDC设立 缩短订单交货周期将改善客户满意度作为RDC设计的核心目标全国分区设立RDC 以达到以上目标 13 运费成本与定价模块通过决定运费模型 建立成本数据库 在未来实现成本降低及运价模式优化的目标 决定运费成本模型开始建立成本数据资料库 在未来实现成本降低定义不同运价模式 开始引入对不同模式的优化 14 运输商的合作模型模块通过建立和运用运输商分类管理机制及考核机制 更有效地对运输商进行甄选 管理及淘汰 建立运输商管理机制 对运输商进行分类管理持续考核 根据考核结果淘汰未达标的运输商 15 设计流程结构图 建立物流服务商采购备选库 意外事件管理 整车物流 物流过程管理 物流服务提供商管理 采购 物流服务提供商选择 物流运作 客户服务 物流供应链绩效管理 质损处理和索赔 物流费用支付结算 物流费用支付和索赔 物流运作支持 物流服务提供商采购 运输商采购 物流服务提供商合同签署 运输商合同签署 物流服务提供商合同修订 解除 运输商合同修订 解除 物流服务提供商资质管理 运输商资质管理 基于绩效管理的运输商发展管理 基于资质管理的物流服务提供商发展管理 基于资质管理的运输商发展管理 物流服务提供商发展方案的制定 实施和监控 运输商发展方案的制定 实施和监控 物流服务提供商安全符合性管理 运输商安全符合性管理 发运需求计划制定 周 转换并组织运力需求 周 发运需求计划制定 日 转换并组织运力需求 日 配板 运力匹配 提车任务排序并生成运输订单 运力申报与审核 组织意外及高峰期运力 新线路制定和维护 已有线路的维护和更新 倒运 待发区 暂存区 库存区 中心库入库安排 待发区 中心库入库安排 暂存区 库存区 中转库入库安排 中心库倒库 暂存库 库存区 公路发运备车 暂存库 库存区 在库管理 中心库 中转库 公路发运提车 公路在途管理 经销商交车 铁路发运计划 铁路发运流程 铁路在途管理 事件管理 物流费用审核 物流费用支付 外部审计 主运输商审计 物流费用分析和报告 仓库交接环节质损处理 经销商交车环节质损处理 倒运 发运过程质损处理 仓储过程质损处理 质损分析与跟踪 A1类质损索赔 A2类质损索赔 B1类质损索赔 B2类质损索赔 索赔跟踪和推进 运营程序和规范维护与更新 绩效指标体系维护与更新 物流供应链绩效指标计算和公布 维护最佳实践 异常信息提醒 重要信息提醒 信息查询 客户投诉处理 物流服务满意度调查 客服信息收集管理与报告 沟通销售计划 制定新产品计划 制定安全规划 规划服务能力 制定运营资产计划 制定预算 规划物流能力 设计物流供应链 资产管理 设计和优化网络模型 16 流程结构图 重要改善点 建立物流服务商采购备选库 网络模型与优化 物流流量计划 战略业务计划 计划 意外事件管理 整车物流 物流过程管理 物流服务提供商管理 采购 物流服务提供商选择 物流运作 客户服务 物流供应链绩效管理 质损处理和索赔 物流费用支付结算 物流费用支付和索赔 物流运作支持 物流服务提供商采购 运输商采购 物流服务提供商合同签署 运输商合同签署 物流服务提供商合同修订 解除 运输商合同修订 解除 物流服务提供商资质管理 运输商资质管理 基于绩效管理的运输商发展管理 基于资质管理的物流服务提供商发展管理 基于资质管理的运输商发展管理 物流服务提供商发展方案的制定 实施和监控 运输商发展方案的制定 实施和监控 物流服务提供商安全符合性管理 运输商安全符合性管理 发运需求计划制定 周 转换并组织运力需求 周 发运需求计划制定 日 转换并组织运力需求 日 配板 运力匹配 提车任务排序并生成运输订单 运力申报与审核 组织意外及高峰期运力 新线路制定和维护 已有线路的维护和更新 倒运 待发区 暂存区 库存区 中心库入库安排 待发区 中心库入库安排 暂存区 库存区 中转库入库安排 中心库倒库 暂存库 库存区 公路发运备车 暂存库 库存区 在库管理 中心库 中转库 公路发运提车 公路在途管理 经销商交车 铁路发运计划 铁路发运流程 铁路在途管理 事件管理 物流费用审核 物流费用支付 外部审计 主运输商审计 物流费用分析和报告 仓库交接环节质损处理 经销商交车环节质损处理 倒运 发运过程质损处理 仓储过程质损处理 质损分析与跟踪 A1类质损索赔 A2类质损索赔 B1类质损索赔 B2类质损索赔 索赔跟踪和推进 运营程序和规范维护与更新 绩效指标体系维护与更新 物流供应链绩效指标计算和公布 维护最佳实践 异常信息提醒 重要信息提醒 信息查询 客户投诉处理 物流服务满意度调查 客服信息收集管理与报告 沟通销售计划 制定新产品计划 制定安全规划 规划服务能力 制定运营资产计划 制定预算 规划物流能力 设计物流供应链 资产管理 设计和优化网络