第9章 渠道冲突管理

第九章渠道冲突管理 第一节渠道冲突管理概述一 渠道冲突管理过程正确态度 应该正视冲突作为渠道合作的副产品而存在的合理性 积极做好冲突的管理工作 预防和化解渠道冲突 确保渠道健康 高效运作 含义 是指分析和研究渠道合作关系 对预防 化解渠道冲突工作加以计划 组织 协调和控制的过程 具体过程包括 明确冲突问题 分析冲突问题 确定冲突管理目标 制定并优选冲突管理方案 落实执行冲突管理方案 检查并评估冲突管理绩效等 1 明确冲突问题 清楚界定冲突问题 做好一下六个方面工作 1 端正对渠道冲突的认识 确信冲突存在的客观性和不可避免性 树立冲突管理思想和意识 2 区分潜在冲突问题和现实冲突 3 区分功能性冲突问题和病态冲突问题 4 确定可调和冲突问题和不可调和冲突问题 5 弄清楚冲突的现象问题和冲突的本质问题 6 仔细界定竞争问题和冲突问题 2 分析冲突问题 1 分析产生冲突的原因 原因分析 2 分析冲突可能产生的影响 影响分析 3 明确冲突管理目标 1 预防性目标 是指预防冲突发生和预防冲突恶化的目标 2 缓解性目标 是指降低冲突水平的管理目标 3 化解性目标 是指消除和解决冲突问题的目标 4 无冲突目标 扩张性 是指通过购并而使渠道成员之间的合作关系变为渠道成员的归属关系 紧缩性 是指中断与某一渠道成员的合作关系甚至摒弃该渠道系统 根除产生冲突的基础和条件 4 制定并优选渠道冲突管理方案应包含实现冲突管理目标的策略措施和有关的工作流程 制度和资源准备 以及评估和检测标准等方面的内容 5 方案的落实执行主要是选择适当的人员 在适当的时机全面推行和落实冲突管理方案 6 检查 评估冲突管理绩效主要是做好冲突管理的检查和效果评估工作 以找出工作差距 进一步完善冲突管理措施 提高冲突管理水平 二 渠道冲突管理的目的与任务1 最终目的 提高渠道的整体运转效率 实现渠道管理目标 2 主要任务 预防和避免冲突 控制冲突水平 避免病态冲突发生 利用冲突资源 激励渠道成员 化解冲突危机 缓和渠道成员关系 切断冲突源头 调整渠道关系 3 具体工作 1 做好渠道战略计划和渠道结构的设计工作 2 做好渠道成员的选择工作 3 明确渠道成员的角色分工和权力分配 4 建立有效的渠道成员之间的交流和沟通机制 5 合理使用渠道权力 防止权力滥用 第二节渠道冲突分析一 渠道冲突的概念概念 是指渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害 威胁其利益 或是以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动 或是由于观点不一 目标差异 从而引发在他们之间的争执 敌对和报复等行为 渠道冲突是一个渐次发展的过程 P238图9 2第一阶段 潜在冲突阶段第二阶段 知觉冲突阶段第三阶段 感觉冲突阶段第四阶段 明显冲突阶段第五阶段 冲突余波阶段冲突和竞争的混淆 冲突并不一定是坏事 冲突和权力密切相关 二 渠道冲突的分类1 按照渠道成员的关系类型可分为水平冲突 垂直冲突和多渠道冲突 水平冲突 同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突 垂直冲突 同一渠道中不同层次的成员之间的冲突 多渠道冲突 当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品时 发生于这些渠道之间的冲突 2 按其产生的原因可分为竞争性冲突和非竞争性冲突竞争性冲突 两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突 非竞争性冲突 渠道成员在目标 角色 政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突 3 按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突潜在冲突 渠道成员由于在目标 角色 意识和资源分配等方面存在着利益上的差异和矛盾 而这种差异和矛盾还没有导致彼此行为上的对抗的一种冲突状态 现实冲突 渠道成员彼此之间出现的相互诋毁 报复等对抗行为的冲突状态 4 按其性质可分为功能性冲突和病态性冲突功能性冲突 渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间的潜在的 有害的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态 其具有建设性 特征 1 调和冲突无需多大的成本 2 相异的认知可产生新的 更好的观点 3 攻击行为并没有失去理智或不具破坏性 冲突有利于提高整体绩效 病态性冲突 渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超过了一定限度并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态 其具有破坏性 三 渠道冲突的原因分析P241 2421 目标不相容 最好是设计一份高效合同 2 归属差异 是指渠道成员在有关目标顾客 销售区域 渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异 1 目标顾客的归属差异和矛盾 2 销售区域的归属差异和矛盾 3 渠道分工的差异和矛盾 4 技术的差异和矛盾3 对现实认知的差异 是指渠道成员之间对渠道中事件 状态和形势的看法和态度存在分歧 四 渠道冲突水平和影响分析渠道冲突依据其强度 频度和问题的重要程度划分为高 对渠道效率产生不利影响 中 积极影响 低 不产生影响 三种水平 冲突的强度 冲突双方争执的激烈程度 冲突的频度 冲突发生的频繁程度 冲突问题的重要性 引起冲突的问题的重要程度 冲突与强度 频度 重要性之间的关系 冲突 重要程度 强度 频度P243图9 3图9 4 第三节渠道冲突管理方略一 渠道冲突管理工作层级 递进关系 1 冲突预防 首要工作 含义 是指根据可能引致冲突发生的一般原因 针对性地预先做好各种防范措施以消除冲突诱因 从而达到有效避免相关冲突发生的过程 2 冲突预警含义 是指对可能发生的渠道冲突进行预先确认和报告 以便对其提前作出相应的措施安排过程 以达到预防冲突发生时能对冲突作出及时有效的处理 3 冲突处理含义 是指对现实的冲突状态进行分析研究 确定解决冲突的目标 制定解决冲突的方案并评估 选择和落实相关方案的过程 五个级别 潜在冲突处理 知觉冲突处理 感觉冲突处理 明显冲突处理 重点 再冲突处理 二 渠道冲突预防方略1 设立 超组织 目标含义 渠道成员目标的整合不是建立在排斥各成员相对独立的目标上 而是建立在为各成员接受的有利于实现其各自目标的考量上 不是单一组织能实现的 而是需要彼此合作才能达到的目标 2 强化渠道的组织管理工作 1 加强渠道成员的选择管理 2 做好渠道权力配置工作 渠道权力 是指渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量 主要包括 付酬权 胁迫权 专家权 声誉权 认同权 法定权等 渠道权力的作用 合理利用渠道权力 减少渠道冲突 利用渠道权力预防渠道冲突 利用渠道权力化解渠道冲突 3 渠道的组织优化 通过解决渠道成员关系属性和信息的有效沟通问题 从而达到预防渠道冲突的目的 做好两项工作 渠道的扁平化 渠道的一体化 3 建立健全有关的信息沟通制度含义 也叫信息加强型策略 即是指通过渠道成员之间充分的信息交流和沟通 实现信息共享 从而达到预防和化解渠道冲突的目的 核心思想 建立和维护彼此间良好的合作关系主要方法 1 邀请渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议 2 渠道成员之间通过交换人员来加强沟通 3 渠道成员之间共享信息和成果 4 渠道成员之间的彼此信任和授权 5 建立会员制度 三 渠道冲突的预警方法1 冲突的预警重在找出各种冲突状态的征兆 潜在冲突 主要分析渠道成员的目标认同状况 角色定位和角色认知状况以及对现实的认知状况和沟通状况 知觉冲突 主要分析渠道成员对潜在冲突认知的状况 感觉冲突 主要分析知觉冲突水平 明显冲突 主要分析相关的情绪状态 重点 再冲突 主要看引起冲突行为的主要问题是否得到了妥善解决 2 冲突预警的重要方法 定期或不定期地开展渠道审核工作 即 对渠道关系进行检核以发现可能引致冲突的原因 并分析这些原因的重要程度和导致冲突的可能性 做好如下三项工作 1 寻找引起冲突的可能性因素的工作 2 评估问题本身对于渠道成员的重要性 3 评估问题导致冲突发生的可能性 四 渠道冲突的处理方法1 冲突的态度分类 1 回避态度表现 最小化其与相关成员的信息交流 回避冲突问题 原因 也许是认为冲突问题本身不重要 或是认为争论对解决问题无益 其往往根源于当事人缺乏冲突处理意识和相关冲突处理知识所致 2 克制态度 息事宁人的