薪酬设计理论实践(林钢)

如何有效设计与管理薪酬体系林钢 2001年10月 个人业绩 能力 市场环境 立法环境 企业战略与文化 企业生命周期 基本工资 短期激励 长期激励 津贴 福利 总体薪酬战略 职责 公司业绩 短期 长期 浮动 固定 现金 非现金 基本工资 法定福利 业绩奖金 股票 分红 岗位津贴 公司福利 职责 能力 结果 成就感 安全感 归属感 激励 薪酬体系的外延 方式 要素 考虑因素 荣誉与晋升 培训与发展 要素 标准 目标 薪酬体系的内涵 对内具有公平性 具有合法性 易于管理 实施及更新 对外具有竞争力 符合企业战略与文化 符合企业生命周期 成本 基本工资 津贴 短期业绩奖励 长期业绩奖励 各种福利 吸引人才 留住人才 激励人才 基本工资 基本工资 基本工资 长期激励 长期激励 短期激励 短期激励 长期激励 短期激励 现金形式浮动薪酬平均水平 固定薪酬平均水平 中等风险 低风险 高风险 符合企业战略与文化 世界绝大多数发达国家的公司均采用基于评估下列一种或一种以上因素的薪酬制度 岗位评估技能评估业绩评估年资评估 符合企业战略与文化 符合企业生命周期 成本具有可支付性 创业期成长期成熟期衰退期 长期激励 短期激励长期激励 基本工资短期激励 基本工资福利 ABCDEFGHI 全部现金收入 75 50 参加调查的公司 对外具有竞争力 总体薪酬水平的市场定位 对外具有竞争力 不同级别人员薪酬的市场定位 初级职员 出纳 工程师 销售员 工程经理 部门经理 副总经理 总经理 对外具有竞争力 不同职能人员薪酬的内部定位 对内具有公平性 由于年龄和背景不同 人们对愿意接受的东西 激励他们的东西和公平感都是非常主观的是人的感觉 而不是数额 决定满意度和激励效果 科学的岗位评估 精确的薪酬调查 公平的薪酬体系 对内具有公平性 人对薪酬的预期模型 能力 满意度 薪酬 个人业绩 努力 激励 个人公平感 对内具有公平性 薪酬与满意度的函数关系 个人期望值与实际收入与组织外相同岗位的收入比较与组织内可比岗位的收入比较对组织内其他人收入的估计各种薪酬福利的综合影响 易于管理 实施及更新 业绩考核的角度 明确岗位职责体系以准确设定业绩考核指标明确业绩考核的程序和方法 明确奖金与业绩考核标准的关系 易于管理 实施及更新 内部沟通的角度 对员工保密的内容过多如 公司各级别 岗位的薪资幅度及内容 他人的工资 奖金和增加额 薪资调查报告 初级管理者对下属员工的收入没有知情权 缺乏对公司定级定薪原则的宣传沟通 现象 权限过于集中在公司高层对薪酬体系的设计和管理的具体内容未作详细分解和权限划分在保密制度上 没有明确区分可公开与不可公开的信息 分析 员工之间相互猜疑 认为自己的收入低于付出 而他人的收入高于付出实际上 员工能够通过非正常渠道了解到有些同事的收入 更加强对分配制度不公平的感受 造成他们对公司的认同感降低 中初级管理者无权给下属定工资 定奖金 造成对下属管理不力或不愿管 影响 建议 定岗 定级 定薪的原则和依据是可公开的 应加强宣传沟通 如通过新员工入职教育和网上宣传 每月经员工工资单 让员工充分了解自己的收入结构 数额 扣款等 给予中初级管理者一定的权限 如有权知道下属员工的收入总额 并有权决定下属员工的奖金总额 薪酬方案设计的具体步骤 一 确定公司的岗位分类 级别和工资标准二 确定不同级别薪酬水平的市场定位与级别的增幅