职业经理管理技能

管理人员系列培训 之一 职业经理管理技能 2 一 绪论1 职业经理的涵义 问题 大汇公司中哪些人可称为职业经理 3 职业经理的涵义 职业经理 不仅仅指的是以经理为职业的人 关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人 不仅仅指的是企业的高层的经理 也包括企业的中层管理人员 4 2 职业经理的执行能力 问题1 职业经理在大汇公司中的主要角色是什么 问题2 职业经理通常应具备哪些能力 5 职业经理的执行能力 职业经理的主要角色是执行者 职业经理的执行能力表现在两个方面 一是业务能力二是管理能力不同的行业 职位的业务能力存在着很大的差异 而管理能力则是相似的 主要表现为十个方面的技能 6 二 职业经理的十项管理技能 1 角色认知2 时间管理自我管理3 有效沟通4 目标管理5 激励绩效管理6 绩效评估7 领导8 教练团队发展9 授权10 团队发展 7 1 角色认知能力 问题 只要职位不变 职业经理在任何情况下的角色均不会改变 对吗 8 角色认知能力 职业经理既是企业高层的下属 又是下属的上级 同时与平行部门又是同级关系 另外还是外部的供应商和客户 因此 职业经理实际上需要经常转换角色 这就很容易出现偏差 所以 角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用 9 1 1作为下属 问题 作为下属 与上司相处时应把握的处事原则是什么 10 作为下属 职业经理是上司的替身作为上司替身的 四项准则 1 代表上司2 体现上司的意志3 从上司的角度考虑问题4 实现个体价值 11 1 2作为同事 问题 在工作中 您与同事之间是什么样的关系 与同事相处应把握的处事原则是什么 12 作为同事 同事是内部客户应让内部客户满意1 让内部客户订货2 从内部客户处发现商机 13 1 3作为上司 问题 作为上司 与下属相处应把握的处事原则是什么 14 作为上司 作为上司的职业经理的角色定位1 管理者 计划 组织 控制 协调 2 领导者 把下属凝聚成一支有战斗力的团队 3 教练 提升下属的工作能力 4 游戏规则的制定者和维护者5 绩效伙伴 绩效共同体 双方平等 从下属的角度考虑问题 15 2 时间管理能力 问题 时间可以管理吗 即是否可以通过管理延长时间 16 时间管理能力 优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上 导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同 职业经理处在企业的枢纽地位 对时间的管理不仅影响其本身的效率 也会影响他的上级 同级和下属 因而 高效的时间管理是职业经理人必备的能力 17 2 1职业经理忙乱的原因 问题 您是否总是觉得很忙 如果是 主要原因是什么 有没有改进的余地 18 职业经理忙乱的原因 无计划或计划不周工作无主次不对下属授权沟通不善不良习惯影响 19 2 2时间分析 问题1 您知道在大汇公司供职期间您的时间的价值吗 问题2 合理安排时间时应考虑那些因素 20 时间分析 时间价值的计算1 成本价值法2 收入价值法工作紧急性分析工作重要性分析会议分析干扰因素分析 21 2 3第二象限工作法 问题 您是否觉得经常在应付急事 如是 是否有解脱的办法 22 第二象限工作法 四象限 的工作分类1 第 象限 既紧急又重要的事项2 第II象限 重要但是不紧急的事项3 第III象限 紧急但不重要的事项4 第 象限 不紧急和不重要的事项 紧急 不紧急 重要 不重要 23 2 4养成好习惯 问题 克服不良习惯并养成良好习惯一般需要经历什么样的过程 24 养成好习惯 时间管理方面的不良习惯必须改变1 个人职业发展的需要2 提高部门工作效率的需要养成好习惯的四个阶段1 不良习惯的无意识阶段2 不良习惯的有意识阶段3 良好习惯的有意识阶段4 良好习惯的无意识阶段 25 3 沟通能力 问题1 您用于沟通的时间占总工作时间的比例有多少 问题2 如果大汇公司存在需要解决的问题 您认为其中有多大比例的问题可能是由于沟通不畅引起的 26 沟通能力 关于沟通存在两个 70 的说法 第一个说法是职业经理把70 时间用于沟通方面 第二个说法是企业70 的问题是由于沟通障碍引起的 这两个说法都说明了一个问题 职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题 27 3 1为什么沟而不通 问题 哪些因素可能导致沟通不畅 28 为什么沟而不通 沟通障碍1 高高在上2 自以为是3 偏见4 不善于倾听5 缺乏反馈6 缺乏技巧 29 3 2沟通的对象和渠道 问题 您平时主要跟哪些部门或哪些人沟通 有哪些沟通渠道或沟通方式 30 沟通的对象和渠道 沟通对象的选择1 当事人2 指挥链中的上 下级沟通渠道的类型1 一对一2 会议沟通组织沟通与人际沟通 31 3 3倾听是沟通的艺术 问题 在沟通过程中 您习惯于诉说还是习惯于倾听 为什么 32 倾听是沟通的艺术 有效沟通中的行为比例最大的是倾听 约占40 而不是交谈或诉说 约占35 倾听的好处1 获得信息2 发现问题3 建立信任4 防止主观误差 33 3 3倾听是沟通的艺术 续 问题1 哪些因素会影响您倾听的兴趣和效果 问题2 应如何倾听 34 3 3倾听是沟通的艺术 续 倾听的障碍1 观点不同2 偏见3 时间不足4 急于表达自己的观点5 环境的干扰倾听的技巧1 设身处地2 积极回应3 准确理解4 听完再澄清5 排除消极情绪 35 3 4反馈的技巧 问题 倾听之后应如何反馈 36 反馈的技巧 反馈是沟通过程的一部分给予反馈的技巧1 针对对方的需求2 具体 明确3 正面 具有建设性4 对事不对人5 将问题集中在对方可以改变的方面 37 3 5接受反馈的技巧 问题 诉说之后应如何接受对方的反馈 38 接受反馈的技巧 1 倾听 不打断2 避免自卫3 提出问题 澄清事实4 总结接收到的反馈信息 并确认理解5 理解对方的目的6 向对方表明你的态度和行动 39 3 6如何向上司汇报 问题 与上司沟通的主要障碍是什么 应如何向上司汇报工作 40 如何向上司汇报 与上司沟通的障碍1 出发点的差异2 评价的差异3 表达的差异4 信息的差异汇报的要点1 精简2 有针对性3 从上司的角度来看问题4 尊重上司的评价 不要争论5 补充事实 41 3 7水平沟通 问题 与同级同事沟通的主要障碍是什么 应如何与同事沟通 42 水平沟通 水平沟通的障碍1 过于看重本部门 忽视其它部门2 失去权力的强制性3 人性的弱点 尽可能把责任推给别人4 部门间的利益冲突 惟恐别的部门比自己强不良水平沟通的方式1 退缩2 侵略 43 3 8如何积极地水平沟通 坚持原则开诚布公承认他人的观点主动可能的误区 暧昧 回避 44 3 9如何向下属推销建议 问题 向下属推销您的建议或要求时遇到的主要障碍是什么 应如何有效地向下属推销您的建议 45 如何向下属推销建议 常见的误区1 特性不明确2 只注重建议的特性 不注重建议给下属带来的利益针对下属的不同态度进行推销1 处理认同 激发承诺 明确授权 让下属补充和完善2 处理不关心 分析问题3 处理怀疑 识别真怀疑 假怀疑真反对4 处理反对 区别误解 真反对 46 4 目标管理能力 问题 贵公司的目标是什么 您所在部门的目标是什么 您个人的目标是什么 47 目标管理能力 假设一个企业的每一个成员都有自己的想法 而没有共同的目标 那么企业就很难发展 目标管理就是要实现大家一条心 共同为企业的目标努力 每一个部门也应该在企业目标的基础上分解细化形成部门共同的目标 48 4 1目标管理的好处 目标统一 劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据 49 4 2目标管理的特征 问题1 目标应由谁来定 怎么定 问题2 工作中如何应用目标管理 50 目标管理的特征 共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效常见的假 非 目标管理情形一 下达式 逐层下达指标 情形二 上报式 下属将下一阶段工作计划报上来 上司审核批准 情形三 征求意见式 上司已经胸有成竹 然后 征求征求 下属的意见 51 4 3目标管理的难点 问题 应用目标管理的主要困难是什么 52 目标管理的难点 目标频繁变动讨价还价不能达成共识目标难以量化下属不主动 53 4 4为什么没有好目标 问题 要想制订合理的目标并应用于管理 主要困难是什么 54 为什么没有好目标 目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题1 定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标 2 定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标 不用数字说明 3 对于定性和目标存在两种错误观点 难以衡量 不如不定多重目标的问题 分清主次目标 目标不要过多目标间的冲突 55 4 5好目标的特征 问题 具有哪些特点的目标可以成为好的目标 56 好目标的特征 与高层一致符合SMART原则S 明确具体的 Specific M 可衡量的 Measurable A 可接受的 Acceptable R 现实可行的 Realistic T 有时间限制的 Timetable 具有挑战性 不能太高或者太低 57 4 6设定目标的基本步骤 问题 设定目标的基本步骤有哪些 58 设定目标的基本步骤 正确理解上司的整体目标并向下属传达制定符合SMART原则的目标检查目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和障碍 并找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和知识 并提出相应的充实方案列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 并提出相应的落实方案确定目标完成的日期并对目标予以书面化向下属传达所设定的目标 59 4 7来自下属的阻力 问题 向下属传达目标时会遇到哪些阻力 如何克服这些阻力 60 来自下属的阻力 尽量压低工作目标 讨价还价对工作目标无所谓习惯于接受命令和指示个人目标与组织目标 部门目标发生冲突 61 4 8如何化解来自下属的阻力 解释目标带来的好处鼓励下属自己设定自己的工作目标循序渐进目标与绩效标准的统一向下属说明你所能够提供的支持 62 5 激励能力 问题 您是如何调动下属的积极性的 63 激励能力 企业里的激励手段一般由高层提供 如提高薪酬 晋升 股票期权 显示地位等方式 而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励 所以 对于职业经理的激励能力就有着更高的要求 64 5 1常见的误区 激励是公司上层的事情重业务 不重激励把激励和奖励划等号激励就是钱的问题我的激励没有问题 65 5 2需要层次理论 问题 对所有的下属都可以采用同样的方法激励吗 66 需要层次理论 需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要 第一层次 生理需要 食物 水 住所 性满足以及其他方面的生理需要 第二层次 保护自己免受身体和情感伤害的需要 第三层次 社会需要 包括友谊 爱情 归属及接纳方面的需要 第四层次 尊重需要 包括内部尊重 自尊 自主和成就感 外部尊重包括地位 认可和关注等 第五层次 自我实现需要 成长与发展 发展自身潜能 实现理想的需要 这是一种追求个人能力极限的内驱力 67 5 3需要层次理论启示 针对不同的需要实施激励不能永远使用同一种激励方式 68 5 4如何了解下属的需要 问题 您是如何了解和识别下属的需要的 69 如何了解下属的需要 对抱怨的分析问卷法问题清单法 70 5 5高层经理的激励资源 问题 作为高层经理 您可以动用的激励手段有哪些 其中什么手段最有效 为什么 71 高层经理的激励资源 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面 1 奖励制度 2 职业发展 3 晋升 4 员工持股 5 加薪 6 福利 7 显示身份 此类激励资源中层经理不能直接动用 72 5 6中层经理的激励资源 问题 作为中层经理 您可以采用的激励手段有哪些 其中什么手段最有效 为什么 73 中层经理的激励资源 中层经理所能运用的激励方法主要体现在细微之处 而且更为人性化 例如表扬 道贺 感谢 创造和谐的工作氛围 减少批评和指责等等 间接动用高层掌握的激励菜谱1 绩效考核2 提供帮助和辅导 74 5 7认可与赞美 认可与赞美就是职业经理可以经常使用的激励策略之一 认可与赞美的前提 信任下属认可与赞美的环境 宽容下属认可与赞美的要点1 及时2 具体3 针对满意的部分4 真诚5 改善批评 对事不对人 更多地采取建议的方式 采用 三明治 式的批评方式 75 5 8根据人格类型进行激励 问题 您分析过您的下属的人格类型吗 是否有必要针对不同人格类型的下属采用不同的激励手段 76 根据人格类型进行激励 从人格的角度进行分析 人可以表现为四种类型 指挥型 关系型 智力型 工兵型 对指挥型下属的激励1 别试图告诉他们怎么做2 让他们按照自己的方式行事3 让他们承担需要高效率完成的任务4 鼓励竞争 77 根据人格类型进行激励 续 对关系型下属的激励1 关心他们的个人生活2 给他们安全感3 及时与他们沟通4 安排工作时 强调工作的重要性 指明不完成工作对他人的影响5 表扬他们对团队所做的贡献 78 根据人格类型进行激励 续 对智力型下属的激励1 与他们探讨问题2 让他们自己制定方案3 不要试图说服他们对工兵型下属的激励1 为他们做出决定2 经常鼓励他们3 不要勉强他们 79 6绩效评估能力 问题1 您是否充分了解下属的绩效 问题2 您是否有义务协助下属提升绩效 80 绩效评估能力 企业定期对员工的工作进行绩效考核 目的是评估员工的工作状态和工作成果 并根据考核的结果进行人事决策 关系到员工的薪酬调整 职位升迁 任免等各个方面 过去 职业经理在这个过程没有多大作用 但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系 也就是要为下属的工作绩效的提升负责 81 6 1传统考核与绩效考核的区别 问题 绩效考核和传统的考核有什么区别 82 传统考核与绩效考核的区别 83 6 2传统人事考核的基本程序 人事部门向职业经理发放考核表 进行考核动员 员工写个人总结 职业经理给下属打分 写评语 人事决策 奖惩 调薪 调任 晋升 人事部门汇总 统计 84 6 3现代绩效考核循环 建立绩效标准 等级评定 绩效辅导 绩效面谈 85 6 4职业经理在绩效考核中的角色和作用 问题 职业经理在绩效考核过程应发挥那些作用 86 职业经理在绩效考核中的角色和作用 宣传绩效考核政策制定绩效标准绩效辅导 87 6 5如何为下属设定绩效标准 问题 如何为下属制定合理的绩效考核标准 88 如何为下属设定绩效标准 绩效标准的两个层面1 公司层面2 考核者 职业经理 层面绩效标准的设定1 需求分析2 事先沟通3 共同确认 89 6 6不恰当的考核评分 问题 考核评分过程为何会发生不合理的现象 如何克服不合理评分 90 不恰当的考核评分 过于仁慈或严厉评分结果集中的趋势造成集中趋势的错误有两大原因 1 搞平衡 2 方法或程序的错误 光环效应近期效应盲目的性格理论自以为公正 91 6 7如何消除不恰当的评分 事先与下属沟通集中评估与绩效有关的方面公平做好绩效观察与记录 92 6 8绩效面谈 问题 如何将绩效考核结果告知下属 93 绩效面谈 常见的误区1 不进行绩效面谈2 面谈流于形式3 有了问题才进行绩效面谈面谈准备1 让下属做自我评价2 与下属事先约定绩效面谈的步骤1 向下属陈述面谈目的2 下属进行自我评估3 向下属告知绩效评估的结果4 商讨下属不同意的地方商讨从看法相同或相近之处开始 不要辩论5 共同制定绩效改进计划 94 7领导能力 问题 所谓领导 就是指或多或少握有一定权力并可以指挥别人的人 对吗 95 领导能力 关于领导能力 存在这样的误区 有一些职业经理 尤其是资深的职业经理 习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用 实际上 领导能力是一种影响力 它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司 部门的目标去努力工作 96 7 1权力分析 问题 权力有什么特点 权力 影响力或领导力吗 97 权力分析 权力的三个特点1 强制性2 潜在性 权力的潜在影响超过表面影响3 与职位相联系 职权权力戒律1 权力不能用来激励2 权力不能使人自觉3 权力不能产生认同4 权力不能滥用5 权力对下属影响有限6 慎用权力 98 7 2下属的发展 问题 员工的工作能力和工作意愿随着时间的推移会发生什么样的变化 您自己当前的工作能力和工作意愿处于什么状态 99 下属的发展 下属的工作能力有高有低 并不断发展下属的工作意愿是不断变化的员工工作能力和工作意愿的四个阶段第一个阶段 低能力 高意愿 第二个阶段 有一定的能力 变动着的意愿 第三个阶段 更高的能力 变动的意愿 第四个阶段 高能力 高意愿 高能力 高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的 100 7 3四种领导风格 问题 从对下属的支持和授权角度分析 您认为有哪几种领导风格 您喜欢哪种领导风格 为什么 101 四种领导风格 1 指挥型的风格2 教练型的风格3 支持型的风格4 授权型的风格注意 授权 指挥 低支持行为高 高指挥行为低 102 7 4员工发展的不同阶段适用的领导风格 问题 处于不同发展阶段的员工分别适用什么风格的领导 103 员工发展的不同阶段适用的领导风格 对不同的员工采用不同的领导风格1 对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格2 对能力强但工作意愿不高的人适用适度授权型领导风格 104 8教练技能 问题 下属的能力是有哪些因素决定的 下属的能力与您的工作方法有多大的关系 105 教练技能 在企业里 员工70 的能力来源于他的上司 是他的上司在工作当中辅导或教练来的 另外的30 的能力可能来自于企业的培训和教育活动 106 8 1教练式经理的六个要点 问题 要成为您的下属的教练 您应该注意哪些要点 107 教练式经理的六个要点 要点1 言传身教言传身教就是在下属不会做事情时 你能够帮他分析 最好你能够会做 下属摆不平的时候你能摆平 要点2 教练的目的在于帮助下属学习教练要把自己定位在帮助下属学习 而不是替下属去学习 108 教练式经理的六个要点 续1 要点3 协助下属解决特定的问题下属在工作当中会面临很多的问题 你在给他做教练或者辅导的时候 一定要解决他特定的问题 而不是解决他的所有问题 或者解决他的很大层面上的问题 这样才能真正地协助下属提高 教练工作本身有很显著的特点 1 一般都是现场发生的 2 教练是在工作当中的 3 运用的时间要很短 109 教练式经理的六个要点 续2 要点4 直接运用在工作上经理在教练下属的时候 一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上 要点5 了解下属的需求上司需要事先了解下属的需求 然后对他进行弥补 要点6 不要一视同仁对不同人的辅导要采取不同的策略和方法 不能一视同仁 110 8 2教练式经理需要注意两个问题 精心甄选人员1 招聘时尽可能选择有潜力的员工 2 尽量提供良好的工作条件 了解下属的意愿不足 意愿 有效辅导 就是说只看到下属绩效方面的差距还不够 还要了解下属的意愿 看他是否愿意去改变 111 9授权 问题1 您认为您有必要对您的下属授予更大的权限吗 问题2 您认为您的上司应该对您授予更大的权限吗 112 授权 有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小 因而他无法或没有必要对下属授权 实际上 有调查表明 普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈 由于管理一般要通过他人来达成工作目标 因而只有对下属进行有效授权 才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性 所以 授权对于职业经理也是非常重要的 113 9 1授权的实质 问题 授权的目的及其表现形式是什么 114 授权的实质 授权 的内涵1 授权就是通过他人来达成工作目标2 授权只是授予权力 而不能授予责任3 授权范围要适当4 授权就是要授予决策权关于 授权 的澄清1 授权不是参与2 授权不是弃权3 授权不能是无效的4 授权不是代理职务 115 9 2授权的障碍 问题 授权可能会遇到哪些障碍 116 授权的障碍 制度方面的障碍制度化的授权与是非制度化的授权容易混淆来自三个层面的障碍 1 高层的障碍2 下属的障碍3 自身的障碍职业经理授权的误区 归罪于外 推卸责任 117 9 3中层经理授权的特点 问题 中层经理对下属的授权与高层对中层经理的授权相比有什么区别 118 中层经理授权的特点 变动较大授权内容经常属于日常性事务对接受授权者技能要求很高 119 9 4授权的四种类型 问题 什么情况应该授权 什么情况不应授权 120 授权的四种类型 必须授权的工作1 授权的风险低 2 经常重复 3 下属可以做得更好的工作 4 下属能够做好 应该授权的工作1 下属已经具备能力 2 有挑战性 但是风险不大的 3 有风险 但可以控制 可以授权的工作1 可以授权让下属做的 2 可培养下属的能力的 3 遇特殊的情况 不得不授权的 不应授权的工作1 要显示身份的 2 要制定标准的 3 重大的决策 4 签字权 121 9 5授权的级别 问题 根据授权程度的不同 授权可以分为哪些形式 122 授权的级别 指挥式 授权最低的一个级别 上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为 批准式 下属自己提出或拟定行动计划和工作方法 但在行动之前都必须得到上司的批准 把关式 大部分工作由下属做出决定 上司只对整个过程的某几个关键环节把关 追踪式 下属完全可以自主决定 但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报 上司根据工作进展状况判断授权是否适度 是否需要采用其他授权方式 委托式 上司给下属授予开展工作所需要的全部权力 让下属充分发挥主动性和创造性 按照自己的方式行动 123 9 6建立授权的约定 事先沟通期望 形成对授权目的的共识平等对话 达成对授权可行性的共识约定条款 形成约束 明确授受双方的权限 124 10团队发展 问题 遇到管理制度中未明确规定处置的职责权限及处置方式的现象时应如何对待 125 团队发展 一个企业发展的关键 30 是可以通过文字形式描述的管理制度 而70 则是靠团队协作完成的 一个团队里 每个成员各有自己的角色 各有自己的长处和短处 成员间的互补能够实现团队协作的功能 中层管理人员必须善于发掘下属的优点 以及在成员间发生冲突时 提出解决的办法 126 10 1对团队的四种误解 问题 如何理解 团队 127 对团队的四种误解 把组织等同于团队把成员与团队的关系看成雇佣关系把成员与团队的关系看成依附关系狭隘的集体主义团队精神与狭隘的集体主义有根本的区别 1 团队精神强调的是成员中人与人不一样 狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色 只是分工的不同 2 团队精神首先强调自己的利益 围绕团队的目标认同个人的目标和想法 狭隘集体主义中强调不能有自己的东西 都是组织的东西 个体的行为与思想都要统一起来 128 10 2好团队的七个特征 问题 良好的团队有什么特点 129 好团队的七个特征 明确的团队目标共享不同的角色良好的沟通共同的价值观和行为规范归属感有效的授权 130 10 3团队发展的四个阶段 问题 一个团队的发展可能会经历什么样的过程 其最终的结局可能是什么 131 团队发展的四个阶段 创立期 刚开始创业的时候 大家都有一种奋发向上的精神 整个团队都是奋发向上的气氛 动荡期 经过一段时间 成员之间相互了解 团队的问题开始暴露 人与人之间的矛盾开始出现 这时候 团队就会进入一种很危险的状态 人的能力还不是特别高 思想较混乱 可以通过职业经理 或者团队领导的努力 改变这种现象 高产期 这时候团队成员对团队很认同 精神状态也很好 开始有能力为团队做出贡献 团队进入高产时期 衰退期 高产期到一定程度 有一个边际效应 一段时间之后就会进入衰退期 出现有的人居功自傲 有些人不思进取 有些人墨守陈规等等现象 132 10 4老化团队的五个突破口 问题 老化的团队还可以挽救吗 133 老化团队的五个突破口 第一个突破口 做思想工作 效果很有限 第二个突破口 更换新人 要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助 单纯换人收效不大 第三个突破口 引进先进的管理方法 只能解决一些具体问题 仍难以解决老化问题 第四个突破口 使用 空降兵 空降兵 可以带来先进的管理方法 但还是解决不了意愿的问题 效果确实很有限 第五个突破口 改变团队规则 134 10 5人际的两种行为方式 问题1 人际关系可能有哪些方式 问题2 团队成员发生冲突时 有哪些解决冲突的方式 135 人际的两种行为方