运营管理_Charpt3_运营流程(1-3)

第三讲 运营流程的绩效衡量与分析 一 运营流程概念二 运营流程绘制三 流程绩效四 流程分析五 服务蓝图六 业务流程 汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系在快餐时代来临之前 汉堡包像其他餐馆中的食品一样 通常是根据顾客的订单来进行定制的 当餐馆接到顾客订单后 就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上 顾客可以选择肉饼的烤熟程度 如偏生 半熟或完全熟透 并加入顾客选择的调味品 肉饼可以选择烘烤或不烘烤 然而 用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度 上取决于厨师的技术 因此 即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包 也是质量各异 此外 由于汉堡包都是在接到顾客定单后才开始制作的 同此 用这种传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期 1950左右 美国三大快餐连锁店汉堡王 麦当劳以及随后Wendy s的出现 彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式 汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品 而是只专供几个特色品种 然而 这两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力 却采取了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务 一 运营流程概念 思考企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程 包括与流程相关的人员 任何一组活动都可视为一个流程 process 思考一下 我们日常生活中或工作中有哪些流程 它们运作的状况如何 干涉性X光放射手术 病人挂号最初咨询医生 签字同意准备手术进行手术搬去所有器材设备在血管造影室以外的房间康复医生复诊 绘制流程 二 运营流程绘制 示例 搅拌 发酵 烘烤 原料 包装 半成品 成品 传统的汉堡制作流程 麦当劳 传统工艺流程 麦当劳 新的工艺流程 烘烤 混合 原料 交付 半成品 顾客下订单 汉堡王的工艺流程 混合 定制or标准 成品 烘烤 混合 原料 交付 顾客下订单 温迪的工艺流程 红辣椒 运营流程直接支持运营战略的实现 如何进行运营流程的管理 需要识别关键流程的绩效衡量方法 并以固定的时间间隔对其进行监控 以确保达到预期保准和目标 1 生产率 三 流程绩效 产出 投入 餐馆商场发电厂造纸厂 顾客时间 人工时间销售额 平方米千瓦 吨煤纸张吨数 木材吨数 2 能力 单位时间内所能实现的最大产出量 餐馆啤酒厂汽车厂造纸厂 每小时接待顾客数每年啤酒桶数每小时所装配汽车数量每年纸张吨数 能力利用率 实际产出 设计能力 3 质量 出错率 4 交货速度 5 柔性 6 流程周转率 Little法则 平均流转率R 平均流转时间T和平均库存I的关系为 I R T 流程单位 在整个流程中流动 从投入开始到最终转换为产出的数量 如汽车厂的车辆 航班的乘客数 酿酒厂生产的啤酒加仑数量 库存 在生产中的在制品WIP 医院中等待治疗的病人 流程时间 一个流程单位通过流程所需的时间 按订单生产 生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求满足的时间 病人到达医院到病人可以回家的时间 单个科室 流转率 单位时间的产出效率 如某日放射科的生产效率是一天11个病人 表 Kmart和Wmart Kmart2002年流程时间 流程时间 库存 单位时间产出 48 25亿美元 262 58亿美元 年 0 18年 67天1998年大致为88天Wmart为227 49 1715 62 0 13年 48 4天 例 某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款 在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后 该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响 该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请 并根据对每份申请的广泛审查 做出接受或拒绝的决定 在1月份以前 流程I 该公司对每份申请进行分开单个的处理 平均20 的申请被接受 一项内部的检查表明 在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请 这些申请还没有被做出最后的决定 为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨 该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化 咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题 尽管大部分的申请能够比较迅速地处理 但是有一些却因资料不充分和 或不明确而必须花费很长的处理时间 于是建议对流程进行如下的改变 因此产生了 流程 1 因为被批准的申请比例相当地低 所以应该设立一个预审小组 根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请 2 所有的申请可以归为以下三类中的一类 A类 看起来就很好 B类 需要进一步审查 C类 立刻就可以拒绝 A类和B类申请将被传递到不同的专家评审分组 3 然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受 拒绝的决定 该金融公司试行了流程 该公司发现平均25 的申请属于A类 25 属于B类 而剩余的50 则属于C类 一般地 大约70 的A类申请和10 的B类申请被审查批准 所有的C类申请都已经被拒绝 内审检查进一步发现预审小组平均有200份申请接受审查 仅25份在A分组接受审查 大约150份在B分组接受审查 该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效 流程周转时间 平均库存 周转率 500 1000 0 5月 15天 流程I 流程II 吞吐速度R 1000份申请 月平均库存I 200 150 25 375份申请平均流转时间T I R 375 1000月 0 375月 11 25日 结论 在流程 中 在接受或拒绝决定做出之前每个申请要与该公司接触11 25日 与流程I的平均15日相比 时间的缩短是很明显的进一步分析 C类流转时间 200 1000 6天B类流转时间 6 30 150 250 24天A类流转时间 6 30 25 250 9天结论 流程总效率提高 但B类申请处理效率下降 200 1000月 0 2月 6日 1 常见的术语 四 流程分析 混合式流程 备货型和订货型 模块化 瓶颈 实例 制造面包某面包房有两条平行的烘烤生产线 每条生产线配有一台搅拌机 一台发酵机和一个烤箱 另外 该面包房还有一条包装生产线 两条面包生产线共用这一条包装生产线 面包按每炉100个生产 各工序加工时间如下 各工序加工时间 工序流程图 原料 搅拌 发酵 烘烤 半成品 成品 包装 搅拌 发酵 烘烤 1 制作一炉面包的加工时间是多少 哪一道工序是瓶颈 2 制作两炉 3 每小时的最高产量是多少 若每天工作8小时 每天生产能力是多少 4 如果面包冷却一小时才能包装 那么该过程的生产能力是多少 如果面包冷却两个小时才能包装 生产能力又是多少 5 如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包 假定每种面包生产的数量相等 但是 两种面包用不同的包装袋包装 包装生产线换包装袋需要15分钟 在这种情况下 该过程的总体生产能力是多少 我们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力 P Q练习 可用资源 部门 机器 人 A B C D各一每周工作5天 每天8小时固定运营费用每周 6000 一周最多赚多少钱 一周最多赚多少钱 Q的有效产出 50件 100 20 20 3000P的有效产出 100件 90 5 20 20 4500总的有效产出7500 营运费用6000净利1500 P Q练习 P Q练习 尽量利用B 并优先处理QQ的有效产出 50件 100 20 20 3000占用B工时 50件 15 15 1500分P的产量 2400 1500 15分 60件P的有效产出 60件 90 45 2700总有效产出3000 2700 5700营运费用6000净利 300 P Q练习 PQ售价 90 100原料 45 40占用瓶颈B的时间15分30分瓶颈每分钟有效产出 3 2 再次确认P Q的优先权 P Q练习 尽量利用B 并优先处理PP的有效产出 100件 90 45 4500占用B工时 100件 15 1500分Q的产量 2400 1500 30分 30件Q的有效产出 30件 100 40 1800总有效产出4500 1800 6300营运费用6000净利 300 P Q练习 能力与需求 2 能力与需求 五 服务蓝图 1978年 林恩 肖丝塔克提出ServiceBlueprint 把可视线 lineofvisibility 引入流程图 同时强调了服务蓝图中存在潜在失误点 Failpoint 的识别 开发服务蓝图的一个关键是可视线 可视线把服务前台和后台划分开来 在可视线上面是服务前台 下面是服务后台 前台应该注意服务质量 后台则侧重流程效率 1 识别流程 2 识别失误点 3 建立标准执行时间 4 盈利分析 1 开发服务蓝图的步骤 表 擦鞋之角的盈利分析 服务流程由于有顾客的参与 因此发生在服务流程中的错误会暴露在顾客面前 管理层几乎没有机会在顾客受其影响时对其纠正 在我们日常生活中 由那些生动的例子 2 自动故障预防 六 业务流程 业务流程 BusinessProcess 一组跨职能部门的 与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列 表 一些典型的业务流程实例 1 业务流程分析指标 典型业务流程的关键业绩指标 1 定义流程的边界 a 流程从哪里开始 到哪里结束 b 流程的输入和输出分别是什么 c 企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程范围定多大合适 2 当确定了被评估的目标业务流程的边界后 企业就必须把该业务流程与企业的总体战略联系起来 3 绘制流程图 流程图能使我们直观地分析业务流程 使分析者们和流程的执行者 清楚地了解流程边界以及该流程分析所涉及的各个步骤 4 通过业务流程再造对业务流程进行改进 寻找问题产生的根源 2 分析业务流程的步骤 在联邦快递公司 流程管理就意味着业务运营的实际工作的系统监测 这种跨产品组 跨职能 跨部门的监测方法可以用来对公司的基本流程 活动和任务进行协同研究 分析和改进 联邦快递的5个核心业务流程为 1 提供路线指导 2 获得并保留顾客 3 顾客服务 4 运输 追踪 快递产品 5 开发票 收账 联邦快递采用的是一种客户驱动型的流程管理 它首先关注的是顾客的需求 以确保设计出满足顾客期望的流程 这种利用分析技术来找出标准化工作流程的方法同时也为流程的持续改进创造了机会 联邦快递公司同样重视流程绩效衡量 你无法管理你不能衡量绩效的流程 这句格言一直鼓励着公司对顾客满意度和服务质量进行评估 联邦快递公司的绩效评价体系采用了流程质量指标 processqualityindicator PQI 来衡量流程的产出绩效 并采用了流程质量 整个流程各个步骤的运行周期 流程成本等其他一些绩效指标 譬如 公司的核心业务流程之一的 运输 追踪 快递产品 的PQI是定 整个公司每天在配送中心 机场目的地 车站目的地的迟到的运输工具 飞机和卡车 的统计总数 联邦快递认识到公司未来的成功取决于很多因素 其中就包括改进业务流程的能力 公司坚信只有充分利用业务流程分析工具 比如流程管理 来改进运营流程 才能在市场上与竞争对手进行竞争 然而 是否能充分利用流程管理技术还要看一线管理人员的能力及是否能够对他们进行有效的激励 管理者们必须掌握分析 沟通和决策技能 所以联邦快递公司也向管理者们提供了相关培训 以确保他们能掌握这些必要的技能 机场地面代理理货 卡车运输 苏州工业园区陆路口岸 SZV 中转 清关 SZV空陆联程中转操作流程 货代监管库 转关 空陆联程快速通关 2002年10月 上海 苏州工业园区空运进出口货物快速通关方案 开始实施 通过运用国际航空组织认定的苏州城市代码SZV将国际货物直接中转至园区办理通关手续 率先在苏南地区开展了沪苏空陆联程中转业务 公司借鉴了欧美物流现代化国家的先进经验 并根据海关总署的批复要求 在南京海关和上海海关的通力支持下 迅速推行空陆联程中转直通模式 该模式实现了上海机场监管仓库的延伸 做到了 一次报关 一次录入 一次查验 一次放行 从飞机落地到货物进工厂由1 3天缩短为5 7个小时 物流费用节省30 SZV出口时间从2 3天缩短为6个小时