大型总装部xx年工作计划

1/4大型总装部XX年工作计划大型总装部XX年工作计划成冬林XX年1月于苏州金龙对产品可制造性评价的研究主要基于制造资源、成本、技术等约束对零件特征、工艺规划进行可制造性评价，并进一步指导产品设计，提高产品质量，优化成本。大型总装部XX年的工作内容将围绕产品可制造性进行工作分解，具体内容如下：一、围绕可制造性而完善车间管理制度常言道：“三分技术，七分管理”。可制造方式的实施必然要求变革传统的管理思想、管理组织和管理方法。首先，要树立与可制造系统相适应的管理思想，这是实施可制造的先决条件。目前车间基层班组长在操作技能上是有所长，但在基层管理上有很大欠缺，针对管理缺陷大型总装部将建立“工位长生产管理能力培训班”，由部门领导任班长，主要以提高班组长管理能力、处理异常、沟通技巧和职业素养。其次，增强组织机构的柔性。组织结构设置是否合理、是否有柔性，将直接影响到生产异常的反应能力和决策能力。目前大型总装部工位较多、作业内容较杂，2/4信息传递的渠道长、环节多、速度慢，不能适应可制造对信息传递快速准确的需要，因而采取“大工位”有机型组织形式，以增强组织结构的柔性和活力。再次，强化可制造的现场管理模式。大型总装部由原大型车事业部总装车间和全承载底盘车间组合而成，由于职位管理缺乏制度依据，职位职责权限不明确，没有合理定岗定编，良好的沟通机制尚未建立，本位主义显现。大型总装部设置以“现场管理”为基础的管理组织，减少管理层级、增加管理幅度。二、增强可制造性而强化产前准备能力前期大型总装部对产前准备进行了部分完善，虽然生产稍微顺畅，但下线到入库时间依然居高不下，且面对销售变更、技术缺陷、制造精度等生产线根本无法满足。因此强化产前准备刻不容缓。首先，作为制造主体工人，对整个生产过程起决定性作用。大型总装部是集底盘、内饰、外饰和整车调试为一体的生产车间，需要生产工人得到更广泛的技能培训，掌握多种技能和能力，车间将通过“多能工培养”方式加快员工培养和成长速度，开展多种形式的培训工作，优化产品的知识和人才结构。其次，物料排查是产前准备的重点。大型总装部将组织物料工位提前1天备料、查料，确保无物料原因3/4影响车辆投入和产出。同时根据前道先发、后道后发的工艺流程，提高车间5S管理。对生产性物料进行“日清日结”，对生产性辅料进行“定额发放”，进行有效的成本管理。再次，联合工艺品管对车辆状态进行核对。大型总装部将制定“质量自控体系”，充分利用生产信息平台、评审纪要、电器安全检查、质量信息汇总等对车辆配置、制造精度等进行有效控制。尤其是各类现场配焊、配装产生瓶颈工位，导致制作周期延长，产品质量得不到保证。三、提高可制造性而继续工序整顿事实证明只有工序能力强的工艺才能生产出质量好、可靠性水平高的产品。首先，去年大型总装在6122D一层半上吃了很大的苦头，对此将6122D该车型进行工序分解，以面对35分钟生产节拍。其次，统计去年车间离职率和职业病防护来看，部分工位工序劳动强度大，需要增加机械手段，减少体力劳动。再次，各类设计状态多样化，产品结构复杂化，需要对该类结构进行整合，减少装配变更次数。最后，优化物流管理，促使生产节拍平衡，改善装配环境，减少运输量和搬运量，减少安全隐患。为达到可制造性要求需要员工一专多能，并有4/4很强的开拓创新能力，能根据现场变化快速制定和调整好相应的生产工艺，对此大型总装部对员工开展激励机制，组织各类活动，设立部门领导接待日等，有效激励员工工作的积极性与主动性，增强团体组织的向心力，提高工作效率。大型总装部XX-1-31荐“新职工下年度工作计划”个人工作计划荐“