江苏油田分公司内部控制讲稿（修改稿）

内部控制 扬州理想管理咨询有限公司 提纲 引言 亚星与德隆的悲剧 内部控制在国内的发展现状 内部控制分类 建立内部控制制度应考虑的因素 内部会计控制规范总揽 内部控制手册介绍 预算管理 内部控制手册介绍目录 内部控制手册架构 业务流程格式 权限指引 编制背景与目的 建立内部控制制度的必要性 遵循的基本原则 内部控制的发展历程 内部控制的定义 控制点及监督检查方法 亚星集团与德隆集团的悲剧 2004年4月13日 德隆系老三股之一合金投资 000633 高台跳水 德隆系开始步入危机 一周时间 德隆系股票彻底崩盘 流通市值缩水高达60亿元以上 4月23日 德隆系债权人亚星集团董事长李学勤飞抵北京 绝食逼债 彻底击垮了德隆系的心理防线 德隆系开始了一场希望渺茫的危亡自救 从德隆谜局看深层危机 作者 王育琨 前国务院发展研究中心副研究员 世界银行顾问 现为职业经理人 兼全球并购研究中心高级研究员 德隆问题的暴露折射出中国向良性商业社会迈进过程中的尴尬和深层危机 内部人控制的空壳 贪婪膨胀的野心 内部控制现状 在中国 内部控制理论的引进和研究起步均较晚 20世界90年代 大都由政府在国有公司强行推进 直至目前 才有财政部颁布的七部有关内部控制的试行法规 五部有关内部控制的征求意见稿 中国注册会计师协会出台了 独立审计准则第19号一内部控制和审计风险 内部控制现状 内部控制理论研究还是新兴领域 对如何界定内部控制的概念 架构内部控制及在法律法规上统一表述都存在认识差异 美国的内部控制理论最为发达 实践最为丰富 成效最大 目前多借鉴美国的合理做法 强化企业的内部控制已经成为发达国家治理公司的重要手段 在国际上的研究已日渐成熟 内部控制的分类 按作用范围 内部会计控制 其范围直接涉及会计事项各方面的业务 主要是指财会部门为了防止侵吞财物和其他违法行为的发生 以及保护企业财产的安全所制定的各种会计处理程序和控制措施 内部管理控制 范围涉及企业生产 技术 经营 管理的各部门 各层次 各环节 其目的是为了提高企业管理水平 确保企业经营目标和有关方针 政策的贯彻执行 建立内部控制制度应考虑的因素 建立良好的控制环境 包括经营管理的理念 方式和风格 组织机构 授权和分配责任的方法 管理控制方法 人力资源管理政策和实务 外部环境的影响等 其中组织机构的控制包括组织机构的设置 分工的科学性 部门岗位责任制 人员素质的控制 在设置内部机构时 既要考虑工作的需要 也应兼顾内部控制的需要 使机构设置既精炼又合理 对企业内部组织结构和职责分工要有整体规划 建立内部控制制度应考虑的因素 加强内部牵制制度 内部牵制要求具体业务进行分工时 不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程 而必须由其他部门或人员参与 并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检查 它由适当授权 不相容工作的责任分工 凭证和记录 接近控制 独立检查等环节组成 授权和执行的职务要分离 执行和审查的职务要分离 保管和记录的职务要分离 对各项业务的处理要能体现出互相监督的作用 制约包括上 下级之间的互相制约 相关部门之间的相互制约 在内部牵制中 必须采取工作轮换制 建立内部控制制度应考虑的因素 建立 健全内部审计制度 良好的内部控制制度应包括独立于企业其他部门的内部审计制度 内审部门负责审查各项内部控制制度的执行情况 并将审查结果向企业董事会或最高管理当局报告 内部审计工作越仔细 内部控制制度越健全 越能增强内部控制工作的效率与可靠性 建立内部控制制度应考虑的因素 强化企业财务内部控制 财务内部控制对企业财务管理目标的实现和企业财产的安全有重要的直接的影响 建立科学 严密的企业财务内部控制制度是安全 有效的财务管理的基础 企业财务内部控制主要包括以下几点 抓好关键人 如分支结构负责人和财会部门负责人 把握关键部位 如审批程序 资金调度 交接手续 电脑操作密码等 建立内部控制制度应考虑的因素 管好关键物件 如重要的发票 银行票据 印鉴等 控制关键工作岗位如现金 银行出纳 收支事项及凭证的核准 实物负责人等 可从两个大的方面加以把握 财务管理 如货币收支管理 费用成本管理 资金管理等 财产物资管理 如存货管理 固定资产管理 在建工程管理等 内部会计控制规范总揽 目前已经出台的内部会计控制规范 试行 的主要包括基本规范 货币资金 销售与收款 采购与付款 工程项目 担保 对外投资等7个方面 目前已经出台的内部会计控制规范 征求意见稿 主要包括成本费用 存货 预算 固定资产 筹资等5个方面 内部会计控制规范总揽 内部会计控制规范 基本规范 试行 内部会计控制规范 货币资金 试行 以上两个文件以财政部财会 2001 41号文发布 发布日期为二 一年六月二十二日 从发布之日起试行 内部会计控制规范总揽 内部会计控制规范 销售与收款 试行 内部会计控制规范 采购与付款 试行 以上两个文件以财政部财会 2002 21号文发布 发布日期为二 二年十二月二十三日 从发布之日起试行 内部会计控制规范总揽 内部会计控制规范 工程项目 试行 以上文件以财政部财会 2003 30号文发布 发布日期为二 三年十月二十二日 从发布之日起试行 内部会计控制规范总揽 内部会计控制规范 担保 试行 内部会计控制规范 对外投资 试行 以上文件以财政部财会 2004 6号文发布 发布日期为二 四年八月十九日 从发布之日起试行 内部会计控制规范总揽 内部会计控制规范 成本费用 征求意见稿 内部会计控制规范 存货 征求意见稿 内部会计控制规范 预算 征求意见稿 内部会计控制规范 固定资产 征求意见稿 内部会计控制规范 筹资 征求意见稿 内部控制手册的架构 从大的方面分为总则 内部控制业务流程实施细则与附则三个部分 总则分前言 内部控制定义 内部控制现状 业务流程格式 领导小组及日常组织机构 手册的生效 更新 监督与检查六个方面的内容 内部控制手册的架构 总则前言主要介绍了手册编制的背景 遵循的基本原则与适用范围三方面的内容 内部控制的现状主要介绍了控制环境 内部风险评价机制 预算管理与控制 信息管理与信息披露 监督五方面的内容 内部控制手册的架构 内部控制业务流程实施细则具体划分为采购业务流程 生产成本管理业务流程 费用支出管理业务流程 销售业务流程 资金管理业务流程 资本支出业务流程 资产管理业务流程 关联方交易管理业务流程 编制合并会计报告业务流程 信息管理业务流程 生产调度运行与统计业务流程 监督与检查业务流程等12个业务流程 内部控制手册的架构 附则包括三个方面的内容 中国石油化工股份有限公司权限指引 财政部 内部会计控制规范 基本规范 试行 美国 萨班斯法案 302 404条款 业务流程格式 业务目标 包括经营目标 财务目标与合规目标 经营目标指与企业有效使用资源相关的目标 财务目标指与企业编制可信赖的财务报告有关的目标 合规目标指与企业遵循法律法规相关的目标 一般物资采购供应业务流程实施细则 经营目标 形成股份公司总部与分 子 公司两级集中采购的体制 江苏油田分公司实行物资供销处集中采购的体制 优化采购方案 优选供应商 优质保量地满足股份公司生产建设物资需求 合理确定采购价格 降低采购成本 及时安排采购资金 保证货款准确支付 一般物资采购供应业务流程实施细则 财务目标 存货 付款的会计处理真实 准确 完整 合规目标 物资采购行为规范 过程公开 竞争公平公正 符合国家法律法规 物资采购合同符合合同法等国家法律 法规和股份公司内部规章制度 业务流程格式 业务风险 包括经营风险 财务风险与合规风险 经营风险指可能会导致经济效益流失或资源丧失的风险 财务风险指可能会造成财务信息错报的风险 合规风险指可能会导致监管部分处罚的风险 业务流程格式 业务流程步骤与控制点 内部控制业务流程将企业的经营与财务活动分解成若干业务流程步骤 每个业务流程步骤由一个或多个控制点构成 控制点内容包括每个控制点中涉及该业务的单位及其职务 本步骤工作过程描述 上一步骤和本步骤控制结果等 一般物资采购供应业务流程实施细则 一般物资采购供应业务主要分为 明确物资采购供应职责 需求计划编制 审核与提报 采购计划编制与审批 供应商选择与考核 采购价格确定与控制 采购合同审批 签订与执行 制造过程质量监造 运输及保险 质检入库 货款支付 核算记账 经营活动分析 考核评价 12个步骤及相关的控制点 业务流程格式 业务流程图表 业务流程图表是以图表的形式归集汇总业务目标 业务风险 控制点和相应的监督检查方法 其中流程图反映业务流程步骤 业务流程格式 相关制度目录 指涉及具体流程的企业外部法规 总部或各部门的重要内部管理制度 主要控制点相关资料 包括总部或各部门现行相关的重要报告及业务流程附件 江苏油田分公司权限指引 制定依据 股份公司有关要求 股份公司 内控手册 附件 权限指引 及股份公司对分公司上报的 权限指引 的审查意见 分公司有关规定 按照江苏油田分公司 内部控制制度 中实施细则 业务流程以及清理后汇编的有关制度的要求 进行权限的细分 江苏油田分公司权限指引 制定程序 机关业务部门根据油田实际 以相关文件或制度为依据 确认是否需要进行权限延伸 对需要延伸的权限进一步细分 经本部门负责人审核后由内控办公室进行汇总 分公司经理召开专门会议进行讨论修改 江苏油田分公司权限指引 制定程序 根据讨论修改意见进行完善 并上报股份公司内控办公室审查 根据审查意见进一步修改 修改后经分公司经理办公会审议 并报分公司经理审批 同时报股份公司备案 江苏油田分公司权限指引 权限指引 的结构 权限指引 以矩阵式表格进行描述 由纵 横向两个指标体系构成 横向是具体权限设置 纵向是设置权限的各业务类型 江苏油田分公司权限指引 横向两层 权限指引 表格横向共有两层 分公司经理 经理班子 二级单位经理 经理班子 分公司经理 经理班子层次 再细分为分管副经理 总会计师 处室负责人两级 分公司分管副经理是指各业务主管副经理 分公司处室负责人是指各业务主管处室的负责人 江苏油田分公司权限指引 二级单位经理 经理班子 根据江苏油田的实际 我们将权限只延伸至二级单位经理 经理班子 二级单位无须再进行权限延伸 执行与会签 复核 权限指引 表格横向左端为业务的执行部门 即该项业务的具体办理单位或牵头办理单位 右端为会签部门或复核岗位 执行与会签 复核程序 体系的设置 体现了不相容职责分开和独立监控的要求 这也是整个内控制度的总体精神体现 江苏油田分公司权限指引 纵向 权限指引 中的纵向业务类型序号与 内控手册 中流程的业务类型序号是一一对应关系 对股份公司 权限指引 中已列出而分公司并未涉及流程的权限 本 权限指引 不再列出 江苏油田分公司权限指引 权限的含义本 权限指引 中的权限为该项业务的决定权 审批权 最终处置权 不包括过程中的建议权 拟议权 本 权限指引 所列权限指经总部 分公司 批准的预算 计划项下的授权 权限控制指标包括定性和定量两种形式 定性指标更多地体现在对计划 预算的事先批准 定量指标则是对金额的设定 江苏油田分公司权限指引 特殊符号的含义本表中的 表示该业务在此权限级别上暂未设置具体的权限 表中的 为禁止在本级别设置权限 表中空白为流程的大项分类 无需设置权限 江苏油田分公司权限指引 权限指引 与 内控手册 中相关业务流程的关系 权限指引 是在相关业务流程的基础上 将其中最重要控制点上的管理 决策权限一一对应 单列而成 两者互相匹配 在实际操作时 业务流程和 权限指引 要相互参照 互为引证 把两部分内容结合起来成为一个整体 编制背景 贯彻 会计法 满足资本市场对上市公司的监管要求 内部控制的目的 保护企业资产的安全 完整及对其的有效使用 保证会计信息及其他各种管理信息的存在 可靠和及时提供 保证企业制定的各项管理方针 制度和措施的贯彻执行 尽量压缩 控制成本 费用 减少不必要的成本 费用 以求企业达到更大的盈利目标 内部控制的目的 预防和控制且尽早尽快查明各种错误和弊端 以及及时 准确地制定和采取纠正措施 保证生产经营活动有序有效进行 建立内部控制制度的必要性 建立现代企业制度 完善法人治理结构的需要 提高会计信息质量 满足资本市场监管的需要 加入WTO 参与国际竞争 提高经营管理效率和效果的需要 遵循的基本原则 合规性原则 全面性与系统性原则 内部牵制及不相容原则 权责明确 奖惩结合原则 成本效益原则 可操作性原则 包容性原则 信息反馈原则 内部控制制度的发展历程 内部控制的雏形 内部牵制 20世纪初期 西方资本主义经济得到了较大的发展 生产关系和生产力的重大变化 促进了社会化大生产程度的发展 加剧了企业间的竞争 加强企业的内部控制管理成了关系企业生死存亡的关键因素 因而一些企业在非常激烈的竞争中 逐步摸索出一些组织调节 制约和检查企业生产活动的办法 即当时的内部牵制 基本上是以查错防弊为目的 以职务分离和交互核对为手法 以钱 帐 物等会计事项 也是现代内部控制理论中有关组织控制 职务分离控制的雏形 内部控制制度的发展历程 内部控制的初步形成 以职务分离 帐户核对为主要内容的内部牵制 逐渐演变成由组织结构 职务分离 业务程序 处理手续等因素构成的控制系统 内部控制的该阶段的发展是随着资本主义经济的发展而形成的 在泰罗等管理理论的指导下 企业经营管理者从内部牵制原则出发 尝试着组织结构 业务程序 处理手续等方法采取了一系列控制措施 对其所属部门的人员及工作进行组织 制约和调节 至此 控制系统得以形成 内部控制制度的发展历程 成熟期 内部控制结构 代表是1988年美国AICPA发布的 审计准则公告第55号 它以 内部控制结构 代替 内部控制 并提出内部结构的三要素 控制环境 会计系统和控制程序 也是我国目前CPA沿用的内部控制结构 内部控制制度的发展历程 目前关于内部控制最权威的概念是美国COSO委员会在1992年发布的 内部控制 整体框架 的报告中提出的 内部控制是由董事会 经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性 经营活动的效率和效果 相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程 同时提出内部控制包括控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监控等五个相互联系的要素 指出了内部控制环境是其他因素构建的基础 内部控制定义 内部控制是综合国内外证券机构监管要求 由股份公司董事会 管理层及其全体员工实施的 为经营活动的效率和效果 财务报告的可靠性 相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程 内部控制主要由控制环境 风险评价 控制活动 信息沟通及监督等五个方面构成 内部控制定义 控制环境 指对建立 加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素 包括管理者的经营风格和经营理念 董事会 组织结构与权责分离 管理控制方法及人力资源政策与实务等 内部控制定义 控制环境取决于公司治理结构 控制权配置 即股东 董事会 监事会 经理之间权责分配关系 控制环境 董事会由股东大会选举产生 是公司最高决策机构 董事会对公司内部会计控制建立 健全及有效运行负责 公司治理结构优劣取决于董事会作用 控制环境 管理者素质决定内部控制成效 我国上市公司法人治理结构 形备而实不至 巨人集团管理层缺乏现代资本运营理念与技术 江苏 铁本 公司多年来存在虚开发票问题 控制环境中的其它因素 企业文化组织结构信息系统人力资源政策以上均与董事会及管理者素质有关 内部控制定义 风险评价是提高企业内部控制效率和效果的关键 包括分析和辨认实现确定目标可能发生的风险企业风险种类 经营风险 财务风险索罗斯 没有风险不能称之为事业 但要知道什么地方有风险 给自己留有出路与活路 内部控制定义 控制活动 指管理者为了确保管理指令能够得以有效实施而制定并实行的各种政策及程序 旨在帮助企业保证其针对组织目标所涉及的风险采取了必要的防范或减少损失的措施 控制活动 政策方面主要规定应当做什么 程序则使政策运行并产生效果 控制活动可以出现在企业内部各个阶层 各个职能部门 内部控制定义 信息沟通 指信息在企业内部自上而下 自下而上 横向之间以及企业与外界进行有效的传递 有助于提高内部控制的效率和效果 及时为企业的生产经营决策提供全面 及时和准确的消息 信息与沟通 思科公司创新基础 企业内部信息化建设与沟通 其管理层认为 公司出问题都是出在公司领导与顾客 员工距离太远了 信息与沟通包括 辨别取得适当的信息并加以沟通两个部分 实践当中常常只注重与外部的沟通 注重内部自上而下的沟通 忽视横向及自下而上的沟通 内部控制定义 监督是一种随着时间的推移及内外部因素的变动而不断地对企业的内部控制框架进行检查评价的过程 监督 监督 对整个内部控制系统的再控制 监督主要通过内部审计来进行 也有财务监督等 美国世通公司财务问题由内部审计人员发现 原南京伯乐电器集团冷柜厂负责人经济问题由会计人员揭发 五要素之间的关系 控制环境是其他控制成分的基础 规划控制活动时必须对企业可能面临的风险有所了解 控制哲学 政策和程序必须在组织内部有效地沟通 内部控制的设计和执行必须受到有效的监控 控制环境 企业文化 竞争 开放 规范 诚信 行为准则 守法纪 讲诚信 组织结构 股东大会 董事会 监事会 总裁班子 董事会授权董事长决定公司内部管理机构 分支机构的设置 控制环境 董事会及其下设的审计委员会 公司章程明确规定了董事会的职权 性质 董事会议事规则及授权 提名董事会及其下设的审计委员会成员时 充分考虑了以下因素 成员的经验 相对于管理层的独立性 控制环境 外部董事的比例 参与管理的程度 采取措施的适宜性 提出问题的深度和广度 成员与内部 外部审计人员之间的关系 控制环境 责任分配与授权管理 实行不相容职务 关键岗位分离制度 遵循互相制约 权力分割 帐钱物相互独立分管 稽核对证等原则 进行岗位的设置 严格实行授权管理 通过颁布 权限指引 明确在采购 成本 费用 销售 资金 投资 资产 关联交易 编制会计报告 表外事项管理 信息管理 统计 监督与检查13个方面 从股东大会到董事会 董事长 总裁班子成员 总部各事业部与职能部门到分公司授权原则与权限划分的基本标准 控制环境 激励与约束 执行激励与约束相结合的人力资源政策 不断完善招聘与选拨方针及操作性程序 对员工进行企业文化和道德价值观的导向培训 内部风险评价机制 国内及国际同行的竞争 行业监管政策变动 国际原油价格波动 石油和石化市场周期性变化的影响 营运风险 资产管理风险和自然灾害的威胁 公司已经建立适当的内部风险评价机制 信息管理与信息披露 信息资源实行归口管理 生产经营信息归口生产经营管理部 投资信息归口发展计划部 财务信息归口财务部 科技信息归口科技开发部 各职能部门负责本部门信息资源管理工作 信息系统管理部负责信息系统管理 对外信息披露由董事会秘书局负责统一审核 提供 监督 主要包括持续监督与个别评价两种形式 持续监督贯穿整个生产经营过程 包括例行管理和监督活动以及全体员工为履行其职务所采取的行动 积极推行个别评价 预算管理 预算管理产生的背景 预算管理产生于20世纪20年代 第一次世界大战后的经济衰退使许多成长中的美国工商企业陷入困境 为增强企业对环境的适应能力 减少环境变化对企业造成的损失 企业管理理论界和实务界开始寻找一种能够按照科学预测得到的需求量来计划和调整产品流量的方法和分配资源的程序 在美国通用电器公司 杜邦公司和通用汽车公司等大型企业集团中逐步形成了一种标准作业程序 预算管理 预算管理 预算管理从最初的计划 协调生产发展成为现在的兼具控制 激励 评价等功能的一种综合贯彻企业治理方针的经营机制 从而处于企业内部控制系统的核心位置 美国著名的管理学教授戴维 奥利认为 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一 预算管理 风行全球的全面预算管理不仅仅是一种管理工具或手段 随着企业管理理论的发展和管理实践的不断创新 全面预算管理已经成为企业组织的一部分 成为企业内部的一种管理机制 对于我国的企业集团而言 推行全面预算管理不仅对加强财务监控 提高企业经济效益而且对提高企业经营管理水平 提升企业组织能力都具有积极的作用 企业的短期计划可以到周指导短期执行 多层次计划预算 规划 企业的战略计划3 5年的长期计划 预算 企业的年度计划可以按年 季 月编制考核控制的依据 预测 确立预算管理工作新理念 以企业战略为基础实施预算管理 面向市场搞预算 面向未来和基于活动分解搞预算 基于企业价值链分析搞预算 恰当的假定是预算的基点 考核与奖惩是预算工作生命线 以人为本 关注预算道德 确立预算管理工作新理念 确立 以企业战略为基础实施预算管理 的新理念 使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石 预算管理是对计划的数字化反映 是落实企业发展战略的有效手段 因此 企业在实施预算管理之前 应该认真地进行市场调研和企业资源的分析 明确自己的长期发展目标 以此为基础编制各期的预算 使企业各期的预算前后衔接起来 避免预算工作的盲目性 确立预算管理工作新理念 确立 面向市场搞预算 的新理念 使预算指标经得起市场的检验 企业总预算的基础是销售预算 只有预计的销售额确定了 一定时期的生产预算 采购预算 直接材料预算 直接人工预算 间接制造费用预算 期间费用预算 预算资产负债表 预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来 确立预算管理工作新理念 销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的 可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析 而且 为了应对市场的变化 企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性 为预算工作的顺利开展留有余地 减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险 确立预算管理工作新理念 确立 面向未来和基于活动分解搞预算 的新理念 使预算指标客观公正 易于被企业的员工接受 企业未来的活动是企业预算数值大小的直接决定因素 以企业未来活动的预测为基础 并将活动在各部门之间进行合理的分解 才能使企业的预算指标接近实际状况 使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥 从总体上减少无效活动的发生 同时又保障企业各项增值活动的顺利实施 确立预算管理工作新理念 基于历史指标值讨价还价制定预算的企业 经常无视企业经营活动和各部门工作量的变化 使预算缺乏客观性 结果不是导致一些部门对预算所得的过多资源的浪费 就是另一些部门由于缺乏预算资金的保障 使应该开展的活动无法得到有效开展 确立预算管理工作新理念 确立 基于企业价值链分析搞预算 的新理念 使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段 价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源 各部门应通力合作努力为顾客提供更多的价值 部门之间发生利益冲突时应以顾客利益力最高准绳来协调矛盾和安排活动 这样才能确保企业在市场中的竞争力 确立预算管理工作新理念 制定预算的过程就是企业各部门之间利益调整和分配过程 如果基于价值链分析作预算 那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调 有助于企业自身的价值创造 也有利于企业为顾客传递价