绩效管理2012综合

第四章绩效管理 过程 结果 资源利用 目标实现 低浪费 高成就 追求 管理追求效率和效果 效率 效果 绩效 效率 效果 做正确的事 正确地做事 管理追求什么 一 绩效的含义 绩效 业绩和效果凝结劳动 劳动活动的结果 产出论 潜在劳动 劳动者的能力 品质论 流动劳动 劳动者的劳动态度 行为论 业绩是最终成果 能力和态度是员工作业绩变化的内因和根据 三者的综合 个人特征 工作行为 工作结果 组织 环境 绩效管理模型 二 绩效的特点 绩效性质和特点 1 多因性 2 多维性 3 动态性 激励 技能环境和机会 变化 成长发展 产量 质量原材料消耗能耗 出勤率 团结 纪律等 P f s o m e 式中 P performance 绩效 s skill 技能 o occasion 机会 m motivation 激励 e environment 环境 f为函数 三 绩效考评的概念 绩效考评是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 了解员工可能发展的潜力 以期获得员工与组织的共同发展 又称为绩效考核 员工考核 人事评估 人事考核等 绩效考评是绩效管理的基础 明确规定了员工绩效考评的具体程序 步骤和方法 四 绩效管理的概念 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工个人或群体的行为表现 劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测 考核 分析和评价 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 不断改善员工和组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘其潜力的活动过程 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 五 绩效考评和绩效管理的联系 绩效考评是绩效管理的基础 为绩效管理的运行提供了前提和依据 绩效管理包含了绩效考评 是从绩效计划 考评标准的制定 评价的实施到信息反馈 总结和改进工作等全部活动过程 六 绩效考评和绩效管理的区别 主要区别 另一种比较 七 绩效管理与人力资源管理职能的联系 人员培训与开发 发现缺陷不足加以改进 劳动工资与报酬 工资和奖金 工作岗位的调配 工作岗位的适应性 员工的提升与晋级 成绩现状与潜力 人力资源管理的专题研究 招用和竞争上岗 基础管理的健全与完善 标准是岗位分析的结果 考核整个企业的绩效 绩效管理与其他子系统的关系 工作需求 绩效考评指标 员工行为表现 绩效管理目标个体绩效小组绩效部门绩效领导绩效总体绩效 考评总结应用绩效分析改进 法律法规政策策略 绩效信息采集面谈反馈调整 对公司改进绩效培训员工激励人事调整薪酬调整考察员工绩效员工绩效比较 对主管帮下属建工作关系阐述对下属的期望了解下属职责与目标取得对公司的看法建议解释薪酬处理的依据 对员工了解职责 目标获得主管认可获得解释机会了解政策及推行了解公司前景对评估有参与权 绩效管理的作用 绩效管理的程序设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段 对绩效管理系统全面诊断主管履行的职责 准确性 公正性结果反馈表格再检验方法再审核 搜集资料沟通与管理 参与者 方法指标体系 运行要求 管理能力开发职业技能开发绩效管理系统开发组织绩效开发 绩效管理的双重职能人事决策的依据开发员工的潜能 绩效考评方法 基础业绩 KPI 态度业绩 能力业绩 任务绩效 周边绩效 管理绩效 管理能力 其他能力 专业知识 责任心 积极主动性 纪律性 协作性 结果性标效 行为性标效 特征性标效 绩效指标的效标 能力考评通过考评完善工作技巧 提高能力 企业 有能力者发挥潜能业绩外在 可以测评能力内在 考评困难 但可以感知 觉察 态度考评能力转换为绩效的中介 其他内外因素也影响绩效 考评重点 认真 责任 努力 热情 干劲 服从等 业绩考评如评先 评劳模 干部等对企业 实现企业经营目标对员工 谋生 期望公平 公正 被认可需考评综合素质 绩效管理内容与标准 1 品质主导型 2 行为主导型 3 结果主导型 这个人怎么样 个性 态度 心理等 不易操作 效度差 适宜于精神 潜能 沟通测评 干出了什么 结果而非过程标准易定 易操作适合具体生产操作的员工 不适宜事务性工作人员 干什么 怎么干 重过程而非结果标准易定 操作性强适宜于管理 事务性考评 相关知识 绩效管理的考评类型 能力考核结果运用 调薪 晋升 调动 培训 能力考核 对能力的肯定 提供更大的空间 调整到适合能力发挥的岗位 发现能力的欠缺 调薪 奖金 态度考核 对工作态度的肯定 对积极态度的肯定 态度考核结果运用 业绩考核结果运用 奖金 晋升 培训 业绩考核 发现能力的欠缺 调整到适合的岗位 对工作成果的肯定 设计考评方法时依据的基本原则 成果产出可以有效进行测量的工作 采用结果导向的考评方法 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时 采用行为导向的考评方法 上述两种情况都存在 应采用两类或其中某类考评方法 上述两类情况都不存在 可以考虑采用品质特征导向的考评方法 绩效考评方法 1 排列法2 选择排列法3 强制分布法4 成对比较法 优点 简单易行 省时 能排序 减少结果过宽 趋中误差 结果可作为薪酬 人事依据缺点主观 不能与其他部门比较业绩相近难以比较 员工无自我优缺点反馈 按最优 最差 再次优 次差 将所有员工排序 比前者有效 适用性广上级可直接排序 还可扩展到自我 同级 下级等其他考评方式之中 按一定比例 或 将员工归到各个类别 一般为五类 优点 能避免评分过宽或过严 克服平均主义 缺点 不适宜员工能力的偏态分布 难以具体比较差异 无法诊断工作问题 确定工作要素 对员工各工作要素逐一比较 排序 汇总整理 求处各被评者所有要素平均排序值 优 发现员工特色及不足和差距缺 费时费力 不适宜员工人数多的企业 行为导向主观考评方法 行为导向型客观考评方法 1 关键事件法2 行为锚定等级法3 行为观察法4 加权选择量表法 关键事件与等级结合的方法 导致工作成功 有效 与失败 无效 的事件 关键事件 考评指标和尺度 又称为行为观察评价 观察量表评价法 重点不是行为水平 而是行为出现的概率 行为量表法的另一种形式 1 关键事件法2 行为锚定等级法3 行为观察法4 加权选择量表法 优点 大时间跨度 贯穿考评始终 与年 季计划结合 全面 弥补其他方法不足 参考 依据 缺点 费时费力 定性不定量 难区分工作重要性 难比较 优点 更加准确 标准更明确 良好的反馈功能 连贯性和高信度 考核维度清晰独立 便于综合评缺点 设计复杂 实施费用高 费事费力 优点 量化 可比性 能够区分工作行为的重要性缺点 编制观察量表费时费力 行为观察优局限性 重行为频率 轻行为过程 优点 打分容易 核算简单 便于反馈缺点 适用范围小 需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表 结果导向型考评方法 成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上 由上级主管验证 最后 外部专家评估确定个人绩效 直接指标法以可监测 可核算的指标构成若干考评要素作为主要考评依据 如 非管理人员 生产率 数量 质量 数量 工时利用率 月度营业额 销售量等 管理者用缺勤率 流动率 目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制 绩效标准法制定更详细 具体标准 依照标准逐一评估 按照标准重要性确定权数 进行考评分数汇总 结果导向型 优点 全面评估 为员工提供清晰的努力方向 具有导向激励作用 缺点 较高的管理成本 优点 简单易行 节省人 物力成本 缺点 需要建立企业基础管理 建立健全各原始记录 优点 适合于科研教学 技术人员 缺点 需外部专家参与 人 物力耗费高 时间长 优点 直接反映工作内容 易于观测 失误少 员工参与 提高评估积极性 缺点 难以有统一目标 不能横比 不能是晋升决策依据 综合型绩效考评方法 1 图解式评价量表法2 合成考评法3 日清日结法4 评价中心法 评价中心技术 1 实物作业或称套餐式练习2 自主式小组讨论3 个人测验4 面谈评价5 管理游戏6 个人报告 1生产企业一线人员 结果导向2管理服务工作人员 行为或品质导向3总经理 管理 专业人员 结果导向4低层次一般员工 行为或特征导向 绩效考评方法应用 评估偏差 系统与运作 上级 员工 标准重点技术 感情偏见理解注意发展 目标光环效应计分不当近期效应人际关系记录的影响偏见 绩效评估的两种偏差 系统与运作评估偏差 绩效考评中可能出现的偏误 分布误差宽松 宽厚误差苛严 严格 偏紧误差集中 居中趋势可应用强迫分布法解决晕轮误差因被考评者某一人格特征掩盖了其他人格特征个人偏见考评者个人偏见 绩效考评中可能出现的偏误 续 优先和近期效应根据最初的绩效信息 对其考评期内的全部表现做出总体评价 以前期的部分信息代替了全期的全部信息最近 近期自我中心效应对比偏差表现一般的员工 与考评者认为 差 的员工对比时 可能被评为 突出 与考评者认为 突出 的员工对比时 可能被评为 差 相似偏差后继效应上一考评期的结果影响本期评价标准对考评结果的影响 绩效考评偏误的防止 以工作分析为基础 制定考评指标与标准根据企业实际选择考评工具与方法 并不断完善考评的重点应放在绩效行为与产出结果上采用360考评 减少个人偏见重视对考评人员的培训重视考评过程中各个环节的管理 P378 379 绩效考评指标设计 一 绩效考评指标体系设计的内容 1 适用不同对象范围的考评体系 组织和个人2 不同性质指标体系构成的考评体系 品质 行为和结果 绩效考评指标体系的内容 适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系生产性 技术性 管理性 服务性组织个人绩效考评指标体系生产 技术 管理 服务岗位不同性质指标构成的考评体系品质特征型行为过程型工作结果型 二 绩效考评指标体系的设计原则 针对性原则 不同人群不同指标或权重科学性原则 指标科学反映岗位性质明确性原则 不能有歧义 绩效考评指标体系的设计方法 要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风暴法 要素图示法 销售经理绩效考评要素图示法示例 问卷调查法 销售经理绩效考评要素调查表示例 个案研究法 通过选取若干具有代表性的典型人物 事件或岗位的绩效特征进行分析研究 来确定绩效考评指标和考评要素体系 典型人物研究典型资料研究 面谈法 通过与各类人员 如被考评者的上级 人力资源管理人员 被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员 通过对他们的访问收集有关资料 以此作为确定考评要素的依据 个别面谈法座谈讨论法 经验总结法 根据特定时期的用人政策以及本单位的具体情况 以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素 或者参照一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业其他单位的人员绩效考评的经验 再结合本单位的情况以及考评目的来确定考评的要素 头脑风暴法 最负盛名的促进创造力的技法之一 由亚历克 奥斯本提出目的 寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法基本原则任何时候都不批评别人的想法思想越激进越开放越好强调产生想法的数量鼓励别人改进想法 绩效考评指标体系的设计程序 工作分析理论验证进行指标调查 确定指标体系进行必要的修改和分析 绩效考评标准的设计 绩效考评标准的设计原则 定量准确 量化准确考评标准的起止水平是合理确定的评分尽可能采用等距式量表选择的等级数要合理 不宜过多或过少 3 9级 先进合理 前瞻性与现实性先进 反映实际 适当超前 不能过宽 过严 合理 少数员工超 大部分努力后可达到 极少数可能达不到突出特点 个性与共性针对性考勤对于销售员简洁扼要 通俗易懂精确 关键绩效指标的设定与应用 关键绩效指标的内涵 一 关键绩效指标简称为KPI关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标 它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标 也是试图确立起一种新型的激励约束机制 力求将企业战略目标转化为组织内部全员 全面和全过程的动态活动 不断增强企业的核心竞争力 持续地提高企业的经济和社会效益 关键业绩指标介绍 KPI KeyPerformanceIndex 即关键业绩考评指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础 详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中 选择最重要的3 5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPI的原则 对工作业绩产生重大影响的工作内容 占用大量工作时间的工作内容 关键业绩指标的特点 1 基于对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正 2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 3 是对业绩结果中可影响部分的衡量 4 是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映 5 是由高层领导决定并被考核者认同的 在组织横向和纵向保持一致性 选择关键绩效指标的原则 整体性增值性可测性可控性关联性 确定工作产出的基本原则 增值产出客户导向结果优先设定权重 平衡记分卡 BalancedScoreCard 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法 其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效 着重从以下方面进行评估 财务角度 我们怎样满足股东的要求 客户角度 客户如何看我们 内部营运角度 我们要在哪些方面进行控制和提高 学习与发展角度 我们能否继续提高并创造价值 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如 投资回报率现金流量盈利率利润 客户类指标 例如 客户满意度市场份额用户数量平均用户收益 内部营运类指标 例如 安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率 财务 客户 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化 与客户加强沟通 满足他们特定的需求 以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持 老客户保留 新客户增加 客户满意度 收入增长 平衡记分卡对组织战略的形象诠释 根基 树干 树叶 果实 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备 平衡 的特点即 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东内部 流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果 利润 市场占有率动因 新产品开发投资 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流失率定性 客户满意度 时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期 利润长期 客户满意度 员工培训成本和次数 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素一 公司的战略目标清晰明了 且能够层层分解至部门 工作组乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素二 公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 主要包括 全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素三 成熟的组织和有效的沟通 主要包括 公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定 在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力 以使信息收集准确 实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育 可利用各种不同沟通渠道 如定期或不定期的刊物 信件 公告栏 标语 会议等让各级管理人员知晓公司的远景 战略 目标与绩效衡量指标 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 客户 员工满意率员工劳动争议率企业劳动争议胜诉率员工流失率 内部业务 人力资源管理评估招聘和甄选质量主要政策和程序颁布率人员比例 创新与学习 培训和发展评估培训费占工资总额比例年人均培训小时经理以上人员内部提升比例 财务 人均销售收入人均利润全员劳动生产率工业经济效益综合指数单位工资创造的工业增加值 测评指标选取 人力资源管理结果 测评模型建立 一 提取关键绩效指标的方法 1 目标分解法2 关键分析法3 标杆基准法 目标分解法 1 确定战略的总目标和分目标2 进行业务价值树的决策分析3 各项业务关键驱动因素分析 第一层关键绩效指标 集团客户部 公司贡献 准利润 公司收入增长 公司 营销部门 运营部门 其他部门 其他部门 集团客户部贡献集团客户收入增长 公司的贡献 准利润 公司的投资资本回报率 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标 商业客户部 员工 员工 第四层关键业绩指标 行业客户贡献行业客户收入增长 价值树 关键绩效指标自上而下地分解 一 提取关键绩效指标的方法 1 目标分解法2 关键分析法3 标杆基准法 内部导向法 成功关键法 目标设计的思路 KPI指标的开发 注 成功关键因素 CSF CoreSuccessFactors 是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 CSF由关键绩效指标 KPI 进行定量 即使其可以计算和测量 使用CSF和KPI 使得战略目标得以分解 压力逐层传递 同时使战略目标的实现过程得以监控 关键绩效指标 总目标 部门目标 关键成功领域KRA 部门任务 正确的事 正确衡量 关键区域KeyResultArea 加强客户管理力度 关键指标KeyPerformanceIndicators 按时交付率 目标Target 95 KRA与KPI 一 提取关键绩效指标的方法 1 目标分解法2 关键分析法3 标杆基准法 标杆基准法 在KPI指标和指标值的设定上 可以选择的参考企业至少存在着三种情况 A 本行业领先的最佳企业 B 居于国内领先地位的最优企业 C 居于世界领先地位的顶尖企业 外部导向法 标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤 1 利用客户关系图分析工作产出2 提取和设定绩效考评的指标3 根据提取的关键指标设定考评标准4 审核关键绩效指标和标准5 修改和完善关键绩效指标和标准 360度考评方法 360度考评方法模式 员工 上级 同事 自己 客户 其他 下属 360度反馈评价可称为