人才测评提升HR管理价值

人才测评提升HR管理价值 更多课程PPT及视频访问 人才测评不是 崭新的概念 中国古代的人才测评现代测评人才测评发展的四个历史阶段引入阶段多工具组合阶段评价中心阶段个性化阶段 对人才测评的认识误区 人才测评是心理测验吗 人才测评是测评软件吗 人才测评是算命吗 人才测评无用论人才测评复杂论人才测评选人论 一 认识人才素质测评 1 为 人才测评 正名 基于各种管理目标 通过多种科学 客观的方法 对人才的知识 能力 个性 兴趣 态度 动机等特定素质的测试与评价 三 则 言 平 2 人才素质测评的分类 按测评对象划分以个人为中心的测评 以岗位为中心的测评按实施者划分他人测评与自我测评按实施范围划分个体测评与团体测评按测评形式划分笔试 面试 情境测试 工作样本 综合测试 计算机测试按测评参照系划分常模测评 标准测评按测评目的划分选拔测评 培训测评 绩效测评 胜任测评 团队测评按测评内容划分性格 气质 能力 兴趣 价值观 行为 3 人才素质测评的主要方法 4 人才素质测评的原理 素质的差异性素质的稳定性素质的间接测量性人职匹配人企匹配人人匹配 匹配与互补 5 人才素质测评的流程 明确测评目的寻找测评指标选择测评方法设计测评方案控制测评过程测试结果分析测评结果反馈 6 人才素质测评与HR管理的关系 为未来储备与培养人才全面提升选拔准确率客观的诊断培训需求卓有成效的训练技术显著地提升员工个体绩效水平确保同岗不同酬的公平利器解决劳资争端的合法途径提高团队配置效率提升人力资源管理水平 二 人才测评测什么 洛杉矶时报 中国空姐招聘变成选美大赛南航的媒体总监罗曼说 空中乘务员素质的高低 是很多中国乘客评价一个航空公司优劣的标准 多维人才标准 官方标准社会标准企业标准岗位标准个人标准 吴士宏 著名职业经理人 曾经担任IBM 微软等跨国企业的高层主管 具有丰富的市场开拓经验 成功人士 吴士宏 败走TCL的职业经理人 曾经闪电空降到TCL担任集团副总裁 信息业务总经理 由于难以适应新的企业文化和管理模式成为外企职业经理人折戟国企的典型案例 社会标准替代企业标准个人标准替代企业和岗位标准 影响人才标准的八大因素 人才供给情况 多而择优 少而择平 企业发展阶段 初创 成长 成熟 企业承受能力 盈利能力 企业发展需要 核心竞争能力 企业文化需要 核心素质 行为规范 工作任务需要 做好工作的基本条件 工作环境需要 人际与流程环境 岗位特殊需要 服务对象 固有观念 特定策略 做有文化的领导 做有文化的企业 阿里巴巴的企业文化 企业文化的构成 企业愿景 想成就什么 实现什么 核心价值观 原则是什么 行为规范 如何成就 文化表现 人物 故事 人才标准的定位与定义 定位指标定义指标 两个步骤两种方法两条线 人才路线图 确定岗位的及格线 任职资格 基本具备完成任务所需要的条件知识 能力 技能 经验 3年以上 基于目标的行为分析模型 培训主管的能力与知识要求 确定岗位优异线 胜任素质模型 优秀员工具备的特点 针对相同的岗位而言 绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异 这些差异能够被观察 被指导 被衡量 用行为的方式表现出来 市场销售 核心 通用素质模型 各级别 各功能领域都需要的素质 职能素质模型 用来区别不同职能的成功要素 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 职级 管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素 初级 中级 高管领导力 领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质 推荐文章 寻找企业成功基因 外购物流 生产管理 企业素质辞典 岗位胜任模型 财务系列人员胜任素质模型 安利才能要素 核心素质 负责的行动AccountableActions创新的精神BoldRiskTaking坦诚的沟通CandidCommunication周详的决策DisciplinedDecisionMaking团队的精神EnsureAlignment持续学习的态度FosterContinuousLearning有效的程序管理ProcessManagement GE公司管理者的胜任模型 领导力 Energy有充沛的精力Energize能够激励别人实现共同目标Edge有决断力 能够对是非问题做出坚决地回答和处理Execute能坚持不断地实施Passion有做事的激情 胜任素质与胜任素质模型 如何发现岗位胜任素质 找到N个同一岗位上优秀的员工详尽地挖掘岗位优秀员工独有的特点将您找到的所有特点进行分类归纳找到优秀员工所独有的素质分类与指标用员工能听懂的语言描述这些指标分析体现每项素质的关键行为 并确定衡量标准 确定用人标准需要的指标 专业 管理知识能力 技能工作阅历 经验 能力 人际类 事务类 目标类 价值观 兴趣个性动机 权利 亲和 风险 成就 推荐文章 识才七窍 选拔人才关注的七个方面 如何定义测试维度 描述不同岗位对相同维度的要求 华为公司研发员工团队合作能力等级描述 XX公司基层主管团队合作能力要项描述 两种方式的比较 典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案 或可能表现得各种行为 依据行为对绩效的价值功效将每种答案或行为都对应相应的分值 典型行为描述 操作定义式 定义 具体地描述理想的行为表现言语表达的操作定义理解他人的意思 口齿清晰 流畅 内容有条理 富有逻辑性 他人能理解并具有一定的说服力 用词准确 恰当 有分寸 两种定义方式的价值 工欲善其事 必先利其器 三 人才测评怎么测 认识形形色色的测评方法 面试技术革命 行为面试被试者过去的行为 是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情情境面试让被试者实地完成一项任务 是发现被试者是否胜任工作最直接的方式 被试者在特定情况下会如何完成任务 行为面试题目结构 题干 引起谈话的引子 制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例 事例只是载体关注被试者如何做的 为什么会这么做 举例 请谈一件在你过去的经历中 你跟别人一起完成的最出色的一件事情 可以吗 举例 在你做班长期间 由你组织的最成功的一次活动是什么 追问情境 Situation 了解事情发生的背景 目标 Target 了解被试者要达到的目标 所需完成的任务 行动 Actions 被试者针对上述情境所采取的行动 结果 Results 被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会 情境 Situation 追问 这件事情在什么情况下发生的 这件事情发生的背景是什么 这件事情发生在什么时间 这件事情发生的地点在哪里 都有谁参与了这件事情 目标 Target 追问 你的角色和任务是什么 为什么会让你做这件事情呢 你在这件事情中发挥了哪些作用 行动 Actions 追问 你是如何完成任务的 完成任务的过程中 你遇到了哪些棘手的问题 你是如何解决的 你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他 结果 Results 追问 通过这件事情 你得到了哪些对你有帮助的体会 如果让你重新面对这种情况 你会有哪些跟原来不同的做法 做法 基于素质剖面的追问 情境面试 假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应举例 一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床 两周后顾客的父亲却突然去世了 顾客怀着悲痛的心情要求商店退货 而这已经违反了公司的规定 如果这家企业你是客服主管 你会如何处理这件事情 情境题目的追问 你为什么会这么做 你这样做的原因是什么 你是如何考虑的 你这样做的道理是什么 你这样做出于什么样的想法 想法 基于胜任力的面试评价技巧 完整地了解每项胜任素质深刻地掌握每项胜任素质的关键行为完整地掌握题干与追问对面试对象进行有效地引导基于关键行为进行面试记录判断面试对象的行为强度对无法准确判断的行为要进行讨论 观察被试者的面部表情 解读被试者的肢体语言 如何识别被试者撒谎 无领导小组讨论 团体测评方式 每次可测试5 7人 考官根据测试需要 设计被试团体讨论的题目 要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论 最终形成一致性意见 考官负责根据测试维度 对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价 小组讨论题目类型 常见考察指标 参与主动性口头表达能力人际影响力创新意识分析能力决策能力计划能力组织能力协调能力应变能力逻辑推理 环境适应能力沟通能力自信心情绪稳定性性格的内外倾向性团队领导能力说服力合作意识成就动机倾听能力成熟度 讨论的测试过程 指导语 告知 说明角色 角色与角色确认说明任务 个人发言 集体讨论时间要求 读题 答题 发言 讨论说明规则 充分讨论后形成一致性意见 指导语 范例 大家好 我们现在要开展的是一个团体测试项目 我们首先学习一下测试规则 1 大家先用5分钟的时间看题 并以题目中给出的身份完成两个任务 2 第一项任务是请您分析绿宝公司的情况 提出绿宝公司下一步的行动计划 大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见 大家要注意把握发言时间不能超时 3 第二项任务是在大家都表达观点以后 请你们自己组织讨论 最终形成一致性意见 拿出统一的行动方案 集体讨论的时间为30分钟 4 在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定 与考官无关 大家可以忽视考官的存在 5 讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案 要进行充分的讨论 讨论的过程中大家都要积极的发言 参与讨论 6 如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案 那么大家的成绩都要受到影响 7 在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现 不能直呼其名或用其他称谓 8 为了保证讨论能够顺利进行 请大家把手机调到震动状态 在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场 9 如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来 讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题 现在时间是 点分 现在计时开始 个人发言 集体讨论 个人发言求同显异 加快讨论进程注意事项集体讨论测试主体 80 的内容将显现 考官关注的重点 推荐代表汇报 存在的探讨关注谁是真正的领导 关注最后的集体意见 考官的图式思维关注补充意见决策的原因决策的方式 考官分工 主考 四件事清晰地宣读指导语合理地控制讨论时间组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官 四件事观察被试者的过程表现记录被试者与测试维度相关的表现对被试者的素质进行评价讨论评价争议 考官观察要点 言 如何表达观点 如何说服别人色 表情变化 情绪稳定性行 解决问题 推动进程果 所有展现实际的价值 考官记录 记录什么 有的放矢与无的放矢过程记录法分类记录法 评价标准建立 评分方法 平均法加权评分法 根据考官差异设定权重 讨论评分法 定性 定量评分法 标杆评分法 以某位考官的评分为准 讨论评分法四项原则 先集体后个体评价先定性后定量评价先集体定性评价 找出素质标杆 对应每个维度的分值区间 后个体定量评价 按照集体讨论的原则 确定被试者在每个维度的得分 素质标杆 现场布置 强调考官的共同评价 评价标准统一被试者的行为得到多位考官的共同观察 便于形成最终统一的评价意见 绿宝公司是一家化工材料公司 由于经营不善公司面临业务转型 公司股东看好某环保原材料市场 因此公司耗资200万引进了技术与设备生产原材料 包括颗粒料 片材 板材 面向不同的目标市场出售 由于企业经营业绩不佳 董事会辞退了原总经理 此时您被任命出任该公司决策委员会委员 来运作该项目 以下内容是绿宝公司面临的一些情况 请根据这些内容完成两项任务 1 董事会提出公司必须在一年内扭转亏损局面 作为决策委员请您根据企业现在面临的问题 提出年度经营计划 2 请您与其他委员共同讨论这些问题 并共同制定年度计划报告 向董事会汇报 通过相关媒体报道 中国出口欧盟的家电产品遭遇 绿色壁垒 主要原因是包装材料为泡沫塑料 为此家电企业需要缴纳高昂的固体垃圾处理费 否则将不能进入欧盟市场 天津电视台推出 绿色家园 专题节目 希望与公司合作推出专门介绍环保产品与百姓生活的系列节目 来增强社会公众的环保意识 技术部门的对原有配方检测发现 该配方不能达到预期的产品质量 新的配方与工艺开发需要至少80万元 开发周期为1个月 国家科技部推出了面向环保企业的 环保产品扶持基金 如果申请成功的话 公司可以获得至少300万的无息贷款 该项业务代理公司对项目考察后保证60个工作日内可以申请成功 但需支付15万的服务费 目前公司在市场上出现竞争对手 绿野公司 它生产的产品非常畅销 但产品的监测报告显示 由于它的降解程度低 所以产品成本比我们的产品成本要低10 由于前任的经营不善 有能力的员工感觉没有发展机会 技术经理 公关经理 市场经理均要辞职 并已经向人事部递交了辞职书 财务部门报告 由于公司经营业绩不佳 银行已经将公司的授信额度降为三级 最多只能贷款100万元 公司由于疏于管理 人心涣散 部门经理经常外出兼职 公司很难召集各种会议 公司的试验生产线建设需要4个月 耗资350万 建成后月产值为25万元 销售部向高清电器公司展示了试验产品 该公司同意在未来一个季度内尝试性采购价值30万元的产品 设计无领导小组讨论的技巧 明确设计目的 选 育 明确测试指标 内容与数量 题型比较 针对人群 搜集素材 工作分析或关键事件 明确任务 个人任务与集体任务 明确身份 情境与角色 题目试测 相似人群 评分表设计 专业与非专业 其他测评方法 事实搜索管理游戏案例分析模拟面谈公文处理 测评技术选择 根据维度特点选择技术 方法 各种技术的局限性相同的维度要通过两种以上的技术验证先简后繁先低后高先定性后定量 单个测验表现 单个维度表现 测试数据整合 考官水平测试技