第9章_项目风险管理

第九章项目风险管理 概述风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监控 项目风险管理 风险的定义由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主 顾客 项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素 使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离 从而给项目相关利益主体带来损失或增长的可能性 由于项目的一次性 独特性和创新性等特性就决定了在项目过程中存在着严重的信息不完备性 这就使项目中存在着许多风险性高的工作 风险 风险 风险的特征客观性不确定性可认识性发展性 风险管理 风险管理 RiskManagement 指项目管理机构对可能遇到的风险进行规划 识别 分析 评价 应对 监控的过程 是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动总称 风险管理的过程 项目结束 结束 否 是 项目风险的识别 项目风险管理计划编制 项目风险的度量 项目风险应对计划编制 项目风险监控 风险管理规划是决定如何处理 规划和实施项目的风险管理活动项目风险管理方法项目风险管理角色和责任项目风险管理的预算项目风险管理的时间安排项目风险度量方法项目风险阈值项目风险报告的格式和内容项目风险的跟踪评估 风险管理规划 风险管理规划 风险管理规划的制定依据 组织的风险管理政策和方针项目规划中包含或涉及的有关内容项目组及个人经历的风险管理实践和积累的相应风险管理经验项目利益相关者对项目风险的敏感程度和承受能力 风险管理模板 以使风险管理标准化 程序化 可持续性改进当地的法律 法规和相应标准 风险管理规划 风险管理规划的主要工具 风险规划会议项目干系人通过会议进行协商和分析确定项目风险管理的方法 角色与职责 预算 管理频度等内容会议参加人员应包括项目经理 项目团队小组长 组织中管理风险规划和实施的人员 关键的利益相关者以及任何需要参与的人员 风险管理计划的主要内容 1 方法 确定项目风险管理使用的方法 工具 和数据资源以及预算 2 作用和职责 明确每一类风险管理活动中领导者 支持者及参与者的角色定位 任务分工及其各自的责任 3 时间周期 界定项目生命期中风险管理过程的各运行阶段 过程评价 控制和变更的周期或频率 风险管理规划 4 类型级别及说明 定义并说明风险评估和风险量化的类型级别 5 基准 明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动 6 汇报形式 规定风险管理各个过程中应汇报或沟通的内容 范围 渠道及方式 7 跟踪 规定如何以文档的方式记录项目风险管理的过程 风险管理规划 风险分解结构图示例 风险管理规划 风险对项目主要目标影响程度的定义表 风险管理规划 风险识别 风险识别就是将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来 风险识别包括确定风险的来源 风险产生的条件 描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目 识别并确定项目有哪些潜在的风险识别引起项目风险的主要影响因素识别项目风险可能引起的后果 风险识别的依据主要包括 风险管理规划的成果项目规划风险种类历史资料公开信息与资料 风险识别的依据 风险识别的工具与技术 1 文件审查法通过对项目所有文件 包括项目计划 设想 前期文件及相关资料等进行结构性审查 从而找出项目可能存在的风险因素的方法 项目的各种计划 以及这些计划执行的连续性都有可能揭示出项目可能存在的风险 风险识别的工具与技术 2 信息收集法头脑风暴法德尔菲法访谈法SWOT分析法 3 检查表法 Checklist 将项目可能发生的潜在风险列于一张表中 供识别人员核对检查 将企业长期积累下来的经验保留于标准化的检查表中便于操作人员的训练 易于实施 使得工作人员在较短的时间内就可掌握正确的工作方法全面识别风险 风险识别的工具与技术 项目风险检查表例 风险识别的工具与技术 风险识别的工具与技术 4 系统分解法将复杂项目分解为一系列简单的和容易认识的子系统和元素 识别各个子系统和元素的风险5 图表法1 因果图 风险识别的工具与技术 2 系统或程序流程图分析项目的工作流程 考察流程之间的关系 识别容易发生风险的环节 图表法可以通过直观的图表帮助项目小组分析风险可能存在的环节 有助于解决问题的科学化与高效化 风险识别的工具与技术 1 项目风险来源表风险来源表中将所有已经识别出的项目风险罗列出来并将每个风险来源加以说明 2 风险征兆有时也被称为触发器 Triggers 或预警信号 是指风险已经发生或即将发生的外在表现 是风险发生的苗头和前兆 3 风险类型说明 风险识别的成果 项目风险定性分析就是对已经识别了的风险通过定性方法进行评价的过程 对已经识别的风险进行优先级排序 以便采取进一步措施组织应该重点关注高优先级的风险 风险定性分析 项目风险定性分析的依据 风险管理规划已有类似项目的经验与教训项目进展所处的阶段项目类型风险识别的成果 风险定性分析 风险定性分析的工具与技术 1 风险概率与影响评价风险概率是指风险发生的可能性大小 风险影响是指风险一旦发生对项目目标 如时间 成本 范围或质量 的影响程度 2 风险概率与影响矩阵风险概率与影响矩阵是通过综合风险概率和风险影响这两个尺度 构建一个矩阵 从而更有效地通过定性的方法对风险进行排序 3 风险紧急程度评价 风险概率 影响矩阵 风险定性分析的工具与技术 一个概率 影响矩阵 P I矩阵 给出了概率和影响估计值之间的乘积 风险概率与影响的取值办法是在风险管理计划中进行定义的 风险定性分析的成果包括 风险处理优先度的相对排序需要在近期尽快处理的风险列表低优先级的风险列表定性分析结果的趋势 风险定性分析 风险定量分析就是通过定量的方法对已确认的风险进行比较分析的方法 定量地分析风险对项目目标的影响 识别最需要关注的风险 着重于整个项目的风险分析而不是单个风险 为风险应对策略的选择和制定提供依据评估项目目标达成的可能性量化每个风险相对项目总体风险的贡献来识别最需要关注的风险 风险定量分析 风险量化分析的依据如下 风险管理规划风险及风险条件排序表历史资料 如类比项目的文档 风险专家对类比项目的研究成果及所在行业或其他来源的相关信息数据专家判断结果风险识别成果风险定性分析的成果 风险定量分析 1 敏感性分析从诸多不确定的因素中找出对模型结果具有重要影响的敏感性参数 研究其对结果的影响程度和敏感性程度 2 蒙特卡洛分析构建不确定的因素对项目目标影响的仿真模型 分析项目目标达成的概率 风险定量分析的工具与技术 3 期望徝法风险事件的概率和风险事件货币值相乘 其取值就是每种情况所对应的期望值 每种情况的期望值为 EMV 其中Pi是第i个状态发生的概率 Xi为该情况在此状态下的损益值 计算每种情况下的期望货币值 选择期望货币值最大的方案 风险定量分析的工具与技术 例 某企业决定今后5年内生产某电子产品的生产批量 生产批量主要以市场销路的好坏而定 现有三种方案 大 中 小 对应三种销路 好 中 差 其收益值如下表 应该选择哪种方案 风险定量分析的工具与技术 这是一个面临三种自然状态 产品销路 和三种情况的风险量化问题 要解决上述问题 首先要计算每个方案的期望损益值 方案A1 EMV1 0 3 20 0 5 14 0 2 2 12 6方案A2 EMV2 0 3 12 0 5 17 0 2 12 14 5方案A3 EMV3 0 3 8 0 5 10 0 2 10 9 4通过计算比较 选取期望值最大 即EMV 14 5万元的方案A2 中批量 方案为最佳方案 说明此方案的风险最小 风险定量分析的工具与技术 4 决策树决策树也是进行风险量化分析的有效方法 它把有关决策的相关因素分解开来 逐项计算其概率和期望值 并进行方案的比较和选择 它具有层次清晰 不遗漏 不易错的优点 决策树的结构较简单 以方块或圆圈为结点 用直线连接结点而形成一种树状结构 风险定量分析的工具与技术 用决策树方法进行风险量化的步骤是 1 绘制决策树按问题所给信息 由左至右顺序绘制决策树 所用符号有 表示决策节点 表示状态节点 2 计算方案的益损期望值 并将计算结果标注在相应的状态节点上端 3 对益损期望值进行比较并选取最优的期望值填在决策节点上 相应的方案即为最优方案 风险定量分析的工具与技术 通过计算可知 中批量生产的收益最大 其风险也是最低 风险定量分析的工具与技术 风险应对规划 风险应对规划就是针对风险定性 定量分析结果 为降低项目风险的负作用而制订的风险应对措施 风险应对计划必须与风险的严重程度 成功实现目标的费用有效性相适应 必须与项目成功的时间性 现实性相适应 风险应对计划通常是从几个备选方案中挑选出的最优的一个 风险应对规划 制订项目风险应对计划的主要依据包括 风险管理计划风险排序风险认知可接受风险水平可供选择的风险应对措施 1 回避风险回避风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大 不利后果也很严重 又无其它策略可用时 主动放弃项目或改变项目目标与行动方案 从而规避风险的一种策略 2 转移风险其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小 而是借用合同或协议 在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上 风险应对的方法 3 减轻风险把不利的风险的概率和后果降低到一个可以接受的范围 或者提前采取行动减少风险发生的概率4 接受风险 风险应对的方法 1 风险缓解措施无论风险是否发生 都要提前制定在风险发生之前执行2 风险应急措施事件触发的 提前制定风险发生后才执行 风险应对的产出 风险监控就是跟踪已识别的风险 监视残余风险 识别新出现的风险 修改风险管理计划 保证风险计划的实施 并评估风险减轻的效果 执行风险应对措施根据项目的最新状况修正风险列表的数据根据风险跟踪的结果修改风险应对策略根据新识别的风险进行分析并制定新的风险应对措施 风险