房地产计划运营管理体系培训

Page1 黄红伟2016 2 Page1 房地产计划运营管理体系培训 第一部分 房地产企业运营管理解析 第二部分 如何构建房地产企业计划管理体系 Page2 目录 第一部分 房地产企业运营管理解析 第二部分 如何构建房地产企业计划管理体系 Page3 Page4 2 国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点 1 什么是运营管理 运营管理管什么 房地产项目目标 财务 客户 运营 能力等目标 人 钱 土地 运营管理 带来的疑问 运营管理管什么 谁来管 如何选择合适的运营管控模式 什么是运营管理 从本质上讲 运营管理就是在一定资源条件下 为达成项目目标而采取的各种管理手段 Page5 运营管理管什么 通过 以始为终 的管理手段 管理好影响项目开发 经营目标实现的各要素 设定项目基准开发 经营目标 Page6 实现预定项目基准开发 经营目标 运营管理管的重点 PTQC PerformanceTimeQualityConference P 运营绩效 设定 跟踪 评估 T 时间节点管理 项目进度计划管理 Q 质量管理 成果管理 C 决策管理 运营会议管理 Page7 运营管理职能设置 与企业设定项目成功的标尺有关 项目成功 项目管理成功 企业成功 Page8 运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段 Page9 课题讨论 企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质 企业如何选择 培养运营管理人才 Page11 2 国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点 1 什么是运营管理 运营管理管什么 目录 第一部分 房地产企业运营管理解析 第二部分 如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分 如何搭建系统化的房地产项目管理体系 Page12 Page13 国内房地产企业发展的历程 四个阶段 第一阶段是单项目管理阶段 第二阶段是同城市下的多项目管理阶段 第三阶段是多城市下的多项目管理阶段 第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段 这时候 因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度 需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 Page14 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题 单项目管理阶段 老板不满意 员工很无奈核心员工跳槽 项目阶段性陷入不利老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬 Page15 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题 同城市多目管理阶段 管不过来 领导越大越忙范过的错误继续范 感觉不会出问题的地方老出问题多变 计划不如变化快不知道的事情越来越多 Page16 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题 多城市多目管理阶段 异地项目不好管异地项目水土不服 突发事件多管理效率低 决策效率低感觉能人太少管理成本急剧增长 Page17 房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题 多城市多项目区域化管理阶段 套路不统一 各自为战能人不愿待集团 业务和管理脱节执行力下降诸侯化 官僚化滋长 Page18 目录 第一部分 房地产企业运营管理解析 第二部分 如何构建房地产企业计划管理体系 还是先从房地产项目的管理目标谈起 在所有的指标当中 进度 是最基本的指标之一 也常常被认为是最重要 管理难度最大的指标之一因此 对于大多数房地产企业而言 运营管理都首先从 计划管理 开始 Page19 房地产项目的特点决定了房地产企业关注 进度 关注 计划管理 由于项目开发周期的拖长 房地产投资的机会风险会加大进度时间 是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素进度时间 是影响项目IRR的重要因素之一 而IRR是大部分企业作为项目投资决策的重要依据 根据某集团对典型中型项目的分析 在地价占开发成本30 45 时 项目开盘时间提前1个月 项目的IRR水平将提高0 7 1 左右 房地产项目内外部接口多 协同与协调非常繁杂计划管理的过程 是房地产项目系统分析和风险分析的过程计划管理是项目管理人员的必备工具 Page20 项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点 项目计划管理有多重要 Page21 项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点 Page22 计划管理的根本是什么 计划管理的根本不是制订计划本身 而是为了实现有效管理 Page23 1 计划体系的策划 2 计划的编制 3 计划的监控与预警 4 计划管理难点及对策 Page24 计划体系策划的目标 Page25 Page26 集团级年度经营计划 年经营规划 计划体系策划的特点 个目标 体现企业的战略及管理思想 个体系 项目计划体系 管理计划体系 个层级 分级计划管理 Page27 项目三级计划管理体系应用时应注意 在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础 需先抓重点 而后由易而难分步实施 也可通过分解动作来达到目标 项目开发经营目标的设定应简单明了 项目经营开发计划计划最终要通过管理计划来实现 重点要抓好月 季度计划的管理落实工作 Page28 项目节点分级策划 如何确定项目的关键节点 事实上没有标准的项目关键节点 项目的关键节点是根据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的 关键节点 项目里程碑节点 体现项目管理思想的节点 各房地产企业由于管控模式的不同 管理精细度的差别 会设定不同的关键节点 依据公司和项目的特点 关键节点数量也大不相同 Page29 体现管理管理思想的主要节点 Page30 案例 中南公司关键节点转变 产品定位规划方案确定施工图审查开工开盘结构封顶竣工备案交房 中南公司关键节点的转变明显可以看出公司对于财务资金流的重视 土地证产品定位规划单体方案施工图设计施工许可证开工开盘交房 Page31 Page32 1 计划体系的策划 2 计划的编制 3 计划的监控与预警 4 计划管理难点及对策 Page33 原则一 自上而下 自下而上上级计划是下一级计划的编制基准 下级计划复核上级计划的科学 合理和可实施性 下级计划 上级计划 编制项目计划的两个基本原则 指导 复核 Page34 原则二 分四步走 目标 任务 流程 计划 由上级计划获得目标 为了达成目标而应完成的各项任务分解 为工作项设定时间要求及资源配置 形成计划 WBS分解 WBS分解 管理思想 如有必要 将任务往下继续分解 并通过工作流程的建立 找出各任务之间的逻辑关系 Page35 如何编制项目总体进度计划 几点点感想 在项目进度计划管理范畴 项目总体进度计划起着是承上启下作用 可以校核关键节点计划设定的合理性 为项目专项计划的编制提供参考依据 对项目的整体推进起着指导作用 Page36 项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制 目前用得较多的是Project软件 便于过程的动态管理项目计划是为了预测和演练项目 通过计划过程更好的理解项目 对各种可能出现的变化提前做好准备 计划 以便更好的控制计划制定 应由有决策权 有实施计划 有经验的人参与计划本身没什么 计划过程才是重要的 几点点感想 目前对房地产项目总体开发进度计划的编制指导思想有两类 第一类是 越细越好第二类是 适可而止我个人比较倾向于第二种选择 依据项目的进程对项目总体计划逐步细化 Page37 Page38 如何在计划管理过程中提高我们的计划管理能力 Page38 Page39 1 计划体系的策划 2 计划的编制 3 计划的监控与预警 4 计划管理难点及对策 计划执行过程中的跟踪 是保证计划得以实现的有效手段 计划跟踪的优点确信工作按照计划进行 确信可以达到预计的工作成果 确信组织的政策和程序规定被执行和遵守 及时发现潜在的危险和问题 并做好准备 采取必要的补救措施 Page40 Page41 计划的监控和预警的方法 2个字 跟踪 4个字 及时跟踪 计划跟踪的方法 步骤一 收集信息方法一 个人工作报告方法二 部门 公司内部的客观数字资料方法三 会议跟踪方法四 协同工作方法五 他人的反映 要做到只对事不对人 第一种情况 对人的反映 统统不能予以采用 第二种情况 对事的反映 作为上述几种方法的印证 计划跟踪的方法 步骤二 评估要点一 按照工作重要性进行评估要点二 避免只做机械式的业绩和目标的比较 应当挖出发生偏差的原因 步骤三 将进展情况反馈给员工第一 知道自己表现的优劣所在第二 寻求改善缺点的方法第三 习惯于自我进行工作计划跟踪及管理 Page44 常见的跟踪方式 采用计划 运营月报的方式进行跟踪采用项目月报的