组织理论与设计5

第4章集权与分权设计 学习目的开篇案例主要内容关键术语案例与讨论复习与思考Q A 主要内容 第二节经济责任中心 第三节企业管理体制模式 返回 第一节集权与分权相结合的原则 第一节集权与分权相结合的原则 集权与分权相结合的必要性集权与分权程度的标志影响集权和分权程度的主要因素 集权 指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织分权 则是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去任何企业进行高层与中下层的权责分工 都应保持必要的集权 也要有必要的分权 使二者形成符合企业具体条件的平衡状态 即集权与分权相结合的原则 1 集权与分权相结合的必要性 是企业存在的基本条件绝对集权与绝对分权都将导致企业组织结构的消失 因此 二者是相对的是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权体现的是企业统一性的要求 分权体现的是增强企业灵活性和适应性的要求是保证二者互相取长补短的基本结构形式二者各有利弊 只有结合起来 才能扬己之长 补己之短 2 集权与分权程度的标志 不同类型决策的集中情况企业战略决策 管理决策和作业决策的集中情况作出最终决策的集中程度作出最终决策所必须参加的高层管理人员和部门越多 权力就越分散 反之 集权程度就越高规章制度对于决策的控制规章制度很多 详细的规定 要求严格 自由度小则集权程度高 反之 则分权程度高 3 影响集权和分权程度的主要因素 产品结构及生产技术特点 企业内部影响集权与分权程度的基本因素环境条件及经营战略 环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素环境将影响企业的经营战略 战略不同将对企业的集权与分权产生直接的影响 如稳定型 增长型 收缩型将会采用不同的集分权形式 3 影响集权和分权程度的主要因素 企业规模与组织形式企业规模扩大 则经营管理复杂 决策增多 横向协调增加 高层不易了解基层情况 因此 适合分权企业规模同经营地域的集中和分散直接相关企业规模同企业组织形式有关 单厂企业适宜集权 总厂型适宜分权 3 影响集权和分权程度的主要因素 企业规模与组织形式企业规模扩大 则经营管理复杂 决策增多 横向协调增加 高层不易了解基层情况 因此 适合分权企业规模同经营地域的集中和分散直接相关企业规模同企业组织形式有关 单厂企业适宜集权 总厂型适宜分权4 企业管理水平与干部条件技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志控制企业管理水平的高低最终取决于干部条件 不同行业和企业的内外部条件不同 集权与分权结合的情况应该差别对待 同一企业内部 单位有大有小也应该区别对待 统一企业在不同的发展时期 集权与分权的程度也会发生变化 权变的思想 第二节经济责任中心 经济责任中心的类型经济责任中心的选用经济责任中心实例 经济责任中心 即企业内部承担某种经济责任的组织单位 经济责任中心设计 确定处理企业高层组织与中层组织之间 特别是企业同二级单位之间集分权管理多采用的具体形式 1 1 成本 费用 责任中心 成本 费用 责任中心仅考核在生产经营活动中发生的费用支出 不考核可用货币计量的收入多少的组织单位拥有作业管理权 没有对外经营权 基层单位根据作为控制标准的预算费用是否具有客观的确定依据 可分为成本中心和费用中心 1 1 成本 费用 责任中心 成本中心亦称标准成本中心 工程 花费责任中心 其投入和产出之间具有确定的数量的关系 确定合理的花费水平控制主要以预算标准为重点进行控制 以尽量减少各项作业活动的消耗 1 1 成本 费用 责任中心 费用中心亦称酌定花费责任中心 其合理费用的水平是由负责核定事宜的领导 根据单位业务活动的重要性 凭主观经验判断而斟酌决定的上级领导控制的重点不是预算标准 而是要考虑单位负责的业务活动是否按其重要性分配到了足够的经费 是否能够尽其用而创造最好的服务质量 1 2 利润责任中心 利润责任中心同时考核其成本和收入 并通过对比后的利润来评价绩效的组织单位不仅拥有生产作业管理权 而且还有对外经营权根据产品销售价格和原材料 零部件 产成品供应价格是否基于市场 可分为两种利润中心形式 1 2 利润责任中心 真实利润中心典型的利润责任中心 产品的生产制造和销售都在单位内完成 对外交易依据市场价格进行利润中心的责任在于从开支和收入的权衡中寻求到利润最大化的花费点 1 2 利润责任中心 模拟利润中心其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位间进行 因而采用的是内部转移价格的形式 其利润在很大程度上受企业内部政策的影响 具有模拟性 1 3 投资责任中心 投资责任中心除考虑成本 收入和利润外 还要考核其资金和资产使用效果的组织单位 要解决资产运营问题投资中心处于企业管理高层 不仅拥有充分的对外经营权而且掌握企业发展的战略决策权 1 3 投资责任中心 投资使用中心亦称资产使用中心 是指无权决定资产如何配置 只对资产的使用效果负责的经营单位与利润中心比较 利润指标 使用资产的效率和效果资产使用 投资提案和资产处置 1 3 投资责任中心 投资决策中心又称资金投放中心或资本投资中心 不仅对资产的使用负责 而且还对形成资产配置的资金投放或资本投资负责 拥有充分的投资自主权 经济责任中心比较 2 经济责任中心的选用 利润责任中心的选用投资责任中心的选用 2 1 利润责任中心的选用 利润 市场经济中各项业务经营好坏的一个综合性衡量尺度基本上独立完成一项事业的生产经营全过程必须是一个真正的事业单位拥有足够的权力和信息 可以成为一个企业模拟利润中心的三个限制条件 组织单位的人员具有全局观念外购或外售条件转移价格 2 2 投资责任中心的选用 拥有独立的法人财产 能够以自己的名义承担民事责任和享受民事权利 既能负赢也能负亏总公司凭借财产关系及自己的管理经验 管理人才 能够有效地控制或利用各个投资中心 实现总公司的战略意图拥有足够的资金和使用的权利 并拥有足够的信息 能够全面考虑和正确处理从投入到产出的整个转换过程的全部资产的配置与使用 3 经济责任中心实例 邯钢的 模拟市场核算 实行成本否决 制 成本中心从市场上具有竞争力的产品价格出发 采用 倒退法 确定目标成本 然后把目标成本中的各项指标层层分解到分厂 车间 班组 岗位和个人 使厂内各环节都承担有极其明确 具体的降低成本的责任 把市场压力及涨价因素消化于各个环节关键 目标制定的科学性 3 经济责任中心实例 上海石化公司的 模拟市场目标利润责任制 模拟利润中心和投资使用中心公司是投资决策中心 直属工厂是模拟利润中心 生产品车间是成本中心马格纳国际公司的 独立企业联盟 体制 投资决策中心松散的组织结构 赋予各单位经理人充分的经营自主权 第三节企业管理体制模式 集权的职能型分权的事业部制子公司制分权型 采用不同的分工方式 纵向各层次所设置的经济责任中心的类型不同 就会形成以集权和分权为中心的 全面规定企业纵向各层次责权关系的管理体制 1 集权的职能型 简称U型机构 UnityForm 亦称直线 职能制结构 又称 法约尔 结构特点企业的第二层结构按不同职能实行专业分工实行直线 参谋制企业管理权力高度集中整个企业统负盈亏 1 集权的职能型 集权的职能结构制的优缺点 优点 职责容易明确规定整个组织系统具有较高的稳定性有利于专业分工 提高工作效率便于高层对整个企业实施严格的控制 1 集权的职能型 缺点 横向协调差 专业化分工及稳定性 本位主义 分散主义 摩擦适应性差 信息沟通差 难以对外界环境作出及时做出反应企业领导负担重 部门的横向协调 经营决策权集中不利于培养素质全面的 能够经营整个企业的管理人才 限制知识 技能和经验 养成关注部门的思维方式和行为习惯 1 集权的职能型 集权的职能制结构的改进形式实行职能部制含义 先将企业管理系统划分为分系统 然后将各职能科室归类到各系统 每一系统就是一个职能部门 下辖若干职能科室 1 集权的职能型 集权的职能制结构的改进形式实行职能部制优点 有利于加强职能部内各科室之间的横向沟通与协调 减少了厂长的工作量 有利于贯彻执行厂长负责制 1 集权的职能型 集权的职能制结构的改进形式实行三总师制厂长的职能助手 总经济师 总工程师和总会计师一部分职能部门按照三总师的分工设计 并兼任部长 其他仍设专门的职能部门提高了他们在组织中的地位 强化企业的经济 技术管理工作 1 集权的职能型 集权的职能制结构的改进形式实行首席副厂长制突出厂长应当重点抓企业发展的战略性问题 而少抓执行性和战术性的问题设置首席副厂长制企业内部的日常执行业务 负责系统之间的协调厂长 负责经营战略决策 1 集权的职能型 首席副厂长制组织结构示意图 2 分权的事业部制 简称M型结构 MultidivisionalForm 亦称联邦分权制 斯隆模型 解决企业规模扩大和多样化经营 2 分权的事业部制 特点企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业 成立专业化的生产经营单位 即事业部实行分权化管理 统一政策 分散经营 事业部为利润责任中心 独立经营 自计盈亏 公司总部 投资中心 事业部 利润中心 工厂 成本中心 2 分权的事业部制 2 分权的事业部制 优点 高度稳定性 良好适应性领导层 决策中心 事业部 提高积极性和创造性培养全面管理人才 为企业发展储备干部便于建立事业部及其经理工作绩效的标准 有利于指导企业发展的战略决策 2 分权的事业部制 优点 组织专业化生产 形成规模经济 有力于提高生产率和企业经济效益事业部之间的比较 竞争可增强企业活力 促进企业的发展有利于目标管理和自我控制 可适当扩大高层领导的管理幅度 2 分权的事业部制 缺点 用人太多 费用较高忽视整个企业的利益 影响事业部之间的协作 2 分权的事业部制 事业部制的适用范围及必要条件事业部制 主要适用于品种多样化 各有独立的市场且市场环境变化较快的大型企业加强高层领导强化高层管理 强化企业的决策中心企业的最高管理层应保持相当的决策权 如事业部的经营方向与范围的决策权 投资分配权 事业部经理及重要专业人员的人事安排权避免兼任制 2 分权的事业部制 事业部制的适用范围及必要条件事业部的规模要适当应保持小而简单的特点 达到 一个人伸手可及 的程度亦不能太小 以经济性以及管理范围和管理的成绩为衡量事业部是否过小的标准企业高层的职能机构要力求小而精事业部的自主经营能力强弱是发挥其长处的关键 3 子公司制分权型 简称H型结构 HoldingCompanyForm 是一种较事业部制更为彻底的分权形式母公司与子公司不是行政上的隶属关系 而是资产上的联结关系独资子公司全资子公司联合子公司母公司通过股权 在股东会和董事会的决策中发挥作用 并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司