第八章___绩效管理

中睿铭人讲堂 主讲人 盖瑞雪 第八章绩效管理 本章学习目标绩效和绩效管理的概念 绩效管理的基本流程绩效管理和绩效评估的区别绩效计划的内容和程序 绩效目标的确定绩效信息的收集 绩效沟通的方式绩效评估的内容 主体已经存在的误区绩效评估指标体系的设计和绩效评估的方法绩效反馈面谈的有关内容 抛出第一个问题 什么是绩效管理 第一节绩效管理概述一 绩效的概念和特点 一 绩效的概念 二 绩效的特点技能1 多因性激烈环境机会综所上述 员工的绩效是以上四者的函数 即 绩效 f 技能 激励 环境 机会 2 多维性绩效的多维性值得是需要多个为辅或者方面去分析与评价绩效 3 动态性二 绩效管理的概念绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础上的一种管理活动 是通过企业战略的建立 目标分解 业绩评估 并将绩效成绩用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动 三 绩效管理的目的 1 战略目的2 管理目的3 可持续发展目的四 绩效管理在人力资源管理系统中的定位与工作分析的关系与薪酬体系的关系与人员甄选的关系与培训和开发的关系 五 绩效管理的基本流程 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈 绩效管理 1 绩效计划阶段该阶段的任务是制定绩效计划 明确做什么 怎么做 要达到的效果 为什么要做 员工拥有的权利和决策权等等 2 绩效实施阶段该阶段的任务是计划开展工作 管理者对员工工作的指导和监督 及时解决发现的问题 并根据实际情况进行调整 3 绩效评估阶段根据事先制定好的绩效计划 对员工的绩效目标实际完成情况进行评价4 绩效反馈阶段绩效评估后管理者还需要对员工惊醒一次或多次面对面交谈 六 绩效管理和绩效评估的区别 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容 而绩效评估仅仅是绩效管理的关键环节 1 绩效管理是一个完整的管理过程 绩效评估是绩效管理过程中的局部环节和手段2 绩效管理侧重于信息沟通和绩效提高 强调实现沟通与承诺 绩效苹果侧重于判断和评价 强调事后的评价3 绩效管理是人力资源管理的核心内容 贯穿整个管理的始终 绩效评估是绩效管理的关键环节 只出现在特定时期 总之 两者即存在差异有密切相关 是相互依存的 第二节绩效计划 一绩效计划的概念从静态角度来看绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约从动态角度来看绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评估期你应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程绩效计划的指定是一个自上而下的目标确定过程 从公司最高层开始讲绩效目标层层分解到各部门最终落实到个人 二绩效计划的内容在绩效周期开始的时候管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约 在员工的绩效目标契约中至少要包括以下几个方面的内容 员工在本次绩效周期内所要达成的目标是什么 如果一切顺利 该何时完成 完成目标的结果是什么 如何判断员工是否成功 从哪些方面可以衡量 判断的标准工作目标和结果的重要性如何 从何处获得关于员工工作结果的信息 员工股的各项工作目标的权重如何 员工在完成工作时可以拥有哪些权利 可以得到那些资源员工在达到目标的过程中可能遇到那些困难和障碍经理人员会为员工提供那些支持和帮助绩效周期内 经理人员将如何与员工进行沟通员工工作的好坏对部门和公司有什么影响员工是否需要学习新的技能以确保完成任务 三 绩效计划的主体 由于绩效计划是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段 因此绩效计划必须组织目标的大框下进行 所欲绩效计划需要三个方面的配合来制定1人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员有责任向管理者提供必要的指导和帮助 以确保整个组织内绩效计划中确定的绩效结果和绩效标准具有相对的稳定性 从而保证整个绩效管理系统的战略一致性 其中包括针对各个部门的有关绩效结果 绩效标准的框架 针对每个职位制定确切的绩效标准 还有相关的培训材料等等 2员工的直接上级对于针对具体职位的绩效制定 职位员工的直属上级是最终责任人 所以直接上级来配合绩效计划的制定是最能贴切现实情况 最具有灵活性 最有利于部门内部人员之间的合作3员工本人员工本人参与制定呢 可以使员工对所指定的计划产生更高的认同感 从而可以实现更高的投入水平 同时也可以使员工更好的了解如何可以实现目四 绩效目标的确定设立绩效目标是将组织目标 期望 要求等进行传递的过程 同时也是牵引工作前进的关键 通过绩效目标的牵引是的组织 部门 员工朝一个方向努力共同完成组织的战略目标 1绩效目标的来源组织的战略目标或部门目标工作岗位的职责组织内外部客户的需求2绩效目标的类型按目标层次可以分为 总目标 次目标 个人目标按目标的性质可分为 定量目标和定性目标绩效评估中的最常用的是结果和行为两种类型 结果目标是只员工在特定环境下必须要达到的阶段性成果行为目标是指员工完成目标过程中的行为必须达到的标准要求3制定绩效目标的原则通常成为smart原则即明确目标的可衡量的有行为导向的切实可行的受时间和资源限制的 五 绩效计划的程序 一 准备阶段1准备必要的信息组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人职责的描述员工上一个绩效周期的考核结果 2准备绩效计划沟通的方式为了防止员工出现担忧或者抵触的情绪 所以我们在进行沟通的时候要注意方式 明确主题 在沟通的时候使员工了解绩效管理的目的了解绩效管理对自己有什么样的好处 营造出一种合作的氛围 例如可以通过绩效计划的机会做一次员工动员大会 或者小组会议也可以单独沟通 此时尤其要注意交单的程序 二 沟通阶段回顾有关信息确定关键绩效指标讨论主管人员提供的帮助结束沟通 三 对绩效计划的审定和确认阶段员工的工作目标与公司的总体目标紧密联系 并且员工清楚的知道自己的工作与组织的整理目标之间的关系员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改可以反映本绩效期内的主要工作内容 管理人员和员工对员工的主要工作任务 各项工作任务的重要程度 完成任务的标准管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的工程中可能遇到的困难和障碍 并且明确管理人员所能提供的支持和帮助形成了一个经过双方协商讨论的文档该文档中包括员工的工作目标实现工作目标的主要工作结果衡量工作结果的指标和标准各项工作所占的权重并且经理人员和员工双方都要在该文档上签字 第三节绩效实施 绩效实施主要包括2个方面绩效沟通员工数据 资料 信息的收集与分析一持续的绩效沟通是指管理者和员工共同工作 以分享有关信息的过程 一 绩效沟通的目的 1通过持续的沟通对绩效计划进行调整 2员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 1 关于如何解决工作中的困难的信息 2 关于自己工作做的怎么样的信息3管理人员需要得知有关的信息 二 绩效沟通内容管理者要思考 作为管理者要完成业绩 我必须从员工那里得到什么信息 员工要思考 我要更好的完成工作需要向他们提供什么信息 三 绩效沟通的方式 1正式沟通 1 书面报告 2 定期面谈 3 管理者参与的小组会议或团队会议 4 进展回顾2非正式沟通 1 走动式管理 2 开放式办公 3 工作间歇时的沟通 4 非正式的会议好处 样式多样 地点灵活 及时解决问题办事效率高 提高员工满意度 良好的激励作用 增强亲近感利于沟通缺点 缺乏严肃性 并非所有情况都可以采用非正式沟通 二绩效信息的收集 一 收集的目的1提供绩效评估的事实依据2提供改进绩效的事实依据3发现绩效问题和优秀绩效的原因4为争议仲裁中的利益保护提供依据 二 收集的方法 1 考勤记录法 2 工作记录法 3 抽查法 4 调查法 5 关键事件记录法 6 直接观察法 7 减分搜查法 三 收集绩效信息的内容要收集 工作目标或完成任务的信息来自客户的积极地和消极的反馈信息工作绩效突出的行为表现信息绩效有问题的行为表现信息和面谈记录 四 收集信息中应该注意的问题 1 让员工参与收集信息的过程 2 要注意有目的的收集信息 3 可以采用抽样的方法收集信息 4 要把事实和推测区分开来 第四节绩效评估概述 一绩效评估的概念是指考评主题对照工作目标或绩效标准采用科学的考评方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程 绩效评估是具有多维性 多角度 多方位 多样性与动态性的 因为绩效评估是根据绩效因时间空间工作任务和工作条件等相关因素来评定的 二 绩效评估的原则1公开与开放原则2反馈与提升原则3定期化与制度化原则4可靠性与正确性原则5可行性与实用性原则三 绩效评估的内容1业绩评估2能力评估3潜力评估4态度评估四 绩效评估中常见的误区已经控制 一 常见的误区类型1晕轮误差2逻辑误差3宽大化或严格化倾向4中心化倾向5首因误差6近期行为误差7评价者个人偏见8溢出误差9对照效应 二 绩效评估中误区的控制1确定恰当的评估标准2选择正确的评估方式3选择适当的评估时间4对评估者进行相关的培训 一 主体的选择五 绩效评估主体的选择与培训1直接上级评估2自我评估3同事评估4下属评估5客户评估6外界考绩专家或顾问评估7全方位360 评估 上级 被评估者 同事 客户 下级 二 绩效评估者的培训1企业人力资源制度的讲解对企业整体人力资源架构和内容进行介绍 并且站在企业目标和整体战略的角度上对人力资源的运行以及未来发展方向做出阐述让他们了解到评估和制度是人力资源的基石从而增强他们的重视和责任感2让评估者熟悉评估指标及标准熟悉和了解在评估中将使用的各个绩效指标的真正含义 使评估者对评估指标和标准有个全面的了解 这也是绩效管理中的程序公平的前提条件3评估者误区的培训评估者培训中的一项内容就是告诉评估者在评估过程中可能会产生的误差 防止这些误差产生4培训关于收集绩效信息的方法5绩效反馈沟通的培训 第五节绩效评估的实施 一绩效指标体系的建立 一 绩效评估的内容分类1根据绩效评估的分类 1 工作业绩评估指标 2 工作能力评估指标 3 工作态度评估指标2根据硬指标和软指标区分 1 硬指标 2 软指标 3 硬软指标的结合 3特质行为结果三类评估指标 1 特质评估指标 2 行为评估指标 3 结果评估指标 二 绩效评估指标设计的基本步骤1工作分析 岗位分析 2工作流程分析3绩效特征分析4理论分析5要素调查确定目标6修订 三 绩效评估指标的设计方法1绩效指标图示法2问卷调查法是非 1 开放式问卷 2 封闭式问卷选择排列法计分法3工作分析法4经验总结法 四 绩效评估指标标注你的确定绩效指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定 指标评估权重评估标准要素ABCD销售30分90 销售 100 80 销售 9 60 销售 80 销售 60 预测30 29分28 25分24 20分19 10分项目进度报表及时率100 80 60 60 项目对分析计划和预测能提供怎样的依据Kpi管理20分有力比较有利一定的不明显对大项目监控得力比较得力效果一般不得力20 1918 1514 1211 6 评估要素团队凝聚力组织与文化建设A部门人员团结 互相帮助 凝聚力强建立了规范的内部沟通制度能够及时有效的传递和正确的诠释公司文化想到组织氛围良好积极在部门内部推行导师制自身也能很好的履行导师制B部门人员较团结 能较好的互相帮助 凝聚力较强建立了规范的内部沟通制度能够有效的传递和正确的诠释公司文化想到组织氛围较好较为积极在部门内部推行导师制自身也能较好的履行导师制C部门人员团结 互相帮助一般 凝聚力一般建立了内部沟通制度能够传递和正确的诠释公司文化想到组织氛围一般在部门内部推行导师制自身也能履行导师制D部门人员团结 互相帮助较差 凝聚力内部沟通制度不完善 无法传递和正确的诠释公司文化想到组织氛围差不能在部门内部推行导师制自身不能履行导师制 五 绩效评估指标体系的设计绩效评估指标体系设计原则 1 定量指标为主 定性指标为辅原则 2 少而精原则构建绩效评估指标体系的步骤 1 设计绩效评估指标库 2 针对不同岗位的特点选择不同的绩效评估指标 3 确定不同指标权重二 非系统的绩效评估方法 一 排序法 1 直接排序法 2 交替排序法优点 设计和成本都很低 设计和使用容易 评价时简单 填制方法也较容易 不需要投入较大的成本能够避免宽大化 中心化 严格化倾向缺点 评价依据不客观 无法跟战略目标联系 无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导 由于评价的基础是整体的印象而不是具体的比较因素所以很难发现问题存在的领域 不适合用于员工提供建议 反馈和辅导 排序法的评价过于主观随意所以评价结果很容易引起异议或者是恶性竞争的情况 在几个人绩效差不多的时候出现晕轮误差 二 配对比较法将一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较 根据配对比较的结果排列出他们的技校名次方法 首先应该列出一张表格 表明所有需要被考核的员工以及需要考核的所有工作要素将所有员工根据某一类要素进行配对比较 然后用 代表好与差标明谁好一些谁差一些 最后将该员工所有的好相加就工作质量要素所做的考核就创造性要素所做的考核比较ABCDE比较ABCDEA A B B C C D D E E 2 4 2 1 1 4 1 1 2 2 优点 能够有效的避免宽大化 中心化 严格化的倾向 设计和使用容易 评价结果用于评选最佳员工是十分有效的方法缺点 没有明确的评价指标和评价要素的明确尺度规定 无法与组织的战略目标联系 评价对象较多时比较麻烦且相互之间的差异大小不明确 评价主要依靠评价者的主观判断主观性强没有客观依据 三 强制分布法讲绩效分成若干个等级 每一个等级强制规定一个百分比 视员工的总体工作绩效将他们分别按比例归类 基于一个有争议的设定 及所有的小组中都有优秀一般较差表现的员工分布 1121123212343234543绩效等级很低的低于水平要求一般较高最高15 20 30 20 15 优点 具有避免宽大化 中心化 严格化倾向 使用和成本很低 便于管理控制 在引入人员淘汰机制的企业中能明确筛选出淘汰对象 有强制激烈和鞭策功能缺点 平均主义 考核结果不能完全做到实事求是和客观公正 只适用于规模较大 工种繁多的组织 四 图尺表考核法定义 针对每一项评定的重点或考评项目 预先订立基准在进行工作绩效考核时首先针对每一位被考核人员从每一项考核要素中找出最能符合其绩效状况的分数 然后将每一位员工所得到的所有分子进行总价既得到起最终的工作绩效考核结果 0 杰出v 很好g 好i 需要改进u 不令人满意n 不做评估工作评估要素评估等级评估尺度评估事实依据或评语o100 90分数 质量v90 80g80 70i70 60依据u60以下o100 90分数 生产率v90 80g80 70i70 60依据u60以下o100 90分数 工作知识v90 80g80 70i70 60依据u60以下o100 90分数 可信度v90 80g80 70i70 60依据u60以下o100 90分数 共勉性v90 80g80 70i70 60依据u60以下o100 90分数 独立性v90 80g80 70i70 60依据u60以下 优点 简便易行 操作方便 评价标准是客观的职务职能标准 可以用在不用员工之间进行横向对比 使用该方法得出的评价结果能够方便的运用于各类人资源管理决策缺点 量表的设计需要耗费大量的时间精力 需要有专家协助 评价指标过于繁琐 且解释不一致 导致出现主观误差 只限制于对过去的业绩评价 不能对将来进行推荐和预见在考核过程中容易出现误差 倾向于给中间分值回避极端等级 不能有效地指导行为 不能清楚的指出员工要怎么做才能得到确定的评分 对员工期望无法了解 五 关键事件法定义 利用一些从直线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行评价方法 每一位需要考核的员工都有一本工作日记 记载工作中员工突出的 与绩效密切相关的时间 可以是极好的也可以是极坏的 记录着一般是员工的主管 在记录是是记载时间和行为不用对员工进行评价 Eg 某年某月某日顾客对产品表示疑惑某员工对其进行热情耐心的讲解 解释打消顾客疑虑 使顾客满意而归优点 1以员工在整个考核期的行为为基础 避免了考评中的近期化误差2一句的是员工的日常实时记录 使考核中考核者的许多主观误差得到了好的控制缺点 1什么是关键事件 不同考核者不同界定2对每个员工进行工作日记记录会耗费大量的时间3可能会使被考核者过分关注到底写了什么 从而使对工作日志产生恐惧和抵触 六 行为锚定等级评价法定义 根据关键事件法中的记录的关键行为设计考核的量表 实际上是将图尺表评价法与关键事件法结合起来 兼具两者之长 方法 获取关键时间简历绩效评估等级对关键事件重新分配对关键事件进行评定建立最终的工作绩效评估体系优点 为绩效考核提供了明确的典型事件锚定点 使考核者在评价员工时有了一个相对客观的态度 通过文字的描述被考评者也能了解自己在工作中的现状 方便改进缺点 文字描述有限 不能涵盖真实的各种各样的行为内容 有偏差性 影响考核可信度 只做表格费时费力 尤其是维度比较多时 七 评语法定义 通过一篇简短的书面坚定对员工进行考评 内容涉及优缺点成绩与不足希望和建议等多个方向 优点 鉴定的格式重点不做要求 可以自由把握 灵活性高 操作简便 反馈简洁缺点 整体评价不分维度难以在各个被考核者进行比较不利于人事抉择 主观色彩浓 八 自我报告法定义 利用书面的形式对自己的工作进行总结和考核的一种方法 适用于管理人员的自我考核 并且测评的认输不宜太多 方法 让被考核者填写一份员工自我鉴定表包括目前工作 工作目标 工作实现程度 原因 贡献以及工作构想等 对照岗位要求虎骨一定时期内的工作状况以列出奖励啊打算并举出在这段时间内的1 3件重大贡献事例和失败事例给出相应的员工 对不足之处提出有待改进的建议 综合上诉8种方法 绩效评估方法大概可以分为三大类 一是相对评价 根据部门团队进行相互比较 如排序法 配对比较法和强制分步法二是绝对评价 按照统一标准尺度衡量任职于相同职务的员工 如图尺表考核法 行为锚定等级评价法三是描述评价 用文字形式对评价对象进行综合评定 如事件观察法 评语法 自我报告法在现代我们的企业中 比较主张在可能的情况下进行绝对评价类 并且用描述评价类辅助 从而更全面的了解员工的日常工作完成情况 三 系统的绩效评估方法系统的绩效评估方法多与组织的斩落目标企业文化经营目标核心能力培养等目的相关 强调企业是一个整理每一个部门和岗位都作为组织系统中的有肌细胞而存在常用的系统绩效评估方法有很多关键绩效指标的含义可以从三个方面深入理解具体含义 1 关键绩效指标是用于评估和管理评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 关键绩效指标是一个标准体系他必须是定量化的如果不是定量化那必须是行为化的如果定量化和行为化这两个特征都没有满足 那么就是不符合关键绩效指标 2 关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指示 关键绩效是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁 是针对组织目标祈祷增值作用的工作产出而设定的指标 基于股那件绩效指标对绩效进行管理 就可以保证对组织有贡献的行为受到鼓励 3 关键绩效指标上达成的承诺员工与管理人员就可以进行工作期望工作表现和未来发展等方面的沟通 是进行绩效沟通的及时 是组织中关于绩效沟通的共同辞典 公司关键绩效指标有三层构成1公司级关键绩效指标它是由公司的战略目标演化而来2部门及关键绩效指标它是由公司级关键绩效指标和部门职责来确定3部门关键指标落实到具体岗位 子部门的业绩衡量指标 2设定关键绩效指标的程序 1 工作产出的确定不同层次的工作目标都是有组织总理的目标分解而成的因此在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和各个业务单元的工作目标在设定关键绩效指标首先要确定组织内各个层析的工作产出 所以要遵循四个原则1增值产出的原则2客户导向的原则3结果优先的原则4设定权重的原则 2 考核指标的简历关键绩效指标主要有四个类型 数量 质量 成本 时限指标类型举例证据来源数量产量 销售额 利润业绩记录 财务数据质量破损率 独特性 准确性生产记录 上级考核 客户考核成本单位产品的成本 投资回报率财务数据时限及时性 到市场时间 供货周期统计考核 客户考核 确定工作产出 建立考核指标 设定考核标准 审核KPI指标 3 针对不同的绩效考核指标 设定相应的绩效考核标准指标和标准是两个不同的概念指标是指从哪些方便对工作产出进行衡量或考核标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平当界定绩效指标后就需要设定绩效的考核标准 对于数量化的指标设定的考核标准通常是一个范围 超出上限表示表现优卓越超越期望水平低于下限则说明存在不足的问题需要改正非数量化设定绩效标准时从客户的角度出发 如 客户期望被考核者做到说明程度基本标准是指对某一个被考核者而言期望达到的水平 大部分人努力都可以达到 卓越标准是只对被考核者未作要求和期望但是可以达到的绩效水平 只有一部分能达到 4 审核关键绩效指标定义 对关键绩效指标审核的目的是为了确认这些关键绩效指标能够全面客观的反应被考核对象的工作绩效以及视乎适合于考核操作从而为适时调整工作产出 绩效考核指标和具体标准提供所需信息 审核关键可以从 工作产出是否为最终产品 是否可以证明和观察 多个考核者对同一个绩效指标进行考核结果时候能确定一致 这些指标的综合是否可以解释被考核者80 以上的工作目标 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 是否留下超越标准的空间 二 平衡记分卡1平衡积分卡的基本思想用传统的财务指标进行绩效 传达是已经呈现的结果滞后于现实的指标但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么如果通过对客户供货商员工技术革新等方面的投资来创造新的价值平衡记分卡是在传统的财务指标考核的基础上坚固了其他三个重要方面的绩效反应 即客户角度 内部流程角度 学习与发展角度 它使企业中各层经理能从四个方面来观察企业 财务角度怎样满足企业所有者 顾客角度顾客如何评价我们 愿景与战略 内部业务流程角度组织擅长什么 学习与成长角度能否继续提高并创造价值 1 财务角度财务指标主要从财务收益状况 资产运营状况 债务偿还 发展能力等几个方面进行 2 内部业务流程角度确定组织擅长什么这是平衡积分卡区别于传功绩效考核的方法特征之一 3 学习与发展角度关注企业能否继续提高并创造价值 平衡积分卡强调未来投资的重要性 注重企业内部员工系统和业务流程的投资 墙纸刀通过员工的学习提高自身素质 提高企业的创新能力和发展核心能力持续创造价值 4 顾客角度关注企业的顾客如何评价企业 对企业挺的产品品牌 会亮 价格 服务 产品的更新方面是否满足他们的需要的心理期望平和积分卡把战略至于中心地位 根据公司总体目标将之分解为不同的目标并为之设立具体的绩效考核指标 通过将员工报酬与测评指标联系起立的办法 促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标 2平衡记分卡的实施步骤 1 确定企业的战略 2 开发和设计组织各级的平衡计分卡建立相应的考核指标 3 实施平衡计分卡 4 根据公司绩效管理的规定由考核主体对员工进行绩效考核 5 将绩效考核结果运用到各项人力资源管理活动中 3记分卡的优缺点优点 1 对员工绩效的考核更加公正 公平 2 更能够反映企业的战略发展和强化战略管理系统 3 提供了数量型的绩效考核结果 便于员工之间的绩效比较 也容易吧绩效考核结果运用到薪酬的计算和发放上 4 平衡积分卡减少了次优化行为的发生缺点 1 平衡计分卡的开发难度比较大 2 平更积分卡的有些绩效指标采集比较困难 3 对企业的管理水平要求高 三 目标管理法1目标管理的概念目标是在一定时期内对组织部门以及个体活动成果的期望是组织使用在一定时期内的剧团是衡量组织部门以及个体活动有效性的标准 而目标管理就是解决如何将员工部门积极主动想法设法的为组织的总体目标努力工作目标管理的过程 使组织中的上级和下级一切协商 根据组织的使命确定一定时期内的组织的总目标 由此决定上下级的责任和分目标并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准 2目标管理法的实施步骤 1 绩效目标的设定上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标 2 制定被考核者达到目标的概况可以合理安排时间了解目前自己在做什么已经做的和下一步计划要做的 强调自我控制自我突破 3 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较通过比较考核者就能找出原因为什么未能达到目标或者为什么实际比预先绩效要好 4 制定新的绩效以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略凡是已经实现其绩效目标的被考核者都可以被允许参加下一考核周期新的绩效目标的设置过程没有通过绩效目标的在与其直接上级进行沟通判断困难的出现是否属于偶然现象 找出解决办法3目标管理法的优缺点优点 目标管理有助于理清组织结构中的责权利充分实现绩效考核中的公平公正目标管理的有效性高费用低操作简单容易促进员工与主管之间的沟通和交流 改善组织内部的人际关系缺点 管理成本可能比较高缺乏必要的行为指导容易产生忽略组织长远发展目标的现象没有提供员工之间绩效比较的基础 四 标杆超越就是不断寻找和研究业内外一流的有名望的企业的最佳实践以此为标杆讲本企业的产品服务和管理等方面的实际情况与这些标杆企业进行定量化考核和比较 分析这些标杆企业达到的优秀水平的原因结合自身实际加以创造性的学习接见并选取改进的最有策略从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程1标杆超越中的标杆就是最佳实践或最优标准 将自身的产品 服务 经营管理 运作方式与最好的企业比较 找出差距 改进和优化 达到增强竞争力的目的2标杆超越是全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准 重视实际经验强调具体的环节界面和流畅 对分工企业性质行业没有局限性3是一种直接的片段是的渐进的管理方法因为企业的各个环境都可以解剖分解和细化也可以采取优秀片段进行比较 使企业提供可选择的视野更加宽阔渐进性的方法可以使企业从初级到高级分阶段确定不同的标杆 循序渐进的进行绩效改善4注重比较和平衡至始至终贯穿着比较和衡量 无论是产品 服务 经营管理 运作方式的比较 还是制造操作研究开发和营销技术等的比较无论是本企业与目标公司的差距衡量 还是最后总结果的衡量 比较和衡量对于标杆超越能否取得成功是极其重要的 第六节绩效反馈面谈 一绩效反馈的目的1对绩效评估的结果达成共识2让员工认识到本绩效期内自己取得进步和存在的缺点3制定绩效改进计划4协商下一绩效