现代企业管理

第五章组织管理 无论是一家工商企业 一个非营利性机构或一个公共机关 不管其最终使命是什么 为了有效地实现既定的目标 都需要把总体的任务合理地分配给各个成员 各个部门去承担 建立起它们之间相互分工而又相互协作的关系 这种关系就形成了一种框架或结构 一 组织管理的概念和内容 1 概念组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统 学校 工厂 政府机关 社会团体等都是组织 企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统 组织的特征 第一 有一个明确的目的 第二 由人组成的 第三 系统性的结构 2 企业组织管理的内容 第一 确定领导体制 设立管理组织机构 第二 对组织中的全体人员指定职位 明确职责及相互划分 第三 设计有效的工作程序 包括工作流程及要求 二 传统的组织结构形式 1 直线制最早的 也是最简单的一种组织结构形式所有工作最后集中于厂长一身 最多配上一两个助手 厂长是万能的 优点 管理结构简单 管理费用低 命令统一 决策迅速 责任明确 指挥灵活 上下级关系清楚 维护纪律和秩序比较容易缺点 管理工作简单粗放 成员之间和组织之间横向联系差 直线型组织结构示意图 2 职能制 泰罗 指导思想 把计划职能和生产职能分开优点 充分发挥专业人才的作用 对下级工作指导具体 从而弥补行政领导管理能力的不足 缺点 多头领导 造成下级无所适从 上头千条线 下边一根针 职能式组织结构示意图 3 直线职能制 优点 保持了直线制的优点 有明显的直线指挥系统 各级职位有专人负责 同时弥补了直线制的不足 既保证了直线指挥系统的作用 又增加了专业职能的作用 它的使用可以大大加强企业的组织管理工作 问题 1 各职能单位自成体系 不重视信息的横向沟通 工作易重复 造成效率不高 2 若授权职能部门权力过大 容易干扰直线指挥命令系统 3 职能部门缺乏弹性 对环境变化的反应迟钝 4 可能增加管理费用 直线职能制结构示意图 传统的组织结构形式 直线制 职能制 直线职能制 特点 优点 体现了集中领导 分工严密 职责清楚 能保证生产职责的效率 组织具有稳定性 有利于企业内部统一调动人 财 物进行生产 缺点 下级部门的主动性 能动性受到限制 各部门之间横向联系不够 各职能部门和直线部门之间的目标不完全一致 企业领导的协调工作量太大 整个组织的适应性较差 因此 这种组织形式只适合中小型企业 而对于产品种类很多 经营决策复杂的企业则不适用 三 现代组织结构形式的发展 1 组织结构的作用和发展管理的成败取决于两方面的因素 领导和组织结构 一个事业的成败是靠个人还是靠组织 国外公式 Performance 绩效 Structure 组织 Strategy 战略 2 事业部制 首创于1924年美国通用汽车公司 是由总裁斯隆提出的 下设副总裁掌管各个事业部三要素 第一 具有独立的产品和市场 第二 实行独立核算 是一个利益责任单位 第三 是一个分权单位 具有足够的权力 能自主经营 建立的原则 集中指导下的分散管理 1 总公司的统一领导下 分别按产品类别 地区 经营部门成立若干个事业部或分公司 各个事业部统一负责本部的全部生产经营业务工作 2 企业最高领导机构 总公司只保留了方针政策制定 重要人事权任免 财务控制权 投资分配权 价格浮动幅度权 监督权 总公司是投资中心 分公司 事业部 是利润中心 生产工厂是成本中心 3 三级管理部门 总公司 分公司 工厂 事业部制组织结构示意图 事业部制组织利弊 1 优点 责权利划分比较明确 能较好地调动经营管理人员地积极性 1 事业部制以利润责任为核心 能够保证公司获得稳定地利润 2 通过事业部门独立生产经营活动 能为公司不断培养出高级管理人才 2 主要缺点 1 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部 2 管理机构多 管理人员比重大 对事业部经理要求高 3 分权可能架空公司领导 削弱对事业部地控制 4 事业部间竞争激烈 可能发生内耗 协调也较困难 3 矩阵结构 目标规划制 矩阵制组织结构的优缺点 优点 加强了横向联系 专业设备和人员得到了充分利用 具有较大的机动性 促进各种专业人员互相帮助 互相激发 相得益彰 缺点 成员位置不固定 有临时观念 有时责任心不够强 人员受双重领导 有时不易分清责任 四 企业组织设计基本原则 1 目标至上 职能领先原则 组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标 核心职能 往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用 2 管理幅度原则 管理幅度过大 监督不力 组织失控 管理幅度过小 主管人多 管理效率低下 3 统一指挥原则 政也多门 命令不一 无所适从 利用矛盾逃避责任 4 权责对等原则 5 因事设职 因人设职相结合原则 因事设职 因职用人 事事有人做 人人有事做 五 组织设计的任务 1 职务分析 设计 最基础工作 职务的类别和数量 权限 人员应具备的素质 2 部门划分 层次设计 3 结构形式 六 应处理好几对基本矛盾 1 管理幅度和管理层次2 集权与分权过分集权弊端 降低决策质量和速度 降低组织的适应能力 高层管理者陷入日常事务 降低成员的热情 3 直线与职能 参谋 尊重专业人才 不能越权4 分工与协作5 正式组织 目的性 正规性 稳定性 与非正式组织 自发性 内聚性 不稳定性 案例一伟业服装公司调整组织结构 一 背景江南某镇 黎民自筹25万元2亿资产6个子公司二 面临困惑1 集权分权问题 每天签单花2小时 平均睡3小时分权经理携款1500万元 2 决策风险3 控制问题 过去 小红包 员工真诚回报 如今 产权黎董90 镇政府10 高层经理10万元以上 秘书 小车 浪费 携款私逃时有发生三 调查 1 黎董 工作狂 精力充沛 思维敏捷 敢于冒险 健谈 好现场办公 经常打断别人的话语 按黎董的意见办 准成 2 企业成功的经验 三国演义 毛泽东选集 仁德 民本 重义 尊贤 高薪高待遇 老臣居功自傲 99年全面清理 元老一栋别墅 8年工龄奖金 五年有退休保险 能力面前人人平等3 企业组织 母子控股公司模式 集团经营战略 重大