安达信-整体顾问-管理变革(深圳实智达)

2000年12月18日 整体顾问项目建议书 管理变革 第二稿 深圳达实智能股份有限公司 2000安达信公司版权所有 目录 一 知识产权条款二 项目背景三 对达实的初步了解及建议四 项目目标和范围五 安达信企业变革的整体框架六 项目实施计划七 项目组织八 时间安排与费用九 主要假设十 达实与安达信成功合作的关键因素附录 主要工作步骤 2000安达信公司版权所有 一 知识产权条款 本项目建议书宜严格保密 它被提交给深圳达实智能股份有限公司 以下称 达实 是基于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示 阅读或传递 本项目建议书由安达信提出 在达实和安达信之间签署正式协议以前 它将由安达信所有 因此 它的内容不能由达实向任何第三方透露 如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务公司 安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证 2000安达信公司版权所有 二 项目背景 达实是一家高速发展的高科技股份制企业 以研究开发 生产 销售基于互联网的现场网络控制系统为主 业务范围涉及电站 石化 智能楼宇 地铁自动化 粮仓自动化等 是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业 为配合公司发展 达实曾进行过多次部门结构调整 由于未能对公司战略 组织结构 市场策划 人力资源 信息系统等多项问题进行综合考虑 调整一直没有取得预期效果 在新世纪来临之际 达实决心在深深的危机感中彻底再造 为此特聘请国际知名的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图 为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求 安达信公司项目调研小组于12月8日与达实公司管理层进行了访谈 对公司的现状和需求有了进一步的了解 2000安达信公司版权所有 现状 主要潜在风险和影响 建议 达实的发展战略流于字面 缺乏市场信息作为依据 在达实的顾问邀约书中 公司的经营定位为 公司目前的定位是现场网络控制系统供应商 未来三年内 公司将巩固已有细分市场地位 通过研发 收购等方式 占领其他细分市场 成为自动化行业整体系统解决方案供应商 企业发展方向不明 公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向 目前定位于自动化系统集成服务商 向主流自控信息产品供应商转变存在一定困难 在不同的发展方向之间难以取舍 欠缺具体战略实施计划 且没有对所需的资源作出评估及安排 管理层与员工可能无法将战略演绎成为可执行的具体行为 导致目标最终未能达成 目标的制定未必与市场状况吻合 令所制定的目标的可达性存疑 领导层可能无法检讨每阶段的目标完成进度 因而不能作出适当的战略性决策 一些相对营运效益低的业务 会消耗公司资产 对公司整体发展有所阻碍 了解自身能力并仔细分析达实公司旗下各主要业务的优势 弱势和前景 制定企业战略 确定公司核心业务 剥离其中非核心 非战略性或效益存疑的业务 仔细审视行业发展的方向 并对市场与竞争者的信息作系统化的了解 重新订立公司的愿景 细化目标 相应的战略以及关键绩效指标 确保各者之间紧密联系 制定分段目标及持续性的战略实施进度评估机制 以确保公司朝着目标进发 制定具操作性的战略实施计划及作出相应的资源评估和分配 三 对达实的初步了解及建议 经营战略 2000安达信公司版权所有 三 对达实的初步了解及建议 经营战略 高 高 低 对公司战略的重要性 业务绩效 集成 代理 产品 业务绩效考虑因素 利润率 投资回报率 等等对公司的战略重要性考虑因素 公司愿景与目标 核心能力 对公司成长的价值 等等 达实适宜走产品化的道路 其战略考虑应包括 研发的投入 品牌的建立 竞争地位 产品目标市场的订立 如行业吸引力 需求成长率等 2000安达信公司版权所有 三 对达实的初步了解及建议 经营战略 分析框架 业务组合评估模式 行业吸引力 评估指标行业增长率平均投资收益率 与业务组合的配合程度长期增长能力行业集中程度 客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制 权数25 15 15 15 10 5 5 5 5 投资收益率指息税前利润除以净资产 行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35 为低 介于35 至60 为中 60 以上为高 每个评估指标均按高 中 低分别打分 随后 将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数 以得出所在行业的吸引力 高 1 0中 0 5低 0 0 竞争地位 评估指标市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数 权数25 25 15 15 15 5 每个评估指标均按高 中 低分别打分 可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较 随后 将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数 以得出所从事业务的竞争地位 高 1 0中 0 5低 0 0 2000安达信公司版权所有 现状 主要潜在风险和影响 建议 公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文档 在达实提供的 工作指引文件一览表 中 缺乏一些重要流程 诸如销售 预算 项目管理等 已有流程文档缺乏控制目标 主要控制点 流程说明等部分 无法构成完整的业务流程操作手册 销售 采购与生产等环节未能好好协调 从而造成对客户的承诺未能实现 例如 销售人员向客户承诺两个月交货 但某些零部件的采购时间已经需要超过两个月 根本无法按时履行合同 造成了客户的不满 流程不明确 缺乏相关文档容易使相关人员在实际操作中没有可靠根据 仅凭经验行事 如相关人员离职 其后续人员很难在短时间内完全胜任该岗位 部分客户会对达实失去信心 并影响客户满意度 应尽可能详细地建立相关业务流程体系 并找出需要改善的瓶颈问题 加强对公司各项业务环节 关键控制点以及文档流转等的管理 三 对达实的初步了解及建议 业务流程 2000安达信公司版权所有 现状 主要潜在风险和影响 建议 考核表只定量而没有定性的内容 对评估员工各方面技能缺乏一定标准 并欠缺关键绩效指标 员工绩效考核表中没有设置主管评语部分 考核后的面谈也没有全面进行 员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标 战略目标 关键业务环节和流程来制定 并没有人力资源的整体规划及员工职业生涯的发展计划 公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室 缺乏富有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力资源管理的长期整体规划 业务部以佣金为主要激励机制 业务人员以拿到项目为目标 简单而流于形式的考评重点不明确 容易造成评估标准不一致 致使员工满意程度降低 流动性大 令员工没有明确方向 不知道工作重点在哪里 业务人员业绩只与拿到项目挂钩 在项目合同签订时往往没有站在工程部门立场上 造成日后部门间的扯皮和互相抱怨 订立合理并与公司整体战略目标一致的绩效考评体系 除业绩评估指标外 还有完备的奖惩机制 各岗位评估标准 达到总结与激励的作用 使员工将个人职业发展目标与公司整体战略目标统一起来 建议修改业务部门激励机制 三 对达实的初步了解及建议 业绩评估 人力资源 2000安达信公司版权所有 现状 主要潜在风险和影响 建议 公司内部进行了多次组织结构调整 但没有相应的沟通计划 组织架构改变后的权责机制等配套措施 用以支持有效的组织变革 2000年3月 部分组织结构进行调整 部分工程技术人员进入粮仓 电站两事业部 其他继续留在工程中心 2000年6月 再次进行组织结构调整 所有工程人员进入各事业部 2000年10月 公司进行股份制改造 准备重新规划组织结构 计划在2001年1月实施 各部门内部按专业设置小部门 例如 粮仓事业部下属有商务部 粮情部 熏蒸部 电控部和开发部 商务部与其他部门技术人员沟通不够 造成工作中的矛盾 公司频繁的组织架构调整未能作谨慎详细的可行性研究 也没能与员工很好沟通 容易使员工无所适从 部门间和部门内的沟通障碍均会造成公司整体运作效率的低下 并削弱其市场反应能力 完善一明确的公司架构 并对资产营运成效作出分析 明晰各部门权责分工 并将之清晰地下达至有关管理人员 制定业务操作政策及监控执行的机制 根据公司战略 流程以及未来发展方向重新考虑各事业部组织架构 三 对达实的初步了解及建议 组织架构 2000安达信公司版权所有 综合我们对达实的初步理解 达实可以考虑以下三方面 进行整体强化与完善 以配合达实进一步的发展大计 订立达实的愿景 细化目标及将战略实施方案具体化具操作性的行动计划可调整 检讨战略的体系与业绩考核指标挂钩完善公司的内部管理 防风险体系 业绩考核指标及奖惩制度 完善一个明确的公司架构 并清晰其权责分工 三 对达实的初步了解及建议 2000安达信公司版权所有 达实智能股份有限公司希望通过管理咨询达到以下目标 1 明晰企业发展战略愿景2 优化业务流程3 强化绩效考核和激励机制4 优化组织架构 四 项目目标和范围 2000安达信公司版权所有 整个项目的范围仅限于达实 不包括其下属分公司和合资公司 业务流程重组的范围将包括 四 项目目标和范围 1 财务管理现金管理费用报销管理固定资产管理会计与管理报表标准成本的确定标准成本的更新成本差异的计算分析2 预算管理 预算的编制预算的调整预算的分析与控制 4 生产管理生产计划管理产品设计 流程与安装管理产品品质管理 检验和试验5 研发产品开发技术开发 3 采购管理 库存管理采购计划管理采购执行管理采购订单的处理流程 6 销售管理销售计划管理与售后服务管理各事业部销售管理 粮仓自动化事业部 热电站自动化事业部 楼宇自动化事业部 油气储运自动化事业部 其他7 人力资源管理 人员招聘管理员工培训管理人事档案及考核管理 上述内容将是流程完善的重点 在项目过程中可能会根据实际情况进行适当的增减变动注明 的部分将由安达信公司进行流程重组实施 其余部分将由安达信公司提供指导 由达实项目小组人员完成 2000安达信公司版权所有 限于时间和人力方面的因素 绩效管理部分将只包括部门以上级别的人员有关管理信息系统软件 硬件的选择和实施 由于受业务需求和软件性能的影响较大 建议不纳入本阶段项目范围之内 四 项目目标和范围 2000安达信公司版权所有 五 安达信企业变革的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上 对组织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 2000安达信公司版权所有 4 建立绩效考评体系 3 重组业务流程及组织结构 2 制定企业发展战略 1 诊断性分析 项目管理 转变促成 六 项目实施计划 2000安达信公司版权所有 六 项目实施计划 诊断性分析 阶段目标1 分析达实现行发展战略 业务流程 绩效考评方法以及目前信息技术的运用情况 明确项目工作的起点2 了解员工对转变的接受程度 明确员工心态转变的起点和差距 预估在转变过程中可能遇到的困难 并设计相应的工作方法使实施工作能够顺利进行3 明确公司管理中下一步需要优化的主要方向 指导以后各阶段的工作4 拟定及细化下一步的行动计划 使项目工作在项目管理的监控之下 按时 按质 按需完成 2000安达信公司版权所有 六 项目实施计划 诊断性分析 交付成果1 全面的诊断性分析报告 包括达实在以下方面主要面临的挑战及其原因 公司整体方向与战略流程设计的完整性及合理性绩效评估体系组织架构信息技术的规划2 员工转变情况调查报告罗列有利于达实企业维新的主要因素指出影响达实企业维新过程的主要障碍克服障碍的建议3 下一步的工作计划 包括时间和人员的具体安排 2000安达信公司版权所有 六 项目实施计划 制定企业发展战略 阶段目标1 根据企业发展战略确定未来管理模式2 根据发展战略 确定今后三至五年的具体目标3 明确发展战略的具体行动计划4 建立发展战略的量度及控制执行进度机制5 建立战略实施后绩效考评反馈 总结及战略调整方法 2000安达信公司版权所有 六 项目实施计划 制定企业发展战略 交付成果1 优化后企业发展战略与行动计划企业全景分析公司愿景 使命及价值观公司战略发展方向3至5年的战略蓝图实施行动计划 包括实现战略所须具备的能力 资源及战略合作伙伴方面 如适用 的要求2 战略研讨会3 战略监控评估与更新程序 2000安达信公司版权所有 六 项目实施计划 重组业务流程及组织结构 阶段目标1 明确优化后的业务流程和组织架构2 明确部门 员工岗位职责3 向达实项目小组传授组织架构和业务流程优化的原理和方法 以及部门 员工岗位职责确定的依据和方法 2000安达信公司版权所有 六 项目实施计划 重组业务流程及组织结构 交付成果1 业务流程操作手册 由安达信指导达实公司项目小组 其内容主要包括 流程范围控制目标涉及部门主要控制点特定政策流程说明主要业务流程图2 业务所需的流转文档 如各类的申请表格 由安达信指导达实公司项目小组 3 实施方案 2000安达信公司版权所有 六 项目实施计划 重组业务流程及组织结构 交付成果4 实施沟通计划与转变促成行动计划5 实施培训与辅导6 公司组织架构框架7 部门职责描述8 管理信息系统战略规划9 未来管理信息系统的总体框架 2000安达信公司版权所有 六 项目实施计划 建立绩效考评体系 阶段目标1 根据企业经营战略及业务流程 优化绩效考评体系2 通过实施绩效考评体系 推动企业战略的实施3 通过绩效考评体系 对部门进行客观公正的评价 引导部门实现最佳表现 2000安达信公司版权所有 六 项目实施计划 建立绩效考评体系 交付成果1 公司及部门绩效管理体系 具体包括 绩效评估指标体系绩效考核操作手册及相关表格 由安达信指导达实项目小组完成 2 实施方案 具体包括 实施的具体步骤同实施过程中具体步骤相配合的公司内部沟通方案3 实施培训与辅导 2000安达信公司版权所有 项目领导委员会达实高层领导安达信公司施能自 项目总监安达信公司林国宏 七 项目组织 2000安达信公司版权所有 八 时间安排与费用 项目领导委员会会议 安达信公司参与递减 达实参与递增 阶段及工作内容 1234 项目准备1 诊断性分析2 制定企业发展战略3 重组业务流程及组织结构4 建立绩效考评体系 安达信参与程度 达实参与程度 时间 月 2000安达信公司版权所有 八 时间安排与费用 预计本次项目相应的咨询费用共计40万美元 项目启动咨询费60 000美元诊断性分析咨询费60 000美元企业战略明晰咨询费80 000美元组织架构与业务流程重组咨询费110 000美元绩效评估体系建立咨询费50 000美元项目结束咨询费40 000美元我们收取的咨询服务费按照专业咨询人员所花费的有效工作时间及相关人员的经验级别计算另外将加收代垫杂项费用 代垫杂项费用通常包括 实际发生的通讯费 差旅费 营业税 复印费 加班津贴等 2000安达信公司版权所有 九 主要假设 此次建议书中关于人员 时间和费用的估计都是基于以下的假设 达实将提供足以明晰企业战略及拟定内部管理方案的数据与资料 且安达信将无需对达实提供的数据与资料作独立核实达实将指派项目小组 专职参与本次项目达实的高层管理人员能积极参与项目 为项目提供支持和资源上的保障 并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果达实的项目经理和项目小组成员能及时对项目中的事宜作出决定达实将会为项目小组就相关的文档以及编写提交成果时提供文案工作的帮助项目递交成果均为中文 2000安达信公司版权所有 十 达实与安达信成功合作的关键因素 成功合作 达实领导层的全力支持 开放的工作氛围和及时讨论 及时解决问题的工作方法 可操作的整体解决方案 2000安达信公司版权所有 十 达实与安达信成功合作的关键因素 全面的解决方案 2000安达信公司版权所有 未来状况 目前状况 设计 实现 探讨 实现 进行所期望的转变 评估结果并确定转变计划的调整 设计 制定转变计划来缩短差距 确定在转变过程中的主要任务和活动 决定所需的架构和管理机制 导入 设计和推行明确的 符合企业愿景的成果 结束 理解转变对个人造成的影响 总结过去的经验 为潜在的损失作好准备 探索 克服恐惧和抗拒心理 尝试转变并确认新的角色 开始 建立新的价值观 态度和识别标志 并了解转变实施所带来的切实益处 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 开 始 十 达实与安达信成功合作的关键因素 独特的转变促成方法 2000安达信公司版权所有 十 达实与安达信成功合作的关键因素 综合的项目管理方法 安达信公司在管理咨询和信息系统实施的实践中 形成了完整的项目管理方法和经验 将被运用于项目的每一个过程 主要包括 工作计划管理工作计划控制提交文档的审核和批准问题的书面记录定期和不定期会议 2000安达信公司版权所有 安达信公司咨询费的收取将按项目阶段性成果的递交来执行 而不只是根据咨询服务天数来收取 项目各步骤成果须经安达信公司质量总监审阅和贵公司的确认 以保证安达信公司的服务质量 有利于项目的成功 十 达实与安达信成功合作的关键因素 阶段性成果确认 2000安达信公司版权所有 安达信公司将通过循序渐进的方式帮助达实的项目小组成员及其他员工学会参与并推动整个项目的成功 安达信公司在项目中的领导和参与作用将随着达实项目小组在同我们合作过程中的逐步成长和经验的不断积累而逐渐减少 十 达实与安达信成功合作的关键因素 循序渐进 安达信公司的参与程度 项目过程 达实的参与程度 2000安达信公司版权所有 由安达信公司的咨询人员和达实的骨干人员共同组成一个项目执行小组 通过项目执行小组的方式将咨询人员的项目实施经验和知识传授给达实的项目小组成员 十 达实与安达信成功合作的关键因素 联合团队 2000安达信公司版权所有 达实需要一支强而有力的实施支持队伍 因此安达信公司将派出如下的实施队伍 具有多年企业经营管理经验的专家 具有财务 采购 库管 销售 人力资源等业务流程经验的专家熟悉企业整体组织架构建立 并有丰富转变管理经验和实践经验的资深顾问 熟悉企业内部控制体系并有丰富的企业流程改进实践经验的资深顾问 熟悉管理信息系统并有丰富实施经验的专家 十 达实与安达信成功合作的关键因素 最佳实施队伍 2000安达信公司版权所有 附录 主要工作步骤 诊断性分析1 设计访谈问卷 向管理层及主要业务骨干了解公司现行的 主要发展战略以及发展战略的制定方法主要业务流程 内部控制点 管理报告 财务报告及其风险管理方法绩效考评方法信息技术的集成化运用情况及计算机使用普及情况 了解短期信息系统行动事项 了解现有信息系统的策略 理解并文档化公司现有技术的基础结构和体系结构 评估现有信息系统投资水平和将来预算 概述信息技术改进的潜在价值和利益 了解公司的组织架构与人事制度2 对上述了解的情况 进行诊断性分析 识别有待进一步改善的主要方面及其必要性 并就指导以后阶段工作的总体方向取得公司管理层的认同3 对员工进行转变情况的调查 了解员工对公司内部工作氛围及团队精神 公司内沟通有效性 员工培训 个人职业发展 员工主人翁感 对公司不断完善机制有效性和保障 实施企业管理信息系统的心理预期 实施前准备情况 公司实施沟通保障等方面的心态和感受 明确这些将对项目实施产生重要影响的保障因素的目前状况并指导工作计划中员工转变促成方面采取的力度和方式4 在对公司全面了解的基础上 对项目未来的工作方法 策略 工作量 工作时间和人员等方面进行具体的安排 2000安达信公司版权所有 附录 主要工作步骤 制定企业发展战略1 确定战略规划的初步框架 并指导达实项目小组及相关部门提供企业内部分析所需的数据与资料 并收集相关的市场信息 以进行战略制订过程中进行内外部分析 行业 市场竞争分析 竞争优劣势 机遇 挑战 风险分析等所需要的关键数据及资料2 细阅相关资料 根据数据及资料提供的信息 对公司现时的发展战略进行审阅并与管理层面谈初步的意见3 拟定公司愿景 目标及战略蓝图初稿 协助其将战略定位 企业理想及使命及规划战略的构想明晰化 并提出需要明确及深化的地方 及指导达实项目小组补充缺漏和和不足4 举行战略研讨会 协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足 并作出适当的调整 指导达实项目小组将其定稿5 根据战略蓝图所确定的愿景和目标 诊断性分析阶段所了解的现状 识别其中的差距 确定差距存在的主要方面 缩小差距所必须的内外部资源 为获取资源所需要采取的对内和对外措施 执行部门 所需时间等 制订三至五年的总体行动计划6 指导达实项目小组在各部门的配合下确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制 建立战略实施后各部门战略指标完成情况的绩效考评反馈 总结及战略调整方法 2000安达信公司版权所有 附录 主要工作步骤 重组业务流程和组织结构1 根据上阶段中战略蓝图所确定的愿景和目标 诊断性分析阶段确定的有待进一步改善的主要方面 潜在的风险和初步建议 及公司管理层的认同的工作总体方向 考虑未来管理信息系统的运用 借鉴其他项目的项目经验 对未