《管理者的执行力》

管理者的执行力 为什么管理执行不到位 执行前的规划执行中的领导执行中的管理执行中的文化执行后的结果 战略是发展方向 战略是谋局之势 战略是永久的驱动力 战略是合理配置 战略 执行前的 规划 战略要素 聚焦 行为 导向 客户 集中 力量 简单 操作 执行前的 规划 想清楚 四大问题 到底做什么到底做多少到底怎么做到底何时做 战略决定成败 战略错了 什么都错了 执行前的 规划 流程是战略实施的保障及延伸没有流程的坚决执行 就没有战略的实施 执行前的 规划 战略流程 定义企业的发展方向运营流程 为人员开展工作提供了明确的指导方向 有机的结合是实施的保证 执行前的 规划 1 让执行者来制定实施计划2 短期与长期的平衡3 正视现实的对策4 上下之间的全面协调 战略流程的执行保证 执行前的 规划 领导者主要任务 应当监督计划的实施工作 将战略计划细化为运营计划 包括各方面的细分目标 运营流程就是保证通过人员执行战略到位的方式 运营流程 执行前的 规划 第一步 确定目标 确定战略流程中的阶段目标 第二步 制定行为计划第三步 达成共识 运营流程的制定步骤 执行前的 规划 1 协调2 严谨3 修正4 坚决5 权衡 运营流程的保证 执行前的 规划 真正地了解企业及员工敢于面对事实确定目标及流程保证跟踪 检查奖励执行者提高员工能力和素质了解自己 情感强度 领导者七条基本行动准则 执行中的 领导 成功的出发 疑问 关心什么 是什么 为什么 敏锐的问题意识优秀的管理者 走到那里 都会发现问题 执行中的 领导 人员的配置 足够的重视和深入 选人 培养人合适是最重要的善于激励别人结果导向 业绩的正确评估 不变的真理 执行中的 领导 循序渐进 保障有序 管理是被他人自觉认同 理解 接受并做出结果的过程 耐心 契机 火候 连贯 管理的日常性 就是按部就班的程序管理 执行中的 管理 1 人员与公司战略要求与运营执行结合起来2 为公司提供完美的领导层培养渠道3 如何处理那些表现不佳的人4 将人力资源管理与实际效益结合在一起 人员流程要素 执行中的 管理 国际著名公司成功要素之一 程序化管理 ISO9000质量管理体系 做得写下来写的做出来 ERP企业资源计划系统 系统动作的有序性是基础 管理要素 执行过程不变形 执行中的 管理 一等人用团队二等人用人才 组织设计要周密 直指目的整体最优擅加分解织网成型协调保障 如 营销体系设计 找人才用人才 建组织用团队 执行中的 管理 管理要素 不同才有生命 不同才有活力 人才在于组合 老实与聪明 粗心与细心 强势与柔弱 动嘴与动手 团队最优是 不同 执行中的 管理 管理要素 信任才能令人愿意负责 授权的要则 对合适的人 授合适的权 掌合适的度 授权与负责 授权才能扩大管理的效应 执行中的 管理 人 不是管人 是用人 用人之妙 管头 做什么 用谁做管脚 配资源 做教练重在 结果但不从头管到脚 过程管理 执行前的 管理 核心负责 核心负责人 核心控制点 核心关注点 管理要素 抓点带面 执行中的 管理 用人之妙是合适的距离 管理一旦建立在信任与公平的基础上 80 的事已做完 随缘入俗 若即若离 私事情办 公事公办 执行中的 管理 重视实际业绩的文化重视具体实践 踏实的作风奖励与业绩的联系并透明重视沟通 积极对话领导者行为决定别人行为 建立执行的文化 执行中的 文化 管理的要素 凭 三心 结合 三意 感动他人 让人先说 倾听听了再说 确认说到情处 融洽善用抽象 归纳说到做到 承诺 上下互通 意志通达 执行中的 文化 数字衡量 管理成效 数字作用 可暴露问题 可检测过去 可预测未来 可管理行为 使数字有用 简洁明了 符合目的 相关对比 执行后的 结果 执行后的 结果定性与定量的结合平衡记分卡财务目标客户目标流程目标学习与发展目标 合作建构练习 合作建构练习 任务 建立一个当蛋从2米高落下能保护蛋免于破裂的结构 这个结构可运送的 与蛋不可有任何粘连程序 5分钟讨论1