新华保险公司 2012年度发展规划 2011年年度总结

2012年度发展规划 新华保险上海分公司保费部 感谢总公司 分公司各位领导 同仁一直以来对上海分公司保费部的持续支持和无微不至的关怀 感谢各兄弟部门对保费部的关心与无私的帮助 特别感谢我们部门全体员工 是大家的敬业奉献 是一线伙伴们的顽强拼搏 才有了保费部的一点进步 目录 扎实稳健 完美收官 全方位策略 迎接新挑战 大航海时代 启程 领导寄语 2011年定义为续收渠道 服务经营元年 2011年 续收渠道将建设一支 高素质 高绩效 优质服务 的精兵队伍 完成部 组基础架构的搭建 实现服务经营模式和新基本法引导下的首批绩优队伍沉淀 付念萍副总提出的保费部经营的八大系统建设 2011年核心工作 八大系统建设 续期高位稳定 新单全面提升 人员发展迅速 结构日趋合理 基础得到夯实 部组经营显效 服务经营深化 模式发展创新 2011年主要成绩与亮点 续期高位稳定 新单全面提升 截至11月30日 上海续收2011年共完成新单2653万元 是上年同期的近3 6倍 计划达成率位列系统第七名 数据待更新 人员发展迅速 截止2011年12月8日 上海续收人力共401人 是上年同期的1 81倍 结构日趋合理 架构完备 整个保费部形成 6个部 3名督训 45位主管 的团队规模 管理层次清晰 架构完备 培养晋升 今年共晋升了4位部经理 15位主管 培养了50多位金虎人员 地域拓展 开拓了奉贤 松江两个较成熟的郊县团队 使服务更为精确细致 全员动员 通过 全城总动员 等一系列增员活动 培养良好的增员氛围 更加有利于优秀人员的加入 晋升推动增员 基础得到夯实 部组经营显现 制度丰富根据队伍发展情况 补充了多项管理规定 队伍的基础得到夯实 部组经营对于部组经营进行尝试 取得良好效果 11月整体绩效良好 严格要求对于业务制度严格要求 严肃职场纪律 有利于团队健康发展 服务经营深化 模式发展创新 开展多种形式的服务经营活动 增加客户的参与度 提高客户的满意度 同时增加经营的可能性 对于重点客户 必须亲访到位 进行重点跟踪 严格执行标准化经营3 0 预先动作 提高客户满意度 模式多样 重点跟踪 服务细化 目录 扎实稳健 完美收官 全方位策略 迎接新挑战 大航海时代 启程 续期保费站上30亿平台 全年续期保费预计达到32 4亿 2012年计划任务 个续 90000万元13个月继续率 91 银续 234000万元13个月继续率 93 必达目标 3510万元 挑战 3600万元 500人动态平衡 续收渠道2012年整体策略 稳定续收平台扩大新单平台提升价值业务 开展二期锁定深化聚焦营销实行客户管理 创造荣誉体系打造绩优平台营造绩优氛围 夯实基础管理加强部组经营强调新人留存 严抓亲访管理建立创新模式重视风险控制 业务策略 客户策略 队伍策略 绩优策略 支持策略 策略一 业务策略 保证继续率的持续高位稳定各层级提高对于续收指标的重视程度强化各项过程性指标的管控深化服务标准化流程的落实 从2000多万平台迈入3000多万平台通过稳定实动 提升产能等方面实现新单平台的新突破通过考核和阶段推进的整体设计 确保年度目标的实现 提升业务的价值内涵 扩大10年期及以上产品的占比完成价值业务的完美转型 稳定续收平台 扩大新单平台 提升价值业务 帮助队伍更好地布局服务经营 让队伍在不同阶段更清晰定位队伍与客户量的匹配关系 队伍服务区域与客户的关系 引导队伍牢固树立自主经营意识 引导队伍用长期的手段经营客户 结合总公司战略落地项目的实施 通过对现有客户的分类管理 形成不同的服务经营策略 引导队伍实现客户的深度经营 结合客户锁定和聚焦营销项目 对现有客户进行分层分类管理 形成制式化模式 坚持客户的长期经营 同时做好客户转介绍工作 策略二 客户策略 开展二期锁定 深化聚焦营销 实行客户管理 策略三 队伍策略 夯实团队的管理基础 从出勤 亲访 职场纪律等方面严格要求 建立日常的管理系统和体制 实现相应的管理目的 将分部作为基础经营单元 向分部下达经营任务 考核目标 建立标准工作流程 赋予经营管理 资源使用权 激发前线活力 强化后线监控 通过专项政策方案推动实施 将新人的留存做为考核目标 重视前期的选材工作 加强后期的追踪和辅导工作 提升新人的3个月的转正率和6个月的留存率 夯实基础管理 加强部组经营 强调新人留存 策略四 绩优策略 2012年全新的绩优荣誉体系 鼓励持续绩优鼓励持续续收指标达标鼓励超级绩优 持续坚持绩优论坛的举办 通过打造绩优分享交流平台 培养绩优文化 提升队伍整体素质 通过绩优荣誉体系和绩优论坛等活动推动 在队伍中营造绩优的文化 形成人人争当绩优的良好氛围 创造荣誉体系 打造绩优平台 营造绩优氛围 策略五 支持策略 建立创新模式建立创新的服务经营模式 帮助队伍提升产能 重视风险控制完善风控基础体系 系统性建立失效管控链条 推出风控报表 常抓队伍持证 深化续收风控 严抓亲访管理进一步完善亲访制度 加强各个层级的抽访检查 目录 扎实稳健 完美收官 全方位策略 迎接新挑战 大航海时代 启程 2011 2012年上分保费部发展规划 2012 人力翻番 业绩翻番 个续稳中有升 银续跨越发展 队伍素质 绩效 技能全面提高 渠道地位 系统排名逐步提高 大突破年 大航海年 2011 又被称作 地理大发现 是15世纪末到16世纪初 由欧洲人开辟横渡大西洋到达美洲 绕道非洲南端到达印度的新航线以及第一次环球航行的成功 大航海时代是人类文明进程中最重要的历史之一 大航海时代 大航海时代工作项目 前桅杆 开门红 船身 基础管理 后桅杆 增员留存 新人消化 副桅杆 战略落地项目 聚焦营销 主桅杆 部组经营 前桅杆 开门红 前桅杆是船身最前面的部分 是行船的加速器 它能加快船航行的速度 减少阻力 开门红就像是前桅杆 是一年中业务开展速度最快的时期 开门红的业绩好坏 直接决定着今年一年的业绩情况 2012年开门红战役 工作思路 开门红目标 业务推动 氛围炒作 内勤支持 基础管理 业务节点的推动新产品的训练 辅导 深化各类服务经营活动的开展 年度总结和开门红预启动各个部 组PK启动职场海报 挂旗等首日交单活动及启动突击手包装宣传 文宣 海报制作各种业务追踪体系支持服务经营活动 我为开门红做贡献 活动 人员进行分层管理和督导增员不停步 加强新人的辅导和训练严格各项基础管理工作 开门红重点工作举措 开门红业务节奏 主桅杆 部组经营 主桅杆是行船的动力器 它提供船的主要动力 是决定行船距离和行船速度的关键 部组经营就好像是主桅杆 它将加速队伍的成长 形成团队的特有文化和凝聚力 同时 提升部经理和主管的管理能力和辅导能力 夯实团队的中级管理层 主桅杆 部组经营 续收后线 管理支持平台 标准化配置 续收前线 经营平台 管理干部 经理 督训 后援支持 分部内勤 分部独立的业务推动费用 组织发展费用 培训费用 分部办公职场标准化建设 完备的办公设备 业务分部 分部标准化经营系统 人 财 物 副桅杆 战略落地项目 聚焦营销 副桅杆提供行船附加动力 它让船行得更快更稳 战略落地项目就像是副桅杆 它帮助上海保费部走得更快 走得更好 聚焦营销的目的 34 高效率资源配置解决一般销售技能人员的产能提升问题实现公司速赢战略提升客户开发率深度挖掘客户价值快速建立沉淀团队绩优层 速赢战略 时间速赢 指导协助一个手握客户名单的服务专员 如何在特定时间提前了解 掌握特定客户群特征 并通过有效组织 有针对性地进行价值开发 35 推动产品结构优化 加大健康保障类产品占比 提高长期险业务占比 提升新业务价值贡献率 产品结构优化 新业务价值提高 聚焦营销 模型预测示例 聚焦客户群 20购买者 5购买率 25 服务客户群 100购买者 10购买率 10 常规销售模式 聚焦营销模式 工具设计具有目标客户匹配度的专属销售工具 如礼品 有奖调查问卷 产品折页 方案宣传页 专题手册 如理财 健康等 标准设定KPI指标客户类 接触率 意向率 邀约率 成交率 件均队伍类 实动率 人均产能 总保费 两 三单率 37 方法一对一销售营销活动模式 如产说会 高端理财讲座 旅说会 其他服务活动等 队伍调研 产品确定尊贵人生为客户匹配产品缴费年限匹配 五年或十年 聚焦营销 销售建模示例 实践队伍选择 更高的人均产能更高的大均保费更高的实动率更多的两单 三单人力 收入 有效提升老客户加保收入有效提升大多数业务员佣金收入水平 业务品质 成交率 客户价值 团队指标 提升率 更低的保单退保率全程监控减低风险投诉率更高的保单继续率 更高的件均保费更高的大单比例更多的件数成交 管理价值 更高的接触率更高的意向率更高的成交率 比对日常销售指标提升幅度比对同期经营指标提升幅度 建立更有效的营销活动管理机制和流程全方位支持过程管理 聚焦营销 战役效果示例 船身 基础管理 船身是最重要的部分 是一切的基础 只有