视频会议工程建设项目中的进度管理研究.doc

国网视频会议工程建设项目中的进度管理研究学生姓名： 学 号： 学 院：管理科学与工程学院专 业： 项目管理指导教师： 论文成绩： 内 容 摘 要随着全球步入信息化时代，各种通信业务飞速发展，视频会议业务作为互联网综合应用的一种，已经超越传统多媒体通信模式，成为当今发展最快的多媒体通信形式。视频会议系统能够提供远程交流，能够消除时空差距，随时随地进行远程沟通，通过网络可以实现声音、视频、数据的同步传输，为人们提供了一种简便而有效的远距离协同工作方式。视讯业务适用于公共安全行业、金融、政府、交通、医疗、教育等需要远程交流的场所。如何合理的建设国网视频会议系统是项目组必须考虑的问题。对于一个项目来说，进度管理的好坏直接关系到项目的实施进度，最终影响项目的成败。按时完工或提前交付，对于国网公司来说是非常重要的。进度管理需要项目团队围绕项目目标编制项目进度计划，项目执行过程中，需要运用项目进度管理工具与方法，结合项目团队经验，动态监测项目实际进度的执行情况，若执行偏离计划，需分析产生偏差的原因及对项目的影响，同时采取积极的措施及时更新原计划，保证项目能顺利完成。本文以如何解决短期工程建设项目为切入点，结合现代项目进度管理理论、工具和方法在视频会议工程建设项目中的应用，对上述问题进行了研究，采用理论和实践相结合的研究方式，运用项目进度管理理论与方法对视频会议系统建设过程中的计划，执行，跟踪，控制等环节进行分析研究和应用实践，重点从项目进度计划的制定和项目进度计划的控制两个方面，对国网视频会议工程建设项目中的进度管理方法进行探究；最后对本项目中遇到的问题和解决措施进行总结。希望通过本文的研究能够拓展解决视频会议工程建设项目中进度相关问题的思路，为后续的视频会议工程建设项目的进度管理提供借鉴和参考。关键词：视频会议 进度计划 关键路径 进度控制 项目管理ABSTRACTWith the world entrance of the information age and all kinds of communication business rapid development, video business, as a kind of broadband integrated service, has become the fastest growing form of multimedia communication. Video conference system is a remote communication tools, Video system can provide comprehensive remote transmission for voice, image, data and other information, and decision-making efficiency to provide a simple and effective method for the people to work together. Video service is applicable tonoticesafetyindustry,financial,government,transportation,medical,educationand otherremoteexchange place. It is a seriously issue to study that how to manage to make the accomplishment of video conferencing project. Project schedule management is one of the main contents of the project management knowledge and directly related to the success or failure of the project. Schedule management requires the project team draw up project scheduling on project objective and regularly check whether the actual schedule goes on according to the original plan calls for in the process of project implementation, if there is deviation, analysis of implementation schedule deviation is needed to take necessary remedial measures application or adjust and optimize the original schedule until the project is completed and placed into operation. This paper is devoted to study the theory and method of modern project schedule management into video conference in project construction to ensure the timely completion of project and the realization of the project. This paper uses a combination of theory and practice, and apply project schedule management theory and methods to analyze and research and practice planning, execution, tracking, control and other aspects in process of the video conference system construction, it is mainly from two aspects of planning and control for the progress of the project schedule to explore the method of progress management in network video conference in project construction. Hopefully we can expand to resolve issues related to the progress of video conferencing project ideas through this study, and provide the reference for the project schedule management of engineering construction of the follow-up video conference.KEY WORDS: video conference scheduled plan critical path network schedule control project management1目 录第一章 引言11.1 研究背景及意义11.2 研究内容11.3 研究思路和方法2第二章 项目管理理论及文献综述32.1 项目管理基本理论32.2 项目进度管理理论52.3 文献综述12第三章 国网视频会议工程建设项目综述133.1 项目背景介绍133.2 项目设计及实施流程介绍143.3 项目特点分析16第四章 国网视频会议工程建设项目进度计划编制164.1 工作分解确定项目范围164.2 活动定义174.3 活动排序194.4 活动资源估算204.5 历时估算214.6 制定进度表22第五章 国网视频会议工程建设项目的进度控制275.1 进度基线275.2 进度跟踪285.3 进度调整295.4 问题与纠偏举例30第六章 总结326.1 全文总结326.2 本文的不足和局限3334国网视频会议工程建设项目中的进度管理研究国网视频会议工程建设项目中的进度管理研究第一章 引言1.1 研究背景及意义随着全球步入信息化时代，各种通信业务飞速发展，视频会议业务作为互联网综合应用的一种，已经超越传统多媒体通信模式，成为当今发展最快的多媒体通信形式10。视频会议系统能够提供远程交流，能够消除时空差距，随时随地进行远程沟通，通过网络可以实现声音、视频、数据的同步传输，能够增强异地交流的亲切感、临场感；节约时间、成本的同时又提高组织成员的凝聚力；拓宽了企业的管理模式，同时提高了企业的决策效率，为人们提供了一种简便而有效的远距离协同工作方式。在国外，受911事件的影响，美国出现了企业、政府、金融等行业开始大规模采购和使用视频会议系统；在国内,视讯业务一直处于缓慢发展的阶段，2003年SARS危机后，视讯业务开始空前高涨，稳步发展，如今视频会议系统已经成为了信息交流和传递的重要手段。在视讯系统如此快速发展的背景下，如何能够在很短的时间内交付一个稳定、可靠的视讯系统已经成为视讯行业内的一个关注焦点；自从中国第一个项目：鲁布革水电站使用项目管理以来，项目管理的理念已经渗透到各个行业之中，本文主要利用项目进度管理的相关理论和方法，就如何在有限的时间内有效、按时完成任务进行了探讨和研究。本论文研究的意义在于以国网视频会议工程建设项目为研究案例，借助现代项目进度管理理论与方法，结合项目实际情况，对现有的项目进度管理的理论进行总结，对部分实践进行比较研究，探索适合在短时间内高效、高质量完成视频会议工程建设项目的新途径，达到适合企业、客户满意，最终达到双赢效果，同时为后续的视频会议工程建设项目提供借鉴和参考。不仅如此，本论文还可以为相似行业短期项目交付提供解决思路和参考。1.2 研究内容理论结合实际，本文探讨的主要内容包括：（1）首先，介绍本文研究的时代背景与研究结果的意义，重点探讨项目进度管理理论及现状，通过理论剖析为后续进度管理理论在国网视频会议工程建设项目中的应用打好理论基础。（2）再次，以国网视频会议工程建设项目为例，项目团队通过以往的项目经验剖析项目特点，运用项目进度管理理论知识，结合实际资源，编制项目进度管理计划，依据进度基准，运用项目进度管理领域的工具和方法，结合团队经验，对实际进度进行动态的跟踪、时时的控制和及时的调整，保证项目顺利完工。（3）最后，总结项目进度管理理论在国网视频会议工程建设中的成功应用并最终得出结论，接下来介绍了本文研究的局限性和不足，同时对今后的工作提出了展望1.3 研究思路和方法本文以国网视频会议工程建设项目为例，具体的研究思路如下：（1）深入探讨项目进度管理理论、工具和方法，为本文对国网视频会议工程建设项目进行深入、细致的研究和探讨打好理论基础。内容如下：1）项目管理基本概念2）项目进度管理理论3）文献综述（2）结合项目进度管理相关理论知识，根据国网视频会议工程建设项目参与单位多、进度要求紧张的特点，对国网视频会议工程建设项目进行综合介绍，后分两部分（项目进度计划的制定和项目进度计划的控制）对项目进行深入的剖析，探索一种适合于视讯系统工程交付项目的进度管理模式。内容如下：1）项目综述2）项目进度计划的编制3）工作分解结构确定项目范围4）项目活动定义5）项目活动排序6）项目活动资源估算7）项目活动历时估算8）制定进度计划9）项目进度计划的控制10）进度计划的跟踪11）进度计划的调整（3）上述理论和实际结合的分析和研究，探讨在实际项目中遇到的问题及实际的解决措施，最后得出结论，并希望对今后的相似项目有一定的借鉴和参考作用。内容如下：1）国网视频会议工程建设项目进度管理中遇到的问题2）国网视频会议工程建设项目进度管理中采取的措施3）本文结论、局限与不足本文的研究方式如下：本文的撰写过程中欲采用理论与实际相结合的方式进行，二者相辅相成，重视理论基础研究的同时也不可忽略实际情况，在实际中采用定量分析与定性分析相结合的方法对项目进度管理理论在实际项目中的应用进行研究，通过时时总结实际项目中的经验，查找在项目进度管理方面存在的薄弱环节，并提出相应的补救措施，寻求一套真正适合视频会议系统短期工程交付项目的进度管理方法。第二章 项目管理理论及文献综述2.1 项目管理基本理论项目就是在一定的资源、时间制约条件下完成一项一次性的特定任务的过程，项目具有非常明显的特点：临时性，独特性，渐进性。现代项目管理理论认为，项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动2。学习项目管理必须明白4、5、1、9这几个数字的含义，它们基本涵盖了整个项目管理知识体系。（1）“1”和“4”代表：项目生命周期和四阶段项目生命周期描述的是项目从开始到结束的所有项目阶段的集合。从不同的角度可以将项目分解为不同的阶段，一般可以划分为四个阶段：定义/决策（启动）、计划/设计（计划）、实施/控制（执行）、完工/交付（收尾）。（2）“5”和“9”代表：5大过程组和9大知识体系项目不是一个封闭的系统，项目的每个阶段和过程都需要和其他阶段和过程恰当的联系和配合，彼此协调；项目管理是一种综合性的工作，也需要项目各阶段的配合与协调，项目管理可以归纳为5个过程组：1）启动过程组。获得项目的授权文件，正式开始一个新的项目或阶段。2）规划过程组。通过WBS明确项目范围，通过各种项目管理工具和方法制定项目或阶段实施方案。3）执行过程组。执行规划过程组指定的实施方案已完成项目。4）监控过程组。根据项目管理计划，动态跟踪，控制管理计划，并适时更新的过程。5）收尾过程组。完成所有活动，正式结束项目或阶段。过程组之间通常通过输入输出关系建立联系，每个过程组都不是孤立，在整个项目中它们是相互重叠，互相依赖的，一个过程的输出结果通常为另外一个过程的输入条件，或者最终形成项目的可交付物6。项目管理知识体系包含9大知识领域，表2.1描述了9大知识领域与5大过程组之间的联系。表2.1 5大过程组与9大知识体系联系知识领域内涵工作内容项目整体管理 正确协调项目各活动的工作程序 制定项目章程（启动过程组） 制定初步范围说明书（规划过程组） 制定项目管理计划（规划过程组） 指导与管理项目执行（执行过程组） 监控和控制项目工作（监控过程组） 结束项目或阶段（收尾过程组）项目范围管理 实现项目目标需要完成的最少的工作集合 制定范围管理计划（规划过程组） 定义范围（规划过程组） 创建WBS（规划过程组） 范围确认（监控过程组） 控制范围（监控过程组）项目进度管理 确保项目能够按时交付所开展的一项管理工作 定义活动（规划过程组） 排列活动顺序（规划过程组） 估算活动资源（规划过程组） 估算活动历时（规划过程组） 制定进度计划（规划过程组） 控制进度（监控过程组）项目成本管理 在批准的预算内完成项目所开展的一项管理工作 估算成本（规划过程组） 制定预算（规划过程组） 控制成本（监控过程组）项目质量管理 确保项目达到既定质量要求所开展的一项管理工作 规划质量（规划过程组） 实施质量保证（执行过程组） 实施质量控制（监控过程组）项目人力资源管理 充分发挥项目干系人作用所开展的一项管理工作 制定人力资源计划（规划过程组） 组建项目团队（执行过程组） 建设项目团队（执行过程组） 管理项目团队（执行过程组）项目沟通管理 确保项目干系人信息同步所开展的一项管理工作 识别干系人（启动过程组） 规划沟通（规划过程组） 发布信息（执行过程组） 管理干系人期望（执行过程组） 报告绩效（监控过程组）项目采购管理 从组织外部获取物资或服务所开展的一项管理工作 制定采购计划（规划过程组） 制定询价计划（规划过程组） 招标（执行过程组） 供方选择（执行过程组） 管理采购（监控过程组） 结束采购（收尾过程组）项目风险管理 对项目中的不确定性及可能造成的损失进行管控所开展的一项管理工作 规划风险管理（规划过程组） 识别风险（规划过程组） 实施定性风险分析（规划过程组） 实施定量风险分析（规划过程组） 规划风险应对（规划过程组） 监控风险（监控过程组）2.2 项目进度管理理论项目进度管理主要是围绕时间或进度来对项目及其所拥有的资源，用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制的过程，从而最终获得项目目标交付物的系统管理方法2。对于一个项目，时间应该是要考虑的首要目标，项目无论大小、任务多少、复杂程度高低，都需要制定进度计划，制定进度计划是一个有效的进度管理方法，进度计划是项目组按照实际资源结合项目目标事先确定的目标实施方案，实施过程中通过有效的跟踪、控制和调整，可以保证项目时时可控；进度管理工作主要包含两个重要阶段：1）进度计划的制定。在有限资源的前提下，结合项目合同制定切实可行的目标实现方案。2）进度计划的控制。按预先制定的进度计划监控实际执行效果，通过有效的跟踪、控制和调整，保证项目的顺利完成。2.2.1 项目进度计划的制定任何工作计划都是管理者需要考虑的首要任务，没有合理的行动计划很难保证项目顺利完工，制定项目进度计划可以通过WBS确定项目范围，根据项目范围确定的工作包进行项目活动定义形成活动清单，接着依据项目活动间的依赖关系确定活动的执行顺序，并进行活动资源和工期的估算，最终制定项目进度计划表。（1）创建工作分解结构（WBS）工作分解结构是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解，它组织并定义了整个项目范围5。WBS的目的是把项目的工作分解为可管理、可监控、可检测的工作单元，WBS分解的层次越多，底层工作就会被分解的越细致5。一般WBS的层次为5层，如果层次更高，一般将整个项目分解为几个小的项目，分别进行WBS分解。工作分解结构最底层的项目任务称之为工作包，工作包是项目分解的最小单位，项目管理者可以依据工作包进行项目进度的安排，成本估算等工作。一般来说，项目可以按专业分工，生命周期的不同阶段，子系统、子工程，可交付物进行工作分解结构的分解工作。制定工作分解结构的目的和意义：1）工作分解结构可以清晰的分解项目，各工作任务责任明确，方便项目管理者管控，同时方便项目干系人了解项目执行情况。2）通过制定工作分解结构可以保证项目的完整性，不会出现披露，保证所有工作都在WBS中有所体现。3）项目所有的工作都在WBS中，并且在分解过程中把项目关注的重点，如进度，质量，成本等分解的更细，更易控制。4）工作分解结构包含项目所有的活动，通过WBS项目管理人员可以清晰的了解工作的落实情况，便于责任的划分和落实。工作分解结构应该把握的原则和关注的内容：1）应保证项目工作和WBS各层的完整，分包出去的工作也应该包含在内。2）每个工作包都应有明确归属，方便划分和管理。3）便于管理计划、控制、跟踪等管理工作的需要。4）最底层的工作包应是可量化、可管理、可检查的。最常见的工作分解结构表示形式有两种：一种为树型结构，如图2.1所示，它表现直观，清晰，但不易修改，对于大型复杂项目的各项活动很难展示完全。图2.1 树型形式的WBS另一种为菜单形式，它直观性较差，适合于大型复杂项目的工作分解结构的表示，如图2.2所示；图2.2 树型菜单形式的WBS（2）项目活动定义项目活动定义是识别和确定为完成项目目标所需进行的所有具体活动的一项任务，它包括项目活动的识别、分解、确认和文档化等工作3。实际上活动定义就是细化WBS确定的工作包中需要完成的具体活动。WBS包含了完成项目所需的所有活动，这些活动称为计划活动；项目管理者为了方便管理，检测和监控，一般会将这些活动整理成一个表格的形式，称为活动清单表；同时活动清单表需要一个附属的说明性文件来说明每项活动的具体属性等内容；在编制活动清单表的过程中管理者需要依据合同条款来制定多个可行的检查点（里程碑）来控制项目的实施进度；项目成员可以通过活动清单了解自己的职责和工作内容等信息。项目活动定义的目的和意义：1）记录所有项目完成所需的工作。2）描述项目活动，阐述活动内容。3）明确检查点，为后期的控制提供基础。项目活动定义过程可用表2.2来说明：表2.2 项目活动定义过程依据工具和方法结果 工作分解结构 项目范围描述 历时资料 约束条件 工作分解法 模板 项目活动清单 辅助性说明 里程碑清单（3）项目活动排序项目活动排序是在WBS和活动清单的基础上，识别和记录各计划活动之间的依存关系并文档化的过程4。它不仅要考虑活动之间的规律，工艺的要求，场地的限制，资源的限制等作业逻辑关系，同时还需要考虑活动之间的硬依存关系，软依存关系，外部依存关系等逻辑依存关系。项目活动排序的目的和意义：1）明确各活动之间的逻辑关系。2）明确各活动的先后顺序并文档化。活动排序过程中需要注意的内容：1）考虑各活动的紧前、紧后关系。2）定义的活动都不是孤立的，每项中间活动都应和其前后活动都有联系，除开始和结束两项活动外。3）考虑依存关系，在活动中加入提前量（或滞后量）。项目活动排序过程可用表2.3来说明：表2.3项目活动排序过程依据工具和方法结果 项目活动清单 范围描述 活动间的依赖关系 约束条件 里程碑清单 单代号网络图（AON） 双代号网络图（AOA） 进度网络模板 项目网络图 活动清单（更新）（4）项目活动资源估算项目活动资源估算是在活动排序更新后的活动清单的基础上，考虑现有资源的前提下，合理分配和使用项目资源并形成资源分解结构，资源日历的过程，通过此过程，识别出WBS中每项活动需要的资源的类型、数量、时间需求等，汇总形成活动资源需求清单。项目活动资源估算的目的和意义：1）明确各活动的资源使用量和使用率。2）项目资源情况统计和分配。项目活动资源估算过程可用表2.4来说明：表 2.4项目活动资源估算过程依据工具和方法结果 活动清单 辅助性说明 资源可用性 项目管理计划 专家判断 定额 自下而上估算 活动资源需求 辅助说明（更新） 资源分解结构 资源日历（5）项目活动历时估算项目活动历时估算就是在资源估算的前提下，通过历时估算的工具和方法估计完成活动清单中每项任务所需的时间的过程。该活动需要由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小队来完成，这个过程是渐进明细的，取决与输入数据的数量和质量，需要保证估算出来的工期应该是切实可行的，同时需要保证项目实施的质量。项目活动资源估算的目的和意义：1）明确各活动的活动工期。2）制定进度计划的依据和参考。3）成本控制和进度控制的基础和依据。项目活动资源估算需要注意的问题：1）不仅要考虑实际时间也要考虑间歇时间。2）渐进明细，逐步完善。项目活动历时估算过程可用表2.5来说明：表 2.5项目活动历时估算过程依据工具和方法结果 活动清单 辅助性说明 资源需求与供应能力 风险清单 约束因素 三点估算法 类比估算法 专家判断法 德尔菲法 活动工期估算结果 活动清单（更新）（6）制定项目进度表制定项目进度计划是在WBS的基础上，结合上述各活动的输出，对项目的所有活动进行一系列的计划编制工作，主要确定各活动的开始时间、结束时间以及实施方案和措施等，它是对项目活动事先做出的分析、策划和安排，在编制过程中同时要做好跟踪、报告和控制工作。制定项目进度计划的目的和意义：1）明确计划工期，确定计划完成日期。2）为后续工作做好计划和安排。3）进度计划编制是一个循环的过程，依据项目信息的多少逐步完善，贯穿项目始终。制定项目进度表过程可用表2.6来说明：表2.6制定项目进度表过程依据工具和方法结果 项目网络图 工期估算结果 资源需求与供应能力 资源日历 风险计划 时间提前和滞后情况 关键路径法 进度压缩 资源平衡 关键链法 项目管理软件 项目进度表 进度基准 资源需求（更新） 辅助性说明（更新） 项目日历（更新）2.2.2 项目进度计划的控制项目进度计划的编制完成为项目顺利成功完成打下了基础，但是这并不表示项目就能顺利的完成，在编制进度计划过程中都会有一些假设和预想，另外外部环境和条件总是会不断变化，因此项目的实际进度往往会和事先编制的进度计划发生偏离，项目管理人员需要对这些情况进行跟踪、对比、分析和调整，从而保证项目目标的实现。项目的进度计划的控制主要内容包括：1）跟踪检查项目的实际进度。2）收集项目信息，找出项目中出现的偏差，分析原因并采取措施。3）调整进度计划，确保项目顺利完成。图2.3 项目进度控制的详细过程项目进度控制过程可用表2.7来说明：表2.7 制定项目进度表过程依据工具和方法结果 进度基准 绩效报告 进度报告 绩效衡量 偏差分析 资源平衡 进度基准（更新） 绩效衡量 请求的变更 活动清单（更新）2.3 文献综述项目管理的历史可以追溯到埃及的金字塔和我国的万里长城时代，无疑他们是庞大的、复杂的、高标准的建筑工程，经历了时间的考验，但是这些并没有相关的文字记载13。现代的项目管理应该从20世纪初甘特图的发明和20世纪五六十年代网络计划技术在美国军事和航天技术的应用开始12。在现实项目中，编制项目进度计划需要考虑的因素包括：项目的大小、实现的难易程度、历时长短、施工单位技术实力等等。目前项目管理知识领域主要从三个方面展开：第一，时间-成本-质量之间的优化问题，进度和成本之间是相互依赖、相互制约的，一般项目加快，成本就会增加，但项目能提前完工就能提高投资的效益；进度提升可能致使质量下降，质量不满足要求可能导致返工减慢进度；如果质量控制严格，又会加大成本投入；需要管理者寻求能够达到工期最短的时候费用最低的方法；第二，现实社会中每个企业都会有多个项目在同时进行，项目之间必然会出现争夺资源的现象，目前常用的CPM和PERT技术在实现时都没有将资源争夺考虑在内；近些年来有关如何协调有限的资源完成多个项目任务也成为了学者们热衷研究的话题；第三，在实际项目中，环境的不断变化或突发事件的影响，常常致使项目活动的历时不确定，然而目前的CPM和PERT技术估算的工期是确定的，PERT虽然考虑了部分不确定性但实际误差还是很大。因此，能够消除各种不确定性因素的影响反应实际的作业历时也成为最近学者们研究的热点。目前的算法一般都是考虑的资源不受限制时的资源平衡问题，即整个项目执行过程中资源都是足够的，不受限制，实际这是不现实的；近些年来受限资源下的项目计划问题成为了研究的热门问题，因为现实社会中单独运作一个项目是很少见的，每个企业都会有多个项目在同时进行，项目之间必然会出现争夺资源的现象，需要解决的也就是如何协调多个项目之间额定资源分配的问题。2000年毛义华和许庆瑞提出的新产品组合管理研究7；2001年Tsukada研究了在多项目中资源和项目之间的均衡研究等11；对于在有限的资源下协调完成多个项目的研究已经有了很大进度，有了较好的效果，但是多项目管理的复杂性正在逐步的提高。项目具有临时性，一次性，独特性等特点，加之外部环境的不断变化，因此项目中的活动时间往往具有不确定性和模糊性。由于模糊数学和灰色数学理论计算的数据更能体现现实情况，因此很多学者将他们引入了网络图的编制过程中。王亚平博士于1988年提出了模糊弧长的概念，采用模糊数来表示，定义了相关的模糊限制期、模糊浮动期、模糊可能期和模糊总边界，并构造了有向模糊网络图9；杨应玖教授提出用灰量表示作业活动时间；赵克勤于2000年提出了用a+bi+cj型联系数来表示作业活动时间；这些技术一方面把不确定性问题引入了网络计划的编制过程中，但随之而来的就是它们的复杂程度成几何倍数增加，另一方面这些技术和随机抽样、模拟仿真等一样，没有充分考虑不可预测事件的影响，如关键路径法中关键路径受到突发事件的影响而变化的分析不够全面，同时没有对这种影响产生的后果提出解决方案。对于项目进度管理的相关技术学者们还在进行深入的探讨和研究，随着研究的深入，各种新方法的提出，进度估算的结果也精确了许多，但是另一方面方法的复杂性也成倍的增加了，这两者似乎是不可兼得的。大量文献中的许多复杂算法虽然有更高的精确度但由于其复杂性，在实际中很少使用，调查显示，虽然人们对于新技术，新方法进行了各种研究，也研究了很长时间，但CPM和PERT算法依然是目前项目管理网络计划方法中的宠儿。对于GERT和VERT等新的方法，由于他们使用的复杂性很少被人使用。第三章 国网视频会议工程建设项目综述3.1 项目背景介绍视讯系统是一个远程交流的工具，能够消除时空差距，随时随地进行远程沟通，通过网络就可以实现声音和视频的同步传输，达到交流的目的；能够准确的展示情感变化、快速的传递重要信息，提升企业整体的运营效率，减少差旅费用、通讯费用等。国家电网公司（后简称“国网公司”）是我国重要的国有企业之一，为国家经济社会发展提供坚强的电力保障，经营区域覆盖全国26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积达88%，下辖华北、华东、华中、东北、西北五个区域公司，27个直属单位1，为了提高满足内部办公需要、提高工作效率，同时有效的减少员工出差次数、降低差旅成本和风险，并在一定程度上助力应急指挥的快速决策、快速反应。3.2 项目设计及实施流程介绍国网公司希望通过建设一套覆盖全国的视频会议系统来实现公司总部、区域公司、省公司、地市公司间实时、高效、紧密的沟通和协作。本次视频会议系统的建设项目即为此系统工程的一部分。本次国网视频会议工程建设项目建设的系统主要有核心机房侧和会议室侧工程组成，网络使用用户现有网络，系统结构如图3.1所示。图 3.1 国网视频会议系统全国拓扑图本工程覆盖全国26个省（自治区、直辖市），涉及28个机房工程点和636个会议室工程点，总覆盖面积达800多万平方公里。系统设备包括核心处理单元28套，媒体录播服务器29套，会议电视系统636套，总预计工程建设工时达16000人/天。工程实施流程如图3.2所示.图 3.2 项目实施流程图为保证项目的顺利进行做了如下工作：（1）本项目组织结构图如图3.3所示，严格按责任分工，各司其职。图 3.3 项目组织结构图（2）工程从项目启动，工程勘测，工程实施，工程验收几个方面进行，在项目开始阶段将分配任务，并获取制定项目计划所需的信息。项目组定期举行会议，评估项目进度并审核完成任务，确保所有已讨论的任务均已确定，并指派给合格的项目成员。（3）本工程项目涉及的干系人较多，接口复杂，环环相扣，沟通不畅将导致进度受阻、管理部门缺乏相关信息而无法正确决策以及项目团队难于协调完成全盘工程计划等。为尽可能避免上述问题的发生，项目组将采取如下应对方案：1）识别各阶段关键干系人，制定详细的沟通矩阵。2）提前制订各干系人沟通计划，保证各方的信息需求得到满足。3）制定规范的日报、周报和月报制度。4）加强内部沟通，召开每日例会和每周总结会，做到项目实施中的信息共享。5）制作和不断更新项目联系人员表。（4）通过持续关注风险管理，项目组将把潜在的负面事件及其对项目的影响降至最低，以便提高项目成功的可能性。3.3 项目特点分析（1）时间紧，任务重本项目于2013年2月26日进行投标，3月4日中标结果于网上公示，3月17日与甲方签订供货合同，合同要求7-15日之前必须完工。117天完成如此浩大的工程确实是不小的挑战，时间紧迫，必须对整个项目进行周密计划，严格控制，统筹安排。（2）覆盖范围广，未知因素多本项目建设中涉及26个省范围，地域广阔，未知自然和人为因素多。项目团队的前期风险估计可能不足，需要科学合理的组织和跟踪。（3）项目并行施工，人力匮乏；工程涉及部门多，沟通复杂本项目建设涉及26个省，28个机房建设和636个会议室建设，为了保证项目进度，需要多个局点并行施工建设，项目团队需要近150人的队伍来共同完成这个项目，现有的人力资源情况无法完成任务，合理的安排人力，招聘项目人力，加强项目团队成员之间，团队与客户之间的沟通，用科学的管理手段，培养专业的项目队伍。第四章 国网视频会议工程建设项目进度计划编制针对于国网视频会议工程建设项目工期紧张，责任重大，人力不足等特点，为了确保本项目能够顺利的按照客户要求按时上线运行，项目组重点对项目的进度计划进行了深入的探究。4.1 工作分解确定项目范围项目组聘请相关方面经验丰富的专家，配合原有视频会议系统建设的模板，采用头脑风暴的方式确定了工作分解结构8。并采用了树型结构形式对其进行了表示。具体内容如图4.1所示。图4.1 国网视频会议工程建设项目工作分解结构图按照项目实施的先后顺序将项目划分为前期准备阶段（项目启动），工程设计阶段（设计，勘查，方案，评审），工程实施阶段（机房实施，会议室实施）和工程验收阶段（联调，验收），并明确了每阶段内的工作内容和要求，确定了本项目的工作范围和可交付物。4.2 活动定义根据国网视频会议工程建设项目合同的约定以及相关的信息和资料，结合各种相关的项目的历史信息，综合考虑项目的约束和假设条件，通过工作分解结构，得出了本项目的主要活动：项目启动；定义角色，确定资源；设计分工；现场勘查；确定方案；出机房设计文件，评审；出会议室设计文件，评审；会议室设备到货，验货；机房设备到货，验货；安装环境二次检测；会议室设备安装培训；会议室设备安装；会议室设备调试；机房设备安装培训；机房设备安装；机房设备调试；系统联调；网络优化；系统初验；系统割接；系统试运行；系统终验并正式开通运行。具体请参见国网视频会议工程建设项目主要活动定义总表4.1。表4.1 国网视频会议工程建设项目主要活动定义总表活动序号项目名称阶段活动定义1国网视频会议工程建设项目前期准备阶段项目启动2定义角色，确定资源3工程设计阶段设计分工4现场勘查5确定方案6出机房设计文件，评审7出会议室设计文件，评审8工程实施阶段会议室设备到货，验货9机房设备到货，验货10安装环境二次检测11会议室设备安装培训12会议室设备安装13会议室设备调试14机房设备安装培训15机房设备安装16机房设备调试17工程验收阶段系统联调18网络优化19系统初验20系统割接21系统试运行22系统终验并正式开通运行4.3 活动排序根据国网视频会议工程建设项目活动定义表，结合活动的实施流程，考虑相关因素、各活动逻辑关系，得出了该项目的活动排序表4.2。表4.2 国网视频会议工程建设项目主要活动排序表活动序号活动代号活动定义紧前任务1A项目启动2B定义角色，确定资源A3C设计分工B4D现场勘查C5E确定方案D6F出机房设计文件，评审E7G出会议室设计文件，评审E8H会议室设备到货，验货B9I机房设备到货，验货B10J安装环境二次检测F,G11K会议室设备安装培训H12L会议室设备安装J,K13M会议室设备调试L14N机房设备安装培训I15O机房设备安装J,N16P机房设备调试O17Q系统联调M,P18R网络优化Q19S系统初验R20T系统割接S21U系统试运行T22V系统终验，正式开通运行U根据活动排序表的内容，运用单代号网络图技术，得出了国网视频会议工程建设项目的活动网络图4.2所示。图 4.2 国网视频会议工程建设项目活动网络图4.4 活动资源估算根据项目活动定义的内容和排序，运用三点估算技术，对项目各阶段的人力资源需求和资源种类需求进行了估算，得出了项目人力资源需求表 4.3。表 4.3 国网视频会议项目人力资源需求表例如将项目的会议室实施内容分为六个小组进行，每个组配备7个人，分别为管理人员1人，测试工程师1人，网络工程师1人，安装工程师4人，各自负责区域如图4.3所示图4.3 国网视频会议系统建设会议室建设分工图4.5 历时估算根据以往的项目经验，聘请专家组，采用三点估算法对国网视频会议系统项目的活动进行历时估算，按照专家们对各项活动的乐观时间，悲观时间，可能时间的估算，得出了项目的活动历时时间表4.4所示。表 4.4 国网视频会议项目活动历时估算时间表活动序号活动定义平均时间（单位：天）乐观时间（单位：天）可能时间（单位：天）悲观时间（单位：天）1项目启动00002定义角色，确定资源32343设计分工21234现场勘查10710135确定方案53576出机房设计文件，评审63697出会议室设计文件，评审10710138会议室设备到货，验货323032349机房设备到货，验货2825283110安装环境二次检测323411会议室设备安装培训535712会议室设备安装3025303513会议室设备调试8581114机房设备安装培训323415机房设备安装2420242816机房设备调试757917系统联调8581118网络优化108101219系统初验323420系统割接535721系统试运行1510152022系统终验,正式开通运行21234.6 制定进度表根据项目制定的活动网络图和历时时间表，利用关键路径法，确定了国网视频会议工程建设项目的关键路径如图4.4中的粗线所示。图 4.4 国网视频会议工程建设项目关键路径图由图4.4可知，本项目的关键活动分别为A，B，H，K，L，M，Q，R，S，T，U，V这12个活动，各活动历时如表4.5所示。表4.5 国网视频会议系统项目关键路径表活动序号活动代号活动定义历时1A项目启动02B定义角色，确定资源33H会议室设备到货，验货324K会议室设备安装培训55L会议室设备安装306M会议室设备调试87Q系统联调88R网络优化109S系统初验310T系统割接511U系统试运行1512V系统终验并正式开通运行2合计121由表4.5可知，项目关键路径上的总时间为121天，2013年3月20日开工，2013年7月19日结束，不满足合同要求的2013年7月15日完工的要求。目前的关键路径不能在预定的时间内完成，必须调整项目的关键路径来满足项目的时间需求，项目组运用头脑风暴的方法分析了视频会议系统项目的实施关键路径上的任务特性，由于视频会议系统建设的大部分工作量集中在系统建设和货物收发两个过程，它们的工程进度直接决定了项目的成败，因此，根据项目实际特点，将工程实施需要的货物发货顺序按照小组安排的先后顺序进行调整，同时专家组指出将系统割接和系统试运行并行。调整后的活动历时表见表4.6。表 4.6 国网视频会议系统项目调整后活动历时时间表活动序号活动定义计划历时（单位：天）优化后计