QC小组活动培训资料(.ppt

1 QC活动培训 2 培训内容 QC小组概述QC小组的组建QC活动各步骤开展及发表注意事项QC活动常用质量工具的使用技巧 3 QC小组的组建 一 组建QC小组的原则自愿参加 上下结合实事求是 灵活多样二 小组成员以及对其要求 4 一 QC的概念QC的概念包括四层含义 1 参加QC小组的人员是企业的全体员工 2 QC小组活动的课题可以围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题来选题 3 小组活动的目的是提高人的素质 改进质量 降低消耗 提高经济效益 4 运用质量管理理论和方法 突出其科学性 二 QC的特点明显的自主性 广泛的群众性高度的民主性严密的科学性 QC概述 5 QC活动的四个阶段 十个步骤关系图 QC小组各步骤注意事项 6 QC小组各步骤注意事项 选择课题课题来源 指令性课题指导性课题自选课题如何自选课题针对上级方针 目标在本部门落实的关键点 针对现场及小组本身存在的问题 针对顾客的投诉和抱怨 选题中常用的方法 简易图表 趋势图 排列图 柏拉图 水平对比等 有需求 以顾客为关注点 7 选题注意事项课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题 小课题的好处 活动周期短 易于出成果 大部分对策自己能完成 易于发挥小组成员创造性 解决自己身边的问题 易于调动积极性 易总结 成果发表更充分 课题名称一目了然课题名称清楚明了 从课题名称能直接看出小组要解决的问题 课题紧扣活动内容 比如 降低总装2 线自错率 提高配管1班日人均效率选题中常出现的错误 课题名称抽象化 达标 升级 创奖 服务业满意率 把所采取的对策冠以课题名称 手段 目的 比如 提高总装2分厂品质保证体系有效性 8 5 关于选题的理由 应直接写出选此课题的目的和必要性 不要长篇大论地陈述背景 QC活动成果发表时 各小组需阐述选择课题的理由 理由应简明扼要 形式各异 用数据表达 例如有的小组用框图形式表达 9 现状调查目的 掌握问题的严重程度 为确定目标值提供依据用数据表示事实 通过核实数据就能澄清问题 进一步了解现状 但需注意 a 收集的数据要有客观性 b 收集的数据要有可比性 c 收集数据的时间要有约束 要收集最近时间的数据 对调查取得的数据要整理 分类 进行分层分析 以便找出问题的症结所在 通常可把数据按以下几种标志分类 a 按时间区分 b 按地点区分 c 按症状区分 d 按作业区分 要在现场观察 跟踪 测量 掌握第一手资料 10 现状调查常用的方法 调查表 简易图表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等不使用现状调查的情况指令性目标 课题 指令性目标明确 要进行可行性分析 创新型课题 开发 研究新产品 前人从未做过 无现状可调查 1 要讲清楚现状是多少 2 现状数据的分布规律是什么 11 确定目标及可行性分析目标值是小组活动解决问题的程序 并为效果检查提供依据 设定目标时应注意的问题 目标要与题目相对应 目标值要明确表示 用数据说话 必须量化 要说明制订目标的依据 目标不宜过多 1个最好 目标应具有一定的挑战性 目标设定常用方法 柱状图 简易图表等 可行性分析 需要清楚地陈述指定目标的理由 使别人能够信服你的目标可成功达成 目标要避免使用所占百分比这样的相对数值 12 原因分析针对所存在的问题分析原因 要展示问题的全貌 5M1E 人 机 料 法 测量 环境分析原因要彻底 要针对结果 把原因一层层展开分析到可以采取对策为止 找到真因 要正确 恰当地应用统计方法 原因分析常用方法 头脑风暴法 因果图 系统图 关联图 13 确定主要原因运用这一步骤 对问题进行分析 把影响问题的主要因素找出 排除次要因素 为制订对策提供依据 确定要因的三个步骤 将末端因素全部收集起来 排除不可抗拒因素 对末端因素进行逐条确认 找出真正的主要原因 要因确认常用的几种方法 现场验证 到现场通过试验 取得第一手数据来证明 现场测试 测量 到现场通过亲自测试 测量 取得数据 与标准进行比较 看其符合程序来证明 可采用6sigma数据分析工具 调查分析 对于人的因素 可以到现场进行调查分析取得数据来确认 外观判断问题可用MSA 14 要因确认需注意的问题不使用0 1打分法 不靠主观判断确认要因 不将部分末端因素挑出来进行确认 不要将容易解决的问题排除 不要用排列图确认要因 要因确认常用的方法 调查表 简易图表 散布图 正交试验设计法 15 制订对策制订对策通常采用的步骤提出对策 做到集思广益 研究所采用的对策 确定其解决问题的程度 分析研究对象的有效性 分析研究对象的可实施性 避免采用临时性应急对策 尽量依靠小组自己的力量 制订对策按5W1H原则进行What对策Why目标Who负责人Where完成地点When完成时间How措施对策表表头 16 制订对策常用方法 简易图表 PDPC法 正交试验设计法 对策表应用的注意事项对策应有效 防止一个人的对策 要由全体成员去做选用对策应具备可实施性 小组成员应能够控制 尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策 高投入 高难度的不宜采用 不采用临时性 应急性对策 对策要有系统性 要重视措施的实效性 应将对策内容和措施内容分开制订 不能合一 对策的目标要可检查 不一定非量化 对策表简单 实施要写详细 不要为外人制订措施 小组外人员 1 要注意对策的可实施性 系统性 要注重实效 2 措施要具体 5W1H 17 对策实施小组成员应严格按照对策内容进行实施 注意数据收集 每条对策实施完后和对策表的目标进行比较 实施没有对错之分 只有好 坏差别 体现小组的努力程度 体现小组的团队精神 做好活动记录 展示小组活动的难易程度 如实施进行不下去 应及时修改对策 避免通过技术改造 设备 仪器投入实现目标 主要解决小组自己的问题 通过活动去解决别人的问题不妥 18 效果检查实施完成后 检查小组活动所取得的效果 用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较 总体评价课题的效果 重点是目标值的完成 达到目标则问题解决 进入下一步 达不到目标则问题没有彻底解决应重新分析原因或检查所制订的对策 在C阶段再进行一次PDCA循环 经济效益的计算计算经济效益同时考虑社会效益 效益计算应符合实际 不类推 不夸大 并减去本课题活动中的消耗 计算时间不超过活动期 包括巩固期在内 巩固期能看到稳定状态为止 效果检查常用图表 调查表 简易图表 排列图等 19 制定巩固措施为维持活动成果 防止问题再发生 应制订巩固措施把对策表中经过实施证明有效的对策要形成文件 纳入有关标准并将新标准进行推广 再到现场进行确认 是否按新的方法操作或执行新的标准 巩固期内要做好记录 用数据说明成果的巩固情况 20 总结回顾及今后打算为了今后的提高 课题完成后 小组应进行认真总结 找出次活动中解决的相关问题 总结整个活动过程的成功和不足之处 总结整个活动中所产生的无形效果 增强团队精神 提出下步打算 体现持续改进 21 QC小组活动成果发表 QC小组活动成果的总结成果总结的作用有利于发现活动的经验 教训 有利于成果的交流和推广 有利于成果的认证和评述 成果的分类有形成果 用物质或价值形式能表现出来 无形成果 不可用物质或价值定量表现 22 整理成果报告的一般步骤由小组长召集总结会 认真回顾 分析活动过程和经验 按分工搜集整理原始记录和资料 按活动的基本程序整理成果报告 初稿 小组全体成员讨论 修改 补充和完善 总结报告注意事项严格按照活动程序进行总结 把小组成员的努力程度和所克服的困难及科学判断的情况写到成果报告里 报告应以图表 数据为主 配以少量文字说明来表达 不要用专业技术性太强的术语 必要时需加以说明 报告可创新的采用多种直观的表达方式 比如插入录像 对比照片等 23 QC成果报告书的编写用普通及简练的语言 写自己的故事 让别人看得懂 一般要求 文字精练 越精练越好 数据讲话 数据要贯穿始终 条理 程序清楚 逻辑性强 能用图表 形象表达 就不用文字 抓住重点 有 文章 的高潮 不允许 倒装 后套 改变其真实性 让外行人看得懂 24 QC成果报告书的内容小组简介 小组名称 注册编号 本课题类型 本课题活动时间 共活动多少次 平均出勤率 人人参与 管理课题要写行政职务 技术课题要写学历 职称 顾问应为小组成员 推进者是重要成员 年龄可用平均年龄 选题理由 指令 指导 自选 为什么选此题 现状调查及原因分析 目前现场情况的确认 确定目标值 定量 不超过两个 为检查效果提供依据 分析产生问题的原因 分析到能采取措施为止 确定要因并论证 事实和数据表示 制订对策 与要因对应 措施具体 实施 表达清楚 以实施为主 检查效果 与目标比较 证实 巩固措施 纳入标准的名称及条款 防止再发生 遗留问题及下一步打算 总结分析 保持活动的连续性 25 QC成果的发表成果发表应注意的问题做好发表前的准备工作 最好先进行发表排练 制片应清楚 明快 每张片的投影效果应是一目了然 成果发表时应注意的问题 注意控制发表时间 避免超时 先用自我介绍 证明你是小组成员 象讲故事一叙述活动过程 特别要避免照本宣科 发表要有重点 有高潮 避免平铺直叙 声音洪亮 仪态大方 自信 自然得体 避免用专业性强的技术术语 必要时应做解释 尽量减少不必要的解释 在提问答疑时应礼貌 谦虚 回答要简洁 清楚 发表完毕需说 发表完毕 谢谢 等待评委提问 26 QC活动常用质量工具 方法 程序 27 QC工具的使用原则和注意事项 统计工具使用的原则 宁可不用 不可错用 五点注意事项 28 二 如何运用QC七大手法 调查表 调查表 调查问题的原因类别和数量关系 为排列图 直方图提供数据 又名检查表 核对表 统计分析表 概念与用途 用来系统地收集资料和积累数据 确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表 能够促使我们按统一的方式收集资料 便于分析 在质量改进的活动中得到了广泛的应用 应用步骤 1 明确收集资料的目的 2 确定为达到目的所需搜集的资料 29 3 确定对资料的分析方法和负责人 4 根据不同目的 设计用于记录资料的调查表格式 其内容应包括 调查者 调查的时间 地点和方式等栏目 5 对收集和记录的部分资料进行预先检查 目的是审查表格设计的合理性 6 如有必要 应评审和修改该调查表格式 调查表的样式多种多样 可根据需要调查的项目灵活设计 应用注意事项 必须按照一定的规则对调查项目进行分类 分类的规则即考察事务的维度 如人的年龄 学历 收入状况等 不合格的类别 位置 模式等 不可混淆 二 如何运用QC七大手法 调查表 30 应用实例 思考练习 设计一份交通事故分类调查表 二 如何运用QC七大手法 调查表 31 排列表 分析因素影响的大小 又名柏拉图 pareto图 概念与用途 柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题 即在影响产品质量的诸多问题中确定关键的少数的一种方法 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术 1897年 意大利经济学家巴雷特 V Pareto 1907年 美国经济学家洛仑兹 M C Lorenz 美国的朱兰博士 J M Juran 将质量问题分为 关键的少数 和 次要的多数 二 如何运用QC七大手法 排列图 32 排列图的分类 分析现象用的排列图 这种排列图与以下不良结果有关 用来发现主要问题 1 质量 不合格 故障 顾客抱怨 退货 维修 2 成本 损失总数 费用等 3 交货期 存货短缺 付款违约 交货期拖延等 4 安全 发生事故 出现差错等 分析原因用的排列图 这种排列图与过程因素有关 用来发现主要问题 1 操作者 班次 级别 年龄 经验 熟练情况以及个人本身因素 2 机器 机器 设备 工具 模具 仪器 3 原材料 制造商 工厂 批次 种类 4 作业方法 作业环境 工序先后 作业安排 作业方法 二 如何运用QC七大手法 排列图 33 应用排列图的步骤 1 确定所要调查的问题以及如何收集数据 2 设计一张数据记录表 3 将数据填入表中 并合计 4 制作排列图用数据表 表中列有各项不合格数据 累计不合格 各项不合格所占百分比以及累计百分比 5 按数量从大到小顺序 将数据填入数据表中 6 画两条纵轴和一条横轴 左边纵轴 标上件数 频数 的刻度 右边纵轴 标上比率 频率 的刻度 7 在横轴上按频数大小画出矩形 矩形的高度代表各不合格项频数的大小 将数据填入表中 并合计 8 在每个直方柱右侧上方 标出累计值 累计频数和累计频率百分数 描点 用实线连接 画累计频数折线 巴雷特曲线 9 在图上记入有关必要事项 如排列名称 数据 单位 作图人姓名以及采集数据时间 主题 数据合计等等 二 如何运用QC七大手法 排列图 34 应用注意事项 1 项目分类一定要按照同一维度 2 分类方法不同 得到的排列图不同 3 为了抓住 关键的少数 在排列图上通常把累计比率分为三类 0 80 间的因素为A类因素 也即主要因素 在80 90 间的因素为B类因素 也即次要因素 在90 100 间的因素为C类因素 也即一般因素 4 如果 其他 项所占百分比很大 则分类不够理想 5 如果数据是质量损失 金额 画排列图时质量损失在纵轴上表示出来 二 如何运用QC七大手法 排列图 35 应用实例 电气不良状况记录表 期间 2003年8月8 28日过程检查组检验者 周易 二 如何运用QC七大手法 排列图 36 依分类项目 作数据收集整理 并做成统计表 二 如何运用QC七大手法 排列图 37 形成图表 二 如何运用QC七大手法 排列图 38 思考练习 某QC小组对零件不合格原因进行了调查 数据如下表 试完成排列图和统计分析 二 如何运用QC七大手法 排列图 39 因果图 分析原因与结果的关系 找到问题的原因 又名石川图 鱼刺图 特性要因图 概念与用途 因果图是一种用于分析质量特性 结果 与可能影响质量特性的因素 原因 的一种工具 它可用于以下几个方面 1 分析因果关系 2 表达因果关系 3 通过识别症状 分析原因 寻找措施 促进问题解决 许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因 画成形似鱼刺的图 所以该工具又称鱼刺图 二 如何运用QC七大手法 因果图 40 应用因果图的步骤 1 简明扼要地规定结果 即规定需要解决的质量问题 2 规定可能发生的原因的主要原因 3 开始画图 把 结果 画在右边的矩形框中 然后把各类主要原因放在它的左边 作为 结果 框的输入 4 寻找所有下一个层次的主原因并画在相应的主 因 枝上 继续一层层地展开下去 如图所示 一张完整的因果图展开的层次至少有二层 许多情况下还可以有三层 四层或更多的层 5 从最高层次 即最末一层 的原因 末端因素 中选取和识别少理 一般为3 5个 看起来对结果有最大影响的原因 一般称重要因素 简称要因 并对它们做进一步的研究 如收集资料 论证 试验 采取措施 控制等 二 如何运用QC七大手法 因果图 41 绘制因果图的注意事项 1 确定原因时应通过大家集思广益 充分发扬民主 以免疏漏 2 确定原因 尽可能具体 3 有多少质量特性 就要绘制多少张因果图 4 验证 使用因果图的注意事项 1 在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性 2 因果图使用时要不断加以改进 二 如何运用QC七大手法 因果图 42 应用实例1 冲压作业效率低的因果图 二 如何运用QC七大手法 因果图 43 应用实例2 复印机复印不清楚的因果图 二 如何运用QC七大手法 因果图 44 散布图 分析成对变量之间的依存关系 概念与用途 散布图是研究成对出现 如 每对为一个点 的两组相关数据之间相关关系的简单图示 在散布图中 成对的数据形成点子群 研究点子群的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度 在散布图中 当 增加 相应地 值也增加 我们就说 和 是正相关 当 增加 相应地 值却减少 我们就说 和 之间是负相关 二 如何运用QC七大手法 散布图 45 六种常见散布图 1 强正相关 2 强负相关 二 如何运用QC七大手法 散布图 46 3 不相关 4 非直线相关 1 弱正相关 2 弱负相关 二 如何运用QC七大手法 散布图 47 应用散步图的步骤 1 收集成对数据 2 标明 轴和 轴 3 找出 和 的最大值和最小值 并用这两个值标定横轴 和纵轴 4 描点 5 判断 散布图的相关性判断 1 对照典型图例判断法 2 象限判断法 3 相关系数判断法等 二 如何运用QC七大手法 散布图 48 应用实例 思考练习 现有一化学反应的温度和反应时间对应数据如下表 试以散布图手法了解其二者之间的关系为何 二 如何运用QC七大手法 散布图 49 分层法 按照不同影响因素 寻找问题真实原因和变化规律 又名层别法 分类法 分组法 概念与用途 它是按照一定的标志 把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类 整理和汇总的一种方法 分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总 使之更能确切地反映客观事实 同一层次内的数据波动幅度尽可能小 而层与层之间的差别尽可能大 否则就起不到归类 汇总的作用 分层的目的不同 分层的标志也不一样 一般来说 分层可采用以下标志 二 如何运用QC七大手法 分层图 50 人员 可按年龄 工级和性别等分层 机器 可按设备类型 不同的生产线等分层 材料 可按产地 批号 制造厂 规格 成分等分方法 可按不同的工艺要求 操作方法 等分层 测量 可按测量设备 测量人员和环境条件等分时间 可按不同的班次 日期等分层 环境 可按照明度 清洁度 温度 湿度等分层其他 可按地区 使用条件 缺陷部位 缺陷内容等分层 二 如何运用QC七大手法 分层图 51 应用分层法的步骤 1 收集数据 2 将采集到的数据根据不同目的选择分层标志 3 分层 4 按层归类 5 画分层归类图 应用实例 某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油 经过50套产品进行调查后发现两种情况 1 三个操作者在涂粘结剂时 操作方法不同 2 所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的 于是对漏油原因进行分层分析 1 按操作都分层 如表1所示 2 按气缸生产厂家分层 如表2所示 二 如何运用QC七大手法 分层图 52 二 如何运用QC七大手法 分层图 53 由以上两个分层表容易得出 为降低漏油率 应采用李师傅的操作方法并选用B厂的气缸垫 然而 事实并不是这样的 当该厂采用这个方案后 漏油率仍然很高 如表3所示 漏油率为3 7 43 因此 这样简单的处理是有问题的 正确的方法是 1 当采用A厂生产的气缸垫时 应推广采用李师傅的操作方法 2 当采用B厂生产的气缸垫时 应推广采用王师傅的操作方法 这时他们的漏油率都是0 可见 运用分层法时 不宜简单地按单一因素分层 必须考虑各个因素的综合影响效果 二 如何运用QC七大手法 分层图 54 直方图 显示质量波动的分布状况 又名分布图 概念与用途 直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示 由一系列矩形 直方柱 组成 它将一批数据按取值大小划分为若干组 在横坐标上将各组为底作矩形 以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高 通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围 集中及分散等分布情况 直方图根据使用的各组数据是频数还是频率分为频数直方图与频率直方图 二 如何运用QC七大手法 直方图 55 应用直方图的步骤 现在以某厂生产的产品重量为例 对应用直方图的步骤加以说明 该产品的重量规范要求为 0 0 50g 二 如何运用QC七大手法 直方图 56 1 收集数据 作直方图的数据一般应大于 个 本例在生产过程中收集了 个数据 2 确定数据的极差 用数据的最大值减去最小值求得 本例R 48 1 47 3 确定组距 h 先确定直方图的组数 然后以此组数去除极差 可得直方图每组的宽度 即组距 组数的确定要适当 组数太少 会引起工作量大 组数 k 的确定可参考组数 k 选用表 则制作直方图的步骤为 二 如何运用QC七大手法 直方图 57 4 确定各组的界限值 为避免出现数据值与组的界限值重合而造成频数计算困难 组的界限值单位应取最小测量单位的1 2 本例最小测量单位是个位 其界限值单位应取0 5 分组时应把数据表中最大值和最小值包括在内 第一组下限值为 0 5 0 5第一组上限值为 第一组下限值加组距 即0 5 5 5 5 第二组下限值就是第一组的上限值 即5 5第二组上限值就是第二组的下限值加组距 即5 5 5 10 5 第三组以后 依此类推定出各组的组界 5 编制频数分布表 把各个组上下界限值分别填入频数分布表内 并把数据表中的各个数据列入相应在组 统计各组频数 二 如何运用QC七大手法 直方图 58 6 按数据值比例画横坐标 7 按频数值比例画纵坐标 以观测值数目或百分数表示 8 画直方图 按纵坐标画出每个长方形的高度 它代表了落在此长方形中的数据数 注意 每个长方形的宽度都是相等的 二 如何运用QC七大手法 直方图 59 七种常见直方图 1 标准型 对称型 数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或接近 平均值附近的数据的频数最多 频数在中间值向两边缓慢下降 以平均值左右对称 这种形状也是最常见的 2 锯齿型 做频数分布时 如分组过多 会出现此种形状 另外 当测量方法有问题或读错测量数据时 也会出现这种形状 二 如何运用QC七大手法 直方图 60 4 偏峰型 数据的平均值位于中间值的左侧 或右侧 从左至右 或从右至左 数据分布的频数增加后突然减少 形状不对称 当下限 或上限 受到公差等因素限制时 由于心理因素 往往会出现这种形状 3 陡壁型 平均值远左离 或右离 直方图的中间值 频数自左至右减少 或增加 直方图不对称 当工序能力不足 为找出符合要求的产品经过全数检查 或过程中存在自动反馈调整时 常出现这种形状 二 如何运用QC七大手法 直方图 61 5 平顶型 当几种平均值不同的分布混在一起 或过程中某种要素缓慢劣化时 常出现这种形状 6 双峰型 靠近直方图中间值的频数较少 两侧各有一个 峰 肖有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时 常出现这种形状 7 孤岛型 在标准型的直方图的一侧有一个 小岛 出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据 比如工序异常 测量错误或混有另一分布的少量数据 二 如何运用QC七大手法 直方图 62 直方图使用的注意事项 1 不要将直方图与柱状图 控制图 排列图等混淆 2 异常值应去除后再分组 3 应取得详细的数据资料 例如 时间 原料 测量者 设备 环境条件等 思考练习 现有某产品规格为100 8mm 今测量100个物品其数值分别如下 请绘制直方图 二 如何运用QC七大手法 直方图 63 控制图 区分偶因和异因引起的质量波动 监控过程的稳定 又名管制图 管理图 休哈特图 概念与用途 控制图是用来区分由异常原因引起的波动 或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具 偶然波动一般在预计的界限内随机重复 是一种正常波动 而异常波动则表明需要对其影响因素加以判别 调查 并使之处于受控状态 控制图的作用 在质量诊断方面 可以用来度量过程的稳定性 即过程是否处于统计控制状态 在质量控制方面 可能性用来确定什么时候需要对过程加以调整 而什么时候则需要使过程保持相应的稳定状态 在质量改进方面 可以用来确认某过程是否得到了改进 二 如何运用QC七大手法 控制图 64 应用控制图的步骤 1 选取控制图拟控制的质量特性 如重量 不合格数等 2 选用合适的控制图种类 3 确定样本组 样本大小和抽样间隔 在样本组内 假定波动只由偶然原因所引起 4 收集并记录至少 个样本组的数据 或使用以前所记录的数据 5 计算各组样本的统计量 如样本平均值 样本极差和样本标准差等 控制图的原理 图产品质量是具有变异的 产品质量的变异具有统计学规律性 质量变异的偶因和异因 二 如何运用QC七大手法 控制图 65 6 计算各统计量的控制界限 7 画控制图并标出各组的统计量 8 研究在控制界限以外的点子和在控制界限内排列有缺陷的点子以及标明异常 特殊 原因的状态 这一步要使用控制图的判断准则进行分析 当过程稳定了 可以执行下一步 否则剔除异常数据后从第5步重新开始 9 研究过程能力并检验是否满足技术要求 若过程能力满足要求 可以转入下一步 否则需要调整过程直至满足要求 10 延长控制图地控制限作为控制用控制图 进行过程日常管理 二 如何运用QC七大手法 控制图 66 应用实例 某公司为控制某型号产品的尺寸 规格为100 150 0 050 每天取样五个作测量 数据如下所示 二 如何运用QC七大手法 控制图 67 测绘其控制图 如下图所示 二 如何运用QC七大手法 控制图 68 控制图上的点子是否超出控制线及其排列状况 反映出生产过程的稳定程度 据此 便可决定是否采取措施 点子没有超出控制线 在控制线上的点子按超出处理 控制界线内的点子排列无缺陷 反映工序处于控制状态 生产过程稳定 不必采取措施 控制图上的点子出现下列情形之一时 即判断生产过程异常 1 点子超出或落在控制线上 判异准则一 2 控制界线内点子的排列有缺陷 判异准则二 控制图的观察和分析 二 如何运用QC七大手法 控制图 69 1 在5M1E因素未加控制 工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工序 2 在分析用控制图不满足要求 如工序能力不足 控制图不稳等 情况下就使用控制图管理工序 3 用公差线代替控制线 或用压缩的公差线代替控制线 4 仅打 点 而不做分析判断 失去控制图的报警作用 5 不及时打 点 因而不能及时发现工序异常 6 当 5M1E 发生变化时 未及时调整控制线 7 画法不规范或不完整 8 在研究分析用控制图时 对已弄清有异常原因的异常点 9 在原因消除后 未剔除异常点数据 应用控制图的注意事项 二 如何运用QC七大手法 控制图 70 控制图的研究 过程能力过程能力指数 双侧公差情况的过程能力指数 单侧公差情况的过程能力指数 有偏移情况的过程能力指数 过程综合能力指数CPK 二 如何运用QC七大手法 控制图 71 由此 可得出提高过程能力指数的途径为 1 调整过程加工的分布中心 减少中心偏移量 2 提高过程能力 减少分散程度3 修订公差范围 二 如何运用QC七大手法 控制图 72 QC新七种工具特点 整理语言资料 引发思考 有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏 疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 二 如何运用QC七大手法 QC新七种工具 QC新七种和老七种工具对比 73 关联图 理清复杂因素间的关系 又名关系图 概念 关联图是解决关系复杂 因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段的单一或多个问题的图示技术 是根据逻辑关系理清复杂问题 整理语言文字资料的一种方法 二 如何运用QC七大手法 关联图 74 用途 制订全面质量管理计划制订质量方针 制订生产过程的质量改进措施 推进外购 外协件的质量管理工作 制订质量管理小组活动规划与目标展开 解决工期 工序管理上的问题 改进职能部门的工作 其他 二 如何运用QC七大手法 关联图 75 应用关联图的步骤 1 定要分析的 问题 问题 识别规则是 箭头只进不出 2 召开诸葛亮会 与会者应用 头脑风暴法 就分析的 问题 充分发表意见 找 因素 3 边记录 边绘制 反复修改关联图 4 用箭头表示原因与结果 目的与手段 的关系 箭头指向是 原因 结果 5 找出重要因素 简称 要因 要因 应出自末端因素 末端因素的识别标志是 箭头只出不进 要因 应当用符号加以标别 6 将 要因 同 问题 之间的路线用粗箭头连接起来 以示关键路线 7 复审关联图 随着环境条件的变化 应当不断地 及时地复审关系图并加以修正甚至重新绘制 二 如何运用QC七大手法 关联图 76 电控装机合格率低的关联图 应用关联图的实例 二 如何运用QC七大手法 关联图 77 单目标 即关键质量问题只有一个 因果分析时最好不用关联图 用因果分析关联图时 要因 必出自末端因素并做出 标识 图中一定有若干相互关联的因素 应用关联图的注意事项 XX公司发现报表发出到结案的时间太长 往往延误处理问题的时效 造成作业上的困扰 请用关联图法寻找原因 以 报表作业时间长 为题目 思考练习 二 如何运用QC七大手法 关联图 78 亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 又名KJ法 A型图解法 概念与用途 亲和图针对某一问题 充分收集各种经验知识 想法和意见等语言 文字资料 通过亲和图进行汇总 并按其相互亲和性归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 亲和图适合解决那些需要时间 慢慢解决 不容易解决而非解决不可的问题 不适用于简单的 需要迅速解决的问题 主要用途如下 1 认识事物 2 打破现状 提出新的方针 3 促进协调 同一思想 4 贯彻方针 二 如何运用QC七大手法 亲和图 79 1 确定课题 2 收集语言资料 3 将语言资料制成卡片 4 整理综合卡片 5 制图 6 应用 应用亲和图的步骤 应用亲和图的实例 二 如何运用QC七大手法 亲和图 80 树图 系统地寻求实现目标的手段 或对主题构成因素进行系统分析展开 又名树型图 系统图 分类 一类是把组成事项展开 称为 构成因素展开型 一类是把为了解决问题和达到目的或目标的手段 措施加以展开 称为 措施展开型 概念与用途 构成因素展开型树图就是把主题构成因素一级一级的展开 绘制成树状图形 显示因素之间的关系措施展开型树图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施 二 如何运用QC七大手法 树图 81 树图的主要用途如下 新产品研制过程中设计质量的展开 制定质量保证计划 对质量保证活动进行展开 目标 方针 实施事项的展开 明确部门职能 管理职能 对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 工序分析中对质量特性进行主导因素的展开 探求明确部门职能 管理职能和提高效率的方法 可以用于因果分析 二 如何运用QC七大手法 树图 82 措施展开型树图的步骤 1 确定具体的目标或目的 2 提出手段或措施 3 对措施手段进行评价 4 绘制手段措施卡片 5 形成目标手段的树型展开图 6 确定目标能否充分实现 7 制定实施计划 二 如何运用QC七大手法 树图 83 二 如何运用QC七大手法 树图 84 构成因素展开型树图的步骤 1 简明扼要地讲述清楚要研究的主题 如质量问题 2 确定该主题的主要类别 即主要的层次 这时可以利用亲和图中的主卡片 也可以利用头脑风暴法确定的主要层次来确定 3 构造树图 把主题放在最上的方框内 把主要类别放在下边的框内 4 针对这个主要类别确定其组成要素及其子要素 5 把针对每个主要类别的组成要素及其子要素放在 6 主要类别下边相应的方框内 7 评审画出的树图 确保无论在顺序上或逻辑上都没有差错和空档 二 如何运用QC七大手法 树图 85 二 如何运用QC七大手法 树图 86 应用实例1 二 如何运用QC七大手法 树图 87 应用实例2 二 如何运用QC七大手法 树图 88 用于因果分析的树图一般是单目标的 即一个质量问题用一张树图 当树图用于多目标的因果分析时 目标不宜太多 一般不超过3个 树图中的主要类别一般可以不先从5M1E出发 而是根据具体的质量问题和逻辑关系去选取 应用树图注意事项 如果公司5S定置管理不良 请你利用系统图法进行原因分析和对策制定 提示从5个方面考虑不足现象 教养 整理 整顿 清扫 清洁 思考练习题 二 如何运用QC七大手法 树图 89 矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 概念与用途 在寻求问题的解决手段时 若目的 或结果 能够展开为一元性手段 或原因 则可用树图法 然而 若有两种以上的目的 或结果 则其展开用矩阵图法较为合适 二 如何运用QC七大手法 矩阵图 90 分类 L型矩阵图是一种最基本的矩阵图 它是由A类因素和B类因素二元配置组成的矩阵图 适用于把若干个目的和为了实现这些目的的手段 或若干个结果及其原因之间的关联 T型矩阵图是由A类因素和B类因素组成的L型矩阵图和由A类因素和C类因素组成的L型矩阵图组合在一起的矩阵图 Y型矩阵图是由A类因素和B类因素 B类因素和C类因素 C类因素和A类因素组成三个L型矩阵图 即表示A和B B和C C和A三因素分别对应的矩阵图 X型矩阵图是由A类因素和B类因素 B类因素和D类因素 D类因素和C类因素 C类因素和A类因素的L型矩阵图组合在一起的矩阵图 二 如何运用QC七大手法 矩阵图 91 二 如何运用QC七大手法 矩阵图 92 确实系统产品开发 改进的着眼点 产品的质量展开以及其他展开 被广泛应用于质量机能展开 QFD 之中 系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系 便于全面地对工作质量进行管理 发现制造过程不良品的原因 了解市场与产品的关联性分析 制订市场产品发展战略明确一系列项目与相关技术之间的关系 探讨现有材料 元器件 技术的应用新领域 矩阵图的主要用途 二 如何运用QC七大手法 矩阵图 93 矩阵图的应用步骤 1 确定事项 2 选择因素群 3 选择矩阵图类型 4 根据事实或经验评价和标记 5 数据统计寻找着眼点 在评价有无关联及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 不可按多数人表决通过来决定 矩阵图的注意事项 二 如何运用QC七大手法 矩阵图 94 矩阵图的应用实例 某纺布工厂制程因素 项目 抱怨现象矩阵图 二 如何运用QC七大手法 矩阵图 95 网络图 合理制定进度计划 又名网络计划技术 箭条图 矢线图 计划评审法 PERT 关键路线法 CPM 概念与用途 网络图又称为网络计划技术 它是安排和编制最佳日程计划 有效的实施进度管理的一种科学管理方法 其工具是箭条图 故又称矢线图 网络图主要用于如下场合 制订详细的计划 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲 从而保证计划的严密性 进入计划实施阶段后 对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整 能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响 从而及早采取措施 计划规模越大 越能反映出该工具的作用 二 如何运用QC七大手法 网络图 96 网络图的组成 网络图是一张有向无环图 由节点 作业活动组成 如图所示 二 如何运用QC七大手法 网络图 97 在图中用 网络图的节点 节点是表示某一项作业的开始或结束 表示 网络图的作业 作业活动用箭头 表示 箭头所指方向为作业前进方向 箭条图上方的文字表示作业的名称 箭条下方的数字表示作业活动所需的时间 二 如何运用QC七大手法 网络图 98 网络图的绘制规则 1 网络图中每一项作业都应有自己的节点编号 编号从小到大 不能重复 2 网络图中不能出现闭环 也就是说 箭条不能从某一节点出发 最后又回到该节点上 3 相邻两个节点之间 只能又一项作业 也就是说 只能又一个箭条 4 网络图只能又一个启始节点和一个终节点 5 网络图绘制时 不能缺口 否则就会出现多起点或多终点的现象 二 如何运用QC七大手法 网络图 99 网络图的绘制步骤 1 明确主题 2 确定必要的作业和 或 日程 3 按先后排列各作业 4 考虑同步作业 排列相应位置 5 连接各作业点 6 计算作业点和日程 7 画出要径线 从网络图上可以看出各工序的时差 时差越大 就表明机动时间就越多 优化的潜力就越大 计算和利用时差 为计划进度的安排提供了可供选择的可能性 利用时差 可以进一步挖掘潜力 求得计划安排和资源分配的合理方案 网络计划和优化 二 如何运用QC七大手法 网络图 100 网络图的中时间值的计划 总时差为零的工序是关键工序 关键线路为 关键线路在网络图中常用粗箭线表示 如图所示 二 如何运用QC七大手法 网络图 101 PDPC图 预测设计中可能出现的障碍和结果 又名过程决策程序图 PDPC法的概念 二 如何运用QC七大手法 PDPC图 102 法不是从局部 而是从全局 整体掌握系统的状态 因而可作全局性的判断 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况 可密切注意系统进程的动向 再追踪系统运转时 能掌握产生非理想状态的原因 同时 从某一输入出发 依次追踪系统的运转 也能找出 非理想状态 当出现过去没有想到的情况时 可不断补充 修订计划措施 PDPC法的特征 PDPC法的用途 制定方针目标管理中实施计划 制定科研项目的实施计划 对整个系统的重大事故进行预测 制定控制工序的措施 二 如何运用QC七大手法 PDPC图 103 1 召集所有有关人员 要求尽可能的广泛参加 讨论所要解决的课题 2 从自由讨论中提出达到理想状态的手段 措施 3 对提出的手段和措施 要举出预测的结果 以及提出的措施方案行不通 或难以实施时 应采取的措施和方案 4 将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 特别是对当前要着手进行的措施 应根据预测的结果 明确首先应该做什么 并用箭条向理想的状态方向连接起来 5 进而 决定各项措施实施的先后顺序 从一条线路得到的情报 要研究其对其他线路是否有影响 6 落实实施负责人及实施期限 7 不断修订 图 使用PDPC法的步骤 二 如何运用QC七大手法 PDPC图 104 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 PDPC法的应用实例 二 如何运用QC七大手法 PDPC图 105 PDPC法的注意事项 过程决策程序图法无论是正向构思还是反向构思 都是用 否定式 提问法完善和优化程序的 最终实现理想目的 只实施一个方案 正向构思动态管理时是实施一个可行方案 反向构思完善思维时是实施最后一个最优方案 必须以动态发展所产生的结果来调整动态管理的 方案 使用 方案进行动态管理进 应做好各种方案的资源准备 力争实现第一方案 课题组长应始终在指挥位置上组织方案的实施 二 如何运用QC七大手法 PDPC图 106 多变量转化少变量数据分析 矩阵数据解析法 矩阵数据解析法的概念 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示 就能更准确地整理和分析结果 这种可以用数据表示的矩阵图法 叫做矩阵数据解析法 数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法 利用此法可从原始数据获得许多有益的情报 主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法 主要方法 二 如何运用QC七大手法