网星公司案例分析.doc

网星公司案例分析网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。现有公司员工800来人。据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。工作第一步是确定研究对象。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流失的主要原因，针对这些原因，寻找可能 的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查。调查分为两个阶段。第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。调查采用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：1基本信息；2工作满意度；3流失意图和产生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷180份。根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，公司发展战略不清晰，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。虽然通过问卷 调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。为此工作组决定时行第二阶段的工作。第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。网星公司的管理职务等级标准及工资标准序号职务等级工资标准1见习（3个月）8002实习助理（3个月）12003正式工16004班小组长20005主管30006经理450011总经理700012董事长10000网星从1994年成立到现在已经有18年的历史，现在的经营状况是：从事手机的开发、制造、销售和工程服务，产品主要面向国内市场。公司的规模属于中等，有员工800来人。从1997年开始，网星在人力资源管理方面面临一些困境，导致公司的员工流失率一直很高。网星公司之所以会出现这种问题主要是，第一，公司没有一个明确的战略，无论是公司整体战略还是公司部门战略都没有落实到位；第二，员工普遍对公司的薪酬不太满意，特别是一些骨干员工觉得在公司没有晋升的机会，没有发展前途。公司要摆脱现状，就要实施一系列的改革。首先，公司应该制定整体战略，明确发展道路，未来的发展方向。其次，公司还要在原有的基础上改革不合理的组织结构，让资源达到更合理、更充分的利用。再次，要制定各部门的战略目标。其中最重要的就是人力资源管理战略，特别是要制定一套完善的薪酬体系，做到吸引、激励、保留员工。只有人力资源部门制定了清晰的目标，才能把最重要的人力资本分配好，才能使公司发展壮大。最后，公司要不断地调整战略，发展壮大，走上国际。一、手机市场的环境分析（一）宏观环境的分析1. 政治、经济环境党的十七大以后，新一轮的信息化带动工业化的高潮会给电子产品市场的扩展带来新的机遇。全面建设小康社会将使居民购买力不断提高，从而为手机产品提供了新的市场需求。随着我国移动通信运营业的快速发展，电话普及率将进一步提高，为我国手机产业发展提供了良好空间。2、法律环境中国入世关税下调手机制造成本降低，出口环境有望进一步优化。2002年是中国加入WTO并履行关税减让承诺的第一年，2002年5300多种商品关税下调方案。其中电子产品关税下调幅度为107，这对于主要元器件都依赖进口的手机产业来讲制造成本将有望显著降低。同时中国入世，将改善国产手机出口的国际贸易环境在国际市场上获得较为公平合理的待遇获得更多的出口机会。根据加入世贸组织的承诺，我国实行“信息技术产品协议”税率，包括手机在内的一些其他产品的关税税率逐渐降低，直至2005年全部实行零关税。资料显示，2003年，我国手机进口税率已从3%降至0。这进一步刺激了外国手机对中国的出口。一些手机厂商为了等待税率下调，甚至将上年末部分进口额转移至今年。3、技术环境:全球信息技术的发展与产业结构的调整，使传统产品正在大规模地从工业化国家、新型工业化国家向发展中国家转移。我国有足够的自身优势成为新一轮手机产业转移的首选之地。电信运营业调整已近结束，在调整过程完成后，各大电信运营商为提高自身的市场竞争力，将通过上市筹措资金、扩大业务容量、开拓增值业务等措施来加快发展，从而加大对基础设施建设的投资，通信产品将面临新的发展机会。（二）2011年手机市场现状分析1、品牌关注格局：诺基亚、三星、摩托罗拉位居用户关注前三甲，受Symbian 智能手机影响，诺基亚用户关注度持续下滑。三星、摩托罗拉关注比例小幅上升。HTC也紧跟在摩托罗拉后面关注比例有所上升，品牌间竞争在不断地加剧。图一 2011年第一季度中国手机市场品牌关注比例分布2、产品关注格局：摩托罗拉首款Android 系统三防手机手机ME525(Defy)将诺基亚5230 挤下冠军位置，取代诺基亚夺得最受用户关注产品冠军位置。整体来看，诺基亚产品仍占据优势，共八款产品上榜。中端智能手机成为用户关注的焦点。3、细分市场关注格局：智能手机成为绝大多数购机用户的首选，关注比例逼近80%；中端产品仍为用户关注主流，占据四成以上比例；手机大屏、高像素趋势明显。（三）手机行业发展前景1、手机四核处理器时代即将来临在12年美国消费电子产品节上，有部分手机新品处理器升级到四核，是手机操作时更流畅，处理数据的速度更快，手机处理器同电脑处理器的差距在不断地缩小。2、越来越多的智能手机将支持近场通信技术（NFC）NFC技术能够逐渐取代信用卡来实现移动支付，用户只需拿着支持NFC的智能手机在支付设备旁一摇就能实现盈动支付。3、LTE技术逐渐进入人们视线由于中国移动的3G网络饱受诟病，所以其对于4G网络的建设非常积极，支持4G LTE网络的手机2012年将会出现，4G网络将会为视频通信和网络通信提供高速度和高宽带。4、操作系统之争愈演愈烈随着2011年安卓和苹果iOS系统的强劲发力，诺基亚的塞班系统遭受重创，诺基亚的市场关注不断下滑。诺基亚为了遏制住当前的颓势，放弃了塞班系统，转而与微软合作，采用微软的wp操作系统，其最新型号Lumia 800 、Lumia900已在欧美上市，给高端智能手机市场带来了一定的冲击。作为手机生产制造商，我们需要做的工作是紧盯手机行业前沿信息，及时掌握重点品牌的市场动向，根据市场情况适时、及时优化产品结构和品牌布局，为应对激烈的市场竞争赢得先机。（四）网星企业行业竞争结构分析潜在进入者科技的进步与发展使得手机行业的进入者门槛比较低，市场上的潜在进入者多替代品市场上存在很多的替代品：平板、座机、电脑、MPX供应商进口材料的供应商的讨价还价能力弱国内材料的供应商的讨价还价能力强买方市场上手机的品牌很多，国产的、国外的，买者选择很多，讨价还加能力强行业现有的竞争者诺基亚、三星、摩托罗拉、HTC、索爱等，以及一些已有市场份额的国产品牌图二 手机行业波特竞争力模型网星公司在未来的发展中既面临许多机会，也面临着许多的挑战和困难，要想在未来发展顺利，在手机市场上占有一席之地，并且取得大成绩还有很长的一段路需要走。然而，网星公司的当务之急是制定一套适合公司的战略制度来保证公司有目标的发展。二、公司整体战略制定及实施企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。（一）战略的类型1、按时间的长短不同，公司战略一般分为长期、中期、短期三种。长期战略一般是五年以上的规划战略，可以为公司指明长远道路；中期战略指三到五年的战略，可以有助于公司实现长期战略；短期战略是把长期战略分解，逐一实现企业的规划目标。2、按企业发展阶段不同，企业的战略类型包括：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。图三 企业战略的核心内容（二）网星公司现状SWOT分析内部因素外部因素优势(S)劣势（W）具有一定的规模十几年的运营具有一定的运作经验有一定固定客户群、一定的市场占有率企业人力成本过高、竞争力不强企业发展战略不清晰，缺乏竞争力企业没有形成自己的文化理念，企业缺少自己的价值观念机会(O)SOWO现代手机市场需求较大，已成为生活必需品手机研发技术成熟有很多跟随对象通过先进研发技术生产特色手机进行规模化生产着重风能发电开发同科技技术降低生产成本形成自己的企业文化努力提高产品质量，提高品牌竞争力，提高市场占有率威胁（T）STWT手机市场业务同质化严重几大手机已基本占领了整个市场，竞争激烈市场信息不对称充分利用中国的市场，生产中国人特爱的产品刺激需求与全球性的知名品牌企业进行战略联盟提供个性化服务，打造一条龙服务，打造独特产品形象提高组织效率，降低生产运营成本经过SWOT分析，我们可以根据其的优势、劣势、机会与威胁选择适合公司的发展战略。（三）网星公司战略目标1、短期战略规划：（1）薪酬体系改革（2）制定年度企业战略计划和人力资源战略计划；（3）根据现状，改编公司组织结构；（4）根据改编后的组织结构招聘所需人才，进行培训，建立具体的考核制度和薪酬体系，扩大现有规模；（5）初步定位企业文化理念，塑造出独特的企业形象，并在公司宣扬执行。2、中期战略规划：（1）在2015年引进电子商务，并在这一过程中形成自己的品牌；（2）通过不断探索，形成公司自己的企业文化理念；（3）通过不断完善战略规划，组织结构，公司全面推行规范化，规模不断壮大，到2015年公司员工规模达到1000人以上，盈利水平要翻番。3、长期战略规划：（1）在未来十五年内规模达到国内行业前五；（2）公司达到国内行业前五后开始考虑走国际化路线，考虑在国外建厂；（3）在机会成熟时考虑上市。网星公司现在要制定成长差异化竞争型战略，实现与别的手机的差异，形成自己的品牌特色，并在市场上不断创新制胜。（四）战略目标实施1、人力资源管理战略实施根据薪酬调查，在一年之内，改革薪酬制度，制定一套对外友竞争力，对内公平，有吸引力，有激励作用的薪酬体系。具体改革方法及薪酬结构的设计下面部分会详细讲到。2、企业文化战略实施企业使命拉近人之间的距离，让心灵靠得更近企业愿景成为人们首选的手机品牌核心价值观成就客户竭尽所能满足目标客户 创新发展强者开拓创新，弱者固步自封 长远视角30年后成功才算成功 激情进取绝不被淘汰管理理念以人为本 人企双赢 适度竞争 宽严相济企业作风吃苦、团结、效率、创新企业精神认真敬业 充满激情团结协作 令行禁止3、品牌战略实施品牌是公司的一个核心卖点，只有形成自己的品牌在市场上才能有自己的特色，才能在市场上占有一席之地。品牌战略的实施要依托产品创新拓展、渠道快速反应占先机赢得目前市场地位，在获得市场回报、发展自身的同时，也引领和促进整个行业的发展。网星公司可以通过对消费者需求的研究分析和竞争环境的把握，在适当的时机扛起品牌大旗，通过提升品牌实现企业再度腾飞。企业发展品牌战略3步走战略：在市场上提升市场份额；形成消费者对自己产品的喜爱特色；不断创新研发形成自己的品牌。通过3到5年的时间在消费者群众形成品牌效应。在品牌战略实施层面，坚持贯彻“拉近人之间的距离，让心灵靠得更近”的品牌核心价值理念，不断提升品牌的知名度、美誉度和忠诚度。4、营销战略实施（1）营销原则搭建共赢平台是网星公司经营战略重要手段，共赢原则是营销根本。（2）营销理念树立“全员营销”的理念，公司人力资源等皆以指导、监督和服务营销为管理目标和工作出发点。而市场、品牌等皆以指导、监督和服务销售为策略依据和工作落脚点。（3）产品及定价战略通过实施产品组合战略，即将产品划分为利润产品、竞争产品、销售产品，获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费需求利竞争应对。通过逐渐导入和完善新产品开发战略，实现销售一代、开发一代、研究一代、储备一代的战略体系。通过完善产品线专门化管理，确保个产品的市场成功和利益最大化。产品定价上通过成本定价和市场定价相结合，并为消费者创造价值感，建立适应多元化渠道发展的完善价格体系。（4）营销渠道战略网星公司战略创新体现在以特色和品牌促渠道，以特色品牌拓渠道。5、人力资源管理战略实施（1）薪酬改革，建立一套吸引、激励、保留人才的薪酬体系；（2）建立强有力的研发和营销团队；（3）储备人才做好人才梯队建设；（4）培养或引进一批专业管理人才与技术人才；（5）建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值观；（6）不断提升员工满意度，留住人才，创造人才；（7）完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。人力资源管理战略是公司发展的人才保证，要做到到位不是简单的事情，具体见下面部分。（五）网星公司战略举措1、构建中高端手机的产业体系2、完善公司组织结构3、改善公司人力资源战略，包括招聘、培训与开发、绩效考核、薪酬体系等二、网星公司的人力资源战略（一）人力资源战略规划人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。网星公司现阶段的规模处于中等水平，要想在市场上取得更大的占有率，我们在人力资源战略上要好好地规划一下。人力资源战略规划的内容可分成六个子规划：1、公司人员规划（1）外部人员补充规划：网星公司要从外部引入大量的研发人员，这样才能保证公司研究出具有特色的手机产品。（2）内部人员流动规划：现阶段公司关键部门员工流动率比较大，我们要在组织内建立有效的制度，减少人员的流动率。（3）退休解聘规划：根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；2、职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；3、培训开发计划：考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划； 4、战略绩效规划：绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。5、薪酬激励规划：为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列适合本企业的薪酬激励政策的规划；6、组织文化规划：不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。（二）公司人力资源现状分析公司人力资源规模处于中等水平，共有800来人。据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。虽然公司关键部门人员流失率一直很高，但到现在还没有找出其根本原因，也没有针对公司人员流动率很高而积极采取一些相应的措施。导致公司发展成为瓶颈。公司在人力资源管理中之所以会出现这种现状与公司没有一个好的战略规划是分不开的。（三）人力资源战略措施目前网星公司的规模是800来工作人员，根据公司现阶段制定的发展战略，公司需要扩大公司规模，需要增加员工人数。但是当务之急就是要解决公司关键部门人员流动率高的问题。公司需要采取以下措施：1、 制定完善的人力资源招聘计划在公司每年年初根据公司战略和人力资源战略制定详细的人员招聘计划，做好工作分析，人员需求分析，确定公司需要招聘的人数，采用什么招聘渠道和方式，需要招聘到什么样的人才等。公司招聘人员可以采用内部招聘和外部招聘相结合的渠道，为内部人员提供晋升的平台，留住核心人才，形成人力资源内部的优化配置；同时又可以注入新的血液，增加活力，为公司在产品研制、开发、销售上面带来创新。内部招聘可以采用工作布告、主管推荐、信息化的职业生涯管理、竞聘上岗；外部招聘可以采用发布招聘广告、员工推荐、就业服务机构和猎头公司、校园招聘、网络招聘等。为了减小人员流动给公司带来影响，我们可以在公司储备人员，建立人才储备库，也可以采用校园储备干部的方式储存人才。2、 制定配套的培训与开发方案无论是在职员工还是对于新进员工，在其职业生涯规划中少不了培训。招聘结束后首要考虑的问题就是员工培训的事情，员工培训少不了培训方案，所以公司要确定好培训师，是从外面聘请还是企业内部培养，这些要取决于公司考虑的许多方面，比如：成本、人才后盾等。对于新员工的培训要比在职员工做的工作多些，需要帮助他们熟悉公司的企业文化、熟悉公司的业务流程、还要培训他们的技能等。而对于在职员工，我们要根据考核的结果和员工的需求进行培训，只有在正确的时候进行恰当的培训才能起到效果，帮助员工实现提升。当然公司也需要给员工指明一条清晰的职业生涯规划，让员工明确自己在公司的发展前景，帮助员工实现自己的价值，为企业未来利润，让员工和公司达到双赢。3、 制定标准的考核制度公司缺少标准的考核制度就会发生停滞不前的情况，网星公司需要制度一套标准的考核制度。网星公司可以借助目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡等工具来进行考核。当然在考核的过程中最关键的就是绩效指标的确定，关键绩效指标一定要清晰可测，要遵守SMART（特别、可测量、可行、关联、时限）原则。在考核前要有明确的目标，考核过程中要实施监控，考核后一定要评估反馈才能，这样才能让绩效考核起到应有的作用。4、 完善公司内部薪酬激励体系考核过后当然就要实施奖励了，这就要有薪酬激励体系作保障。制定薪酬激励体系要考虑公司现状、成本、行业薪资水平、国家相关法令和法规等一系列因素。要让薪酬起到激励的作用，不仅要有物质薪酬还要有精神层面的激励。网星公司应该采用全面报酬体系，包括薪资（含股权）、福利、工作体验。我国的薪酬体系还处在基本薪资+浮动薪资+奖金+高层股权的层面上，当然离全面报酬还有一大段距离。如果网星公司在薪酬系统上能创新，让员工收益，这对于解决公司关键部门人员流动率有很大的帮助，也有助于公司找到优秀人才，为公司发展打下坚实的人才基础。要保证人力资源战略有效地实施，离不开人力资源部门。所以网星公司需要重组组织结构，完善人力资源部。总经理研发部生产部营销部行政人事管理部财务部品质管理部 公司组织结构图三、薪酬改革初步构想网星公司关键部门人员流动率高的内部原因现在很没具体清楚，但是根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，公司发展战略不清晰，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。所以要改变公司的现状最重要的就是改革公司的薪酬制度。在不同的企业发展阶段以及员工的工作生命周期中，薪酬的地位和作用也会发生变化。作为吸引、保留、激励、开发员工的手段来说，薪酬并不是万能的，薪酬只有与企业的其他各种人力资源管理职能密切配合，才能发挥其独特的作用。对于网星公司，我们要制定符合其企业文化理念，与其公司发展战略以及人力资源战略相匹配的薪酬体系才能在根本上解决公司的现状，才能起到吸引、保留、激励、开发员工的作用。以网星现在的规模我们可以采用全面薪酬的体系包括薪资、福利工作经验。薪酬改革的步奏：（一） 薪酬调查1、 薪酬市场调查薪酬的设计需要具有外部竞争性原则，所以第一步网星公司需要调查手机行业的薪资水平，确保本公司的薪资在行业中是具有竞争力的，这样才能吸引人才。2、 薪酬内部调查网星公司关键部门人员流动率高一个主要原因是薪酬问题，那么我们就要进行一次内部薪酬满意度的调查。公司也开展过员工满意度的调查，但是并不是针对薪酬满意度，并不确切的知道员工想要有一个什么样的薪酬体系。考虑到一些员工会对调查有所保留，我们可以采用匿名加奖励的方式来鼓励员工尽情地说出自己的想法。可以采用问卷调查、与员工访谈等多种方法相结合。（二） 薪酬总额预测一个好的薪酬制度应是可控的，网星公司在薪酬总额预测的时候要充分考虑三个因素：组织支付能力、员工的基本生活费用、一般劳动力市场行情。要预测哪些员工的工资需要涨，涨多少；哪些员工的现在工资是超出他对公司的贡献的，是否需要少，少多少。对于那些工资能力强的，对公司做出过很大贡献的员工可以借此机会把工资涨上去。这样可以保证员工心态的稳定，降低员工流动率。（三） 工作评价工作评价的目的是确定每一个待评工作职位在组织中的相对价值，为企业薪酬设计奠定基础。工作评价的方法有：总体排序法、职务分类法、要素评分法和要素比较法。网星公司针对不同部门的人可以采用不同的评价方法，比如对于生产制造部门的员工可以采用要素评分法，对于销售员工可以采用总体排序法。每一种评价法都有一定的局限性，网星还可以结合几种方法加以评价。（四） 薪酬水平与结构设计薪酬薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。（1）内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。（2）外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。（3）与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。（4）激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。（5）可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。（6）合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。（7）可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。（8）灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。（9）适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。薪酬水平的确定方法主要有：薪酬平均率法、增薪幅法、最低工资水平法、综合因素法。结合薪酬设计的原则，网星公司可以采用综合因素法确定其薪酬水平。薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系。网星公司薪酬结构的设计可以采用这种方式：高于行业平均水平的基本薪资+股权+福利+工作体验。网星公司有很多不同的部门，针对不同的部门可以采用不同的薪资结构框架。1）管理序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 月绩效工资 年度延迟支付工资） （企业业绩分享 工龄工资 各类补贴或补助）2）职能序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 月绩效工资 年度延迟支付工资） （企业业绩分享 工龄工资 各类补贴或补助）3）技术序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 月绩效工资 项目奖金 年度延迟支付工资） （企业业绩分享 工龄工资 各类补贴或补助）4）销售序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 佣金 销售奖金 年度延迟支付工资） （工龄工资 各类补贴或补助）5）技术序列薪酬结构的整体框架年总收入=年基本收入 年其他收入=（月固定工资 计件工资 年度延迟支付工资） （工龄工资 各类补贴或补助）四、职位薪酬体系设计网星公司基本工资表序号职务等级工资标准1见习（3个月）8002实习助理（3个月）12003正式工16004班小组长20005主管30006经理450011总经理700012董事长10000由上表我们知道网星公司的薪酬体系过于简单、单一，比如班组长、主管、经理、总经理和董事长的工资标准是一样的。网星公司是一个集研发、制造、销售和工程服务于一体的企业。根据不同部门的班组长、主管、经理等重要性和报酬要素的权重不同部门来说薪酬点数和等级应该有区别。只有和他们的报酬要素想匹配的薪酬才能体现薪酬的内部一致性，才能在公司里面起到公平的作用。（一）报酬要素的确定网星公司是一家从事手机的开发、制造、销售和工程服务的企业。对于企业所有的员工来说，最能够体现他们的报酬要素就是：责任、技能、努力程度和工作条件了。报酬要素名称报酬要素定义责任组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。知识技能完成某种职位工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平。工作强度完成某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力程度所进行的度量。工作条件职位上的人所从事的工作的伤害性以及工作的物理环境。对于网星公司来说，各部门报酬要素的权重是有所不同的。比如对于管理部和服务部门责任所占的权重就要比销售和研发部门的大些，而研发和财务部要求员工有专业的知识和技能。网星公司是一个有800来人的公司，在目前是一个中型公司，我们可以网星公司的职位评价体系设1000点，一下是网星公司销售部门的薪酬报酬要素计点。报酬要素点值报酬要素权重（）要素描述等级1234责任350351.公司效益责任801201602002.公司管理责任204050603.企业文化建设责任30507090技能300301.专业技能60801001202.工作经验60801001203.学历30405060工作强度250251.工作负荷40701001302.心理压力6080100120工作条件100101.工作场所环境304050602.工作潜在危险25303540职位名称大要素细分要素报酬要素等级点值点值合计所有要素点值和总经理责任1.公司效益责任42003509852.公司管理责任4603.企业文化建设责任490技能1.专业技能41203002工作经验41203.学历460工作强度1.工作负荷41302502.工作压力4120工作条件1.工作场所环境460852.工作潜在危险125经理责任1.公司效益责任42003309352.公司管理责任4603.企业文化建设责任370技能1.专业技能41202902工作经验41203.学历350工作强度1.工作负荷41302302.工作压力3100工作条件1.工作场所环境460852.工作潜在危险125主管责任1.公司效益责任31602808152.公司管理责任3503.企业文化建设责任370技能1.专业技能31002502工作经验31003.学历350工作强度1.工作负荷31002002.工作压力3100工作条件1.工作场所环境460852.工作潜在危险125班组长责任1.公司效益责任31602607802.公司管理责任3503.企业文化建设责任250技能1.专业技能31002402工作经验31003.学历240工作强度1.工作负荷31002002.工作压力3100工作条件1.工作场所环境350802.工作潜在危险230正式工责任1.公司效益责任31602506952.公司管理责任2403.企业文化建设责任250技能1.专业技能2802002工作经验2803.学历240工作强度1.工作负荷2701702.工作压力3100工作条件1.工作场所环境240752.工作潜在危险335实习助理责任1.公司效益责任21201906052.公司管理责任2403.企业文化建设责任130技能1.专业技能2801902工作经验2803.学历130工作强度1.工作负荷2701502.工作压力280工作条件1.工作场所环境240752.工作潜在危险335见习责任1.公司效益责任21201705102.公司管理责任1203.企业文化建设责任130技能1.专业技能1601502工作经验1603.学历130工作强度1.工作负荷1401202.工作压力280工作条件1.工作场所环境130702.工作潜在危险440 （二）薪酬结构的设计1、根据被销售部门评价职位点值进行排序销售部个职位的点数排序顺序职位名称点数1见习5102实习助理6053正式工6954班组长7805主管8756经理9357总经理985销售部和研发部是网星公司的核心部门，其部门的点数会比一般部门要稍微高一些，部门工作人员的基本工资也会高一些。根据表*可知公司所有报酬要素的最小值是435点，最高点数为满点1000。2、按职位点数对职位进行分组正式职位等级划分及其点数变动区间职位点数等级点数跨度14354952496556355761746186785679739674080078018618862922992398310984以上把网星公司销售部门职位分为10个等级，点数之间跨度为60，以上是各等级之间点数的跨度区间。销售部门各职位所在的等级职位点数等级点数跨度职位 点数14354952496556见习 5103557617实习助理 60546186785679739正式工 6956740800班组长 78078018618862922主管 8759923983经理 93510984以上总经理 985经调查作为电信行业中的翘楚，手机行业的薪资状况要远高于电信行业整体水平。据了解，本土手机行业的薪资状况一般分为两种：一种是专门从事各项具体技术工作，其薪资由工作的技术难度和涵盖的技术面来定；另一种是项目开发，这类工作从机型的设计到研发到生产到销售都由这一个team完成，其收入与其产品销量直接挂钩。一般来说，后者的薪资状况往往要高出很多。从整体看来，手机行业的平均薪资水平在3000元月左右。作为核心人物的研发人员，其薪资往往是这个平均薪资值的2倍以上，也就是在8000元月左右。其余大多数技术人员的薪资在4000元月左右。而国外大企业的研发小组组长大概可以达到1万元2万元月的水平。另外，在某些企业，一个优秀的技术人员也可拿到20万的年薪。以下是手机行业销售部门的基本薪资状况。职位评价点数和市场薪酬水平职位点数等级职位名称 点数市场薪酬水平（元）12见习 51015003实习助理 605165045正式工 69519566班组长 780230278主管 87534379经理 935531210总经理 9858737根据数学计算要求，X为职位评价点数，Y为来自薪酬调查的市场薪酬水平，数据（以千元为单位）：Y=a + bX; Y=na + bX; XY=aX + bX2可知，a= -0.56284； b= 0.005668 ； Y=0.005668X-0.56284 各职位等级所对应的应得薪酬与工资标准比较职位点数等级职位名称 点数市场薪酬水平（元）工资标准12见习 51023288003实习助理 6052866120045正式工 695337616006班组长 7803858200078主管 875439730009经理 9354737450010总经理 98550207000五、绩效奖励计划一、绩效奖励计划的类型（如图所示）成功分享计划特殊绩效认可计划短期奖励计划个人奖励计划群体奖励计划绩效奖励计划绩效加薪一次性奖金收益分享计划利润分享计划长期绩效奖励计划股票所有权对于网星公司不同部门间可以采用不同的绩效激励计划。只有有针对性的绩效激励才能真正起到作用。以下以销售部门为例制定绩效奖励计划。销售人员是一个比较特殊的群体，他们的工作不在企业的直接监控之下，个人的努力程度跟业绩高度相关。在现代市场经济条件下，对绝大多数企业而言，组织经营成功的关键就是吸引和保留客户的能力，而销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带，充当了决定企业成长和盈利的核心要素。对于网星公司来说，要占领市场，要快速成长，就要依靠销售部门。而销售部门的整体素质是否好，就要看我们销售部门的薪资，销售部门的薪资的竞争了决定了公司的竞争了。但是对于销售部门这样一个特殊的部门，销售业绩和努力程度有很大关系的部门，绩效奖励就是一个非常关键要素。销售体系的竞争力企业竞争力销售人员的竞争力销售人员薪酬的竞争力通过对网星公司的分析，网星公司现阶段骨干人员流失率比较高，其中一个很重要的原因就是网星公司的薪酬制度问题，骨干员工在公司得不到培训的机会，这说明公司的绩效激励是没有发挥作用的。在这种情况下需要制度一套完整的绩效激励计划才能够留住已有员工和吸引更多的优秀的人。对于不同层级的员工奖励计划需要关注的根本问题时有所不同的，只有做出有针对性的奖励计划才能真正起到激励作用。不同层次奖励计划的三个根本问题奖励什么（考核指标）奖励多少如何奖励高层战略任务的完成1外部市场2内部：基于所创造的价值年薪制股票奖励；各种分享方法。普部门领导1战略任务分解2部门流程运转的有效性；3解决问题的效率1外部市场价格2内部职位评价和能力评价3公司业绩部门目标达成与收入挂钩；多种方法。主要是目标分享法。通员工层职位效率指标，包括任务完成情况，能力达成情况，行为也是重要的1绝对量2相对量个人业绩与奖励收入挂钩；很多种方法：收益分享；利润分享；网星公司的销售部门的绩效奖励计划如下：对于销售管理人员，包括中层管理人员（班组长、主管）和高层管理人员（经理、总经理）领导的销售团体，网星公司可以才用群体绩效奖励计划与员工持股奖励计划相结合的方法。群体绩效奖励计划包括利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划。（1）网星公司中层管理者领导的销售团体的利润分享计划，考虑到网星公司成本控制问题，利润分享总额应该控制在20%以内。利润分享总额的确定： 利润的5%，实际销售额超过预定销售额和销售收入，但是超过比例小于2%；利润的7%，实际销售额超过预定销售额和销售收入，但超过比例大于2%小于2.5%；利润的10%，实际销售额超过预定销售额和销售收入，但超过比例大于2.5%小于4.5%；利润的15%，实际销售额超过预定销售额和销售收入，但超过比例大于4.5%小于7%；利润的18%，实际销售额超过预定销售额和销售收入的7%销售团队整体绩效奖金（利润分享总额）确定后，在团队内就要确定员工个人的应得的利润分享。这时就要用到短期绩效奖励计划。短期绩效奖励计划绩效加薪将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在以后服务的年限里得到累积。一次性奖金绩效加薪。月/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划对绩效超出预期水平很多的人给予的额外奖励。绩效加薪和一次性奖励相比的话，绩效加薪的激励作用会比较好，但是会增加企业的成本；而一次性奖励在成本的控制上有优势，但是在激励上（特别那些看重长期利益和发展的员工）不如绩效加薪。为了控制网星公司的成本而又有激励作用，网星公司可以采用月/季度浮动薪酬。在企业经营业绩好的时候，企业可以拿出相当于员工月度或季度基本薪酬的120%的金额作为月度或季度绩效奖励发放；而在企业业绩不佳的时候，企业可以只拿出相当于员工月度或季度基本薪酬的50%或者更低比例的金额作为月度或季度绩效奖金发放。（2）网星公司高层管理者的绩效奖励计划。为了让激励在高层管理者中产生长远的效果，让他们为企业创造更大的价值，可以考虑员工持股奖励计划。六、网星公司薪酬制度（一）总则第一条 目的制度本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。即：1、 使薪酬与岗位价值紧密结合；2、 使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合；3、 使薪酬与公司发展有效结合起来。第二条 适用范围凡网星公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理外，均依本方案实施。第三条 新制度的特点为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，目前实行员工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。第四条 原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力