简述施工阶段成本计划与控制的原理 施工阶段成本管理与控制浅议

简述施工阶段成本计划与控制的原理 施工阶段成本管理与控制浅议 摘要:在以工程量清单计价模式计价的条件下,施工企业要从工程项目实际出发,从人工,材料,机械与质量等方面降低工程项目成本,以获取适应市场竞争的源动力。 Abstract:Under the condition of bill of quantities pricing model,construction should begin with reality. The construction cost should be brought down from human resource,material,machines and quality etc. in order to adapt to the competition of the market. 关键词:工程项目;成本管理;成本控制 Key words:engineering project;regulation of the cost;control of the cost 中图分类号:TU723 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)04-0148-01 将工程项目的施工成本控制好,是工程量清单计价条件下做好施工项目成本管理的必由之路。拟从量和价的角度对工程项目成本中的生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本的管理展开分析,并提出一些加强措施。 1 生产成本管理 生产成本是生产过程中消耗的人工费,材料费,机械及周转材料等项费用的总和。 1.1 人工费管理。人工费用约占总工程造价的7%12%,人工费的降低主要由量和价的降低来确定。 在人工数量的降低上,主要应通过建立责权利相统一的激励和约束机制来提高项目部员工的工作效率,以最大限度的降低和减少项目用工;从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。 1.2 材料费的成本管理。材料费占工程总造价的60%70%左右,因此材料费便成为工程成本控制的关键内容。 (1)材料量、价的确定。建安工程概预算定额计取的成本,反映的是建筑企业的平均成本水平。在量上的控制主要是节约和减少损耗。而对工程结算时材料预算价格的高低各地不尽相同,因此材料成本的降低主要是在量上降低。(2)加强材料成本的管理。材料采购价的控制首先应建立一支爱岗敬业,经营意识强的采购队伍,这是成本控制的基本保障。(3)强化材料使用的现场管理。施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理,根据成本分解,对材料实行包干,管理使用一体化的制度,做到职责明确,奖罚兑现。划清各方职责,减少材料签收与使用量上的漏洞,有利于节约用量,文明施工。 1.3 机械及周转材料费的成本管理。(1)在机械设备的购置方面。应在现行的生产规模和近期(35年)生产发展的基础上统一购置大型机械设备,以租赁的形式配给项目部,同时要了解各项目部机械设备的利用现状,通过企业在各项目部之间的调配使机械的有效利用达到最高限度。(2)在施工项目组织方案方面。项目部编制施工方案时,必须在满足质量工期要求的前提下,力求使机械设备最少和机械使用时间最短,同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。(3)从使用费上考虑。机械使用费由可变费用和不可变费用构成。不可变费用按照有关规定如数上缴,可变费用则可以控制。养路费,车船使用税等地方部门征收的费用,应结合施工具体情况,尽量采用地方和承包合同中有关的优惠政策;燃料和附属油料的质量要过关,用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式,同时严格控制用量,以节约为原则。 2 质量成本管理 质量成本的管理分为四类,一是施工项目内部故障成本,如返工、停工、复检等引起的费用,这一类的费用是非正常费用,应当减少,并应追究造成该费用发生的责任人的责任;二是外部故障成本,如保修、索赔等引起的费用,这一类费用的发生要注意施工过程中的签证,要会同业主、监理共同处理探讨并作详细的施工纪录以便索赔和反索赔;三是质量检验费用,该项费用是不可避免的,应按有关规定执行;四是质量预防费用,对事故做好预防,转事后控制为事前控制。 3 工期成本管理 项目部为实现工期目标或合同目标,有时会采取相应的措施,如加班、增加机械化施工等。一般在合同中对工期都有明确的限制,并对提前完成进行奖励或对推迟完成进行惩罚。建设施工是一个长期的过程,因此必须做好施工组织设计,尽量采用先进技术,合理安排用工,争取提前完工获得奖励。此外,还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证,预防工期索赔和为反索赔提供依据。当然,加快施工进度,必须在保证工程质量、均衡施工、快而不乱的前提下进行。 4 加强对施工队分包成本的控制 在建筑施工行业,基本上管理层和劳务层都是两层分离的。项目经理部与施工队之间通过劳务合同建立发包与承包关系。项目经理部与施工队的发包与承包,往往是以实物工程量为依据的。在施工过程中,经常会发生工程设计和施工工艺的变更,使工程数量和质量与劳务合同之间互有出入,因此,在分包合同中要严格明确分包内容及合同条款,绝不允许分包队伍在分包合同中钻空子,滋生出多余的工作量,从而增加成本。对于工程变更,作为项目经理部要根据费用增加的内容,应加强对工时的控制,如果对这部分费用不加以控制,就会增加项目成本。所以一般应按定额用工的比例(5%10%),由施工队包干,并补充在劳务合同中,从而有效地控制零用工的数量和费用。 5 加强索赔工作,增加项目收入 建立精干而稳定的索赔小组,加强索赔工作的力度,对于工程项目来说,是一件自始至终都不可中断的工作。首先,要加强索赔意识,根据合同条款,抓住每一个索赔的机会;其次,索赔依据是索赔工作成败的关键之一,所以,一定要加强对索赔依据的收集、保存和管理,对业主和各个承包商、供应商的有关索赔的建立档案,对进行系统管理;最后,索赔数量的计算必须实事求是,具体费用和时间要认真核准,避免多算、虚算,影响市场信誉,或者少算、漏算,造成不必要的损失。 在施工过程中的成本控制除了以上所说的以外,还应及时对月度计划成本、分部分项工程成本进行及时分析,定期检查。对出现成本差异偏高或偏低的情况,都应找出原因,及时纠正,使成本控制工作得以顺利进行。 总之,在不断变化的市场经济条件下,施工企业要想在市场竞争中发展、壮大,立于不败之地,就必须要以项目成本管理为中心,严格按照成本计划,人人加强成本意识,切实强化项目成本控制,使企业的成本管理走上新的台阶。 文献: 1陆惠民,苏振民,王延树.工程项目管理M.南京:东