计划的基础课件

计划的基础课件 第七章计划的基础 计划的基础课件 第一节为什么要制定计划计划与绩效 有计划一定比没计划好吗 计划的基础课件 第一节为什么要制定计划 续 对计划工作质疑 不准确的计划是在浪费管理者的时间 计划过程有价值吗 迫使管理者认真思考做什么与怎么做 计划不可以消除变化制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施 计划降低灵活性 计划意味着承诺 计划是持续进行的活动 它比存在于管理者头脑里的模糊假设更容易修改 更富应变力 计划的基础课件 马车的故事 很久以前 英格兰有个农夫 他一直想买一架最好的马车来进行运输 有一天他在市场上看到了一架非常漂亮的马车 马车用了当时最好的木材 最好的轮子 最好的绳子做成 卖马车的人承诺这马车最少可以安全的跑10年没有任何问题 农夫知道当时最好的轮子最少可以用15年 想了很久 终于决定用他所有的积蓄买下这架马车 可是他万万没有想到 这架马车在第二年就在运输途中散了架 一个劣质螺丝导致了这一切 从经济学的角度考虑 一架马车被充分利用的评价标准是在某一个时间 这个马车的轮子 木材 绳子 螺丝等所有部件 同时达到了他们的使用极限而报废 如果有的部件质量很优秀 有的部件质量普通 有的部件质量低劣 那这个马车将无法达到真正的充分利用 计划的基础课件 第一节为什么要制定计划 续 开展计划工作的原因 计划是一种协调过程 它给管理者和非管理者指明方向 计划可以减少不确定性 使管理者能够预见行动的结果 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动 计划设立目标和标准以便于进行控制 计划的基础课件 计划与绩效 续 正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系 高质量的计划过程和实施计划的适当措施通常比计划本身对绩效的贡献更大 正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化 尤其是环境的不确定性 计划与绩效的关系还受计划的时间结构的影响 计划的基础课件 第二节计划的概念与类型 计划 目标 方式 5W1H 即计划必须清楚地确定和描述下述内容 What 做什么 目标与内容 Why 为什么做 原因 Who 谁去做 人员 Where 在何地做 地点 When 何时做 时间 How 怎样做 方式 手段 一 计划的含义 是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排 计划的基础课件 二 计划的类型计划是对未来行动的事先按排 计划的种类很多 可按不同的标志进行分类 最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式 职能 广度 时间跨度和明确性对计划进行分类 计划的基础课件 计划的基础课件 1 按计划的形式分类哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式 从抽象到具体 将计划分为一个层次体系 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划和预算等 如下图所示 从他们的分类 我们可以理解 计划是多种多样的 计划的基础课件 程序 规则 计划的基础课件 二 计划的类型 续 2 正式计划与非正式计划 从计划的正式程度来看 非正式计划 不正规的计划 该种计划的内容比较粗略且缺乏连续性 有时也不被表述为书面文件 正式计划 比较正规的计划 制定时包括了一个完整的步骤 环境分析 目标确定 方案选择以及计划文件编制 提问 企业一定需要正式计划吗 计划的基础课件 二 计划的类型 续 3 指向性计划与具体性计划 从计划内容的详尽程度来划分 具体性计划 规定有明确的目标和实现目标的方案 不存在模棱两可和容易引起误解之处 例 缺陷 组织面临的环境具有不确定性 明确的要求性很难满足 计划的基础课件 二 计划的类型 续 指向性计划 只规定一些一般性的方向 指出行动的重点但并不限定在具体的行动上 也不规定特定的行动方案缺陷 缺少明确性 SpecificVersusDirectionalPlans PrenticeHall 2002 7 15 计划的基础课件 二 计划的类型 续 4 战略计划与战术计划含义和特点 企业经营影响范围和影响程度 战略计划 WHATWHY 是确定组织的发展方向 总体发展战略 资源配置策略等方面的宏观计划 战略的分类 总体战略 竞争战略 职能战略 计划的基础课件 二 计划的类型 续 战术计划 用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节 WHO WHEN WHERE HOWMUCH HOW 战术计划特点 时间跨度短 涉及范围窄 计划内容具体 明确 具有可操作性 比喻 指挥一场战争和指挥一场战役 计划的基础课件 4 短期计划和长期计划 短期计划 计划期间为一年以内的计划 明确 具体 长期计划 计划期间为五年以上的计划 概括 总结 环境的不确定性越强 计划的期限也越短GE公司曾经有过350人的计划班子 目前其正式计划班子中只有20人左右 他们的作用仅仅是向经营者提供建议 其13个事业部的总经理每年只需提交5份报告 每份一页 只要求说明该业务所处产业在未来2年中可能出现的机会和威胁 计划的基础课件 案例 第一次登月 计划的基础课件 案例简介 此案例提供了人类第一次登月时的真实的情境 休斯顿 川奎特基地 鹰号 已经着陆了 这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里 这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的 因为看起来十分理想的顺利飞行 实际上 几乎面临着一场巨大的灾难 计划的基础课件 把三个宇航员送入太空 其中两个驾驶太空飞船 然后着陆在月球上 这需要非常详细而周密的计划 从能量巨大的SlaturnV火箭倒计时和起飞 到太空飞船的精密操作 每个细节都做了周密计划 技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的 当尼尔 阿姆斯特朗和巴兹 阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的 鹰号 太空飞船向月球表面降落的时候出了差错 突然警报响了 一个 1202 报警声音 在指挥中心从地球上监控 鹰号 下降的一个人回忆说 我不太清楚 1202 到底是什么 离月球表面着陆只剩下8分钟的时候 除了史蒂夫 比尔斯 一个26岁的技术专家 指挥中心没有一个人知道 1202 意味着什么 整个太空项目组只能等待 看比尔斯是否放弃月球着陆 比尔斯最后决定 问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的 只要计算机不完全关闭 他们就能成功地在月球上着陆 尽管响了警报 指挥中心还是按计划向 鹰号 发出了继续着陆的信号 计划的基础课件 当 Eagle 离月球表面只有5000英尺 且以100英尺 秒的速度飞向月球时 另一个问题发生了 指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区 但是当尼尔 阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候 他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西 计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带 与事先计划的完全不同 着陆在像大众汽车那么大的岩石上 精密的月球着陆器将会粉身碎骨 在离月球表面350英尺时 尼尔 阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话 就直接手动操纵飞船寻找着陆地点 指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助 当阿姆斯特朗离月球越来越近 他能看到的还是岩石 计划的基础课件 同时 在休斯顿 计算机显示 鹰号 着陆油箱里的燃料已经很少了 那天指挥中心的一个成员回忆说 从那时起 我们什么忙也帮不上 我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料 指挥中心的决定是如果 鹰号 不能在60秒之内着陆 登月行动即告失败 25秒 20秒 阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了 这时他找到了一个着陆地点 如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的 那时 指挥中心异常的寂静 什么声音都听不到 紧接着 通信系统中传来尼尔 阿姆斯特朗平静 镇定的声音 休斯顿 川奎特基地 鹰号 已经着陆了 计划的基础课件 案例证明 即使你已经在太空行动中为最聪明的管理者和技术人员做了最出色的计划 也不能总是按照计划行事 思考问题 1 什么影响了计划的价值 计划面对着未来 计划有风险 但是没有计划可能会出现更多的风险 计划的基础课件 任何计划工作 其工作步骤都是相同的 依次包括如下内容 估量机会 制定目标 确定计划工作的前提条件 拟定可供选择的方案 评价可供选择的方案 制定辅助计划 通过预算使计划数字化 第三节计划工作的程序 计划的基础课件 1 估量机会 对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的 虽然它不是计划工作的一个组成部分 但却是计划工作的真正起点 计划的基础课件 其内容包括 研究过去 认清现在 预测未来特别是对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析 形成判断 根据自己的优势和劣势 弄清自己所处的地位 了解自己利用机会的能力 列举不确定性因素 分析其发生的可能性和影响程度 在反复斟酌的基础上 为确定切合实际的目标打下基础 计划的基础课件 2 确定目标 计划工作的第一步是在估量机会的基础上 为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标 目标规定预期的结果 为管理者和每个人指明方向 计划的基础课件 3 确定前提条件 计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件 并使计划制定人员对此取得共识 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件 即计划实施时的预期环境 计划的基础课件 4 拟定备选方案 在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的 此外方案也不是越多越好 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定 还是要对候选方案的数量加以限制 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面 计划的基础课件 5 评价各种备选的方案 计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素 比较各个方案的利弊 对各个方案进行评价 显然 确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量 直接影响到方案的评价 计划的基础课件 6 选择方案 这是在前四步的基础上做出的关键一步 如果发现有两个可取的方案时 必须决定首先采取哪个方案 而将另一个方案也进行细化和完善 并作为候选方案 计划的基础课件 7 拟定辅助计划 辅助计划是总计划的分计划 总计划要靠辅助计划来保证 辅助计划是总计划的基础 如雇用和培训各类人员的计划 采购和安装零部件的计划 建立维修设施的计划 制定飞行时刻表的计划以及广告 筹集资金和办理保险的计划 计划的基础课件 8 编制预算使计划数量化 计划工作的最后一步是将计划转化为预算 使之数字化 预算实质上是资源分配计划 预算工作做好了 可以成为综合平衡各类计划的一种工具 也可以成为衡量计划完成进度的重要标准 计划的基础课件 第四节预测 正确的决策与计划必须建立在科学预测的基础上 预测 决策和计划都是面向未来的 决策和计划是对未来行动的选择和部署 而预测是对未来行动的估计 是联系过去和未来的桥梁 没有准确的预测 就没有科学正确的决策与计划 计划的基础课件 预测的种类 l按内容 社会未来预测 政府行为预测 政府与企业总体利益的一致 政府行为的法定性和不可更改性 游说的重要性 技术进步的预测 产品的更新换代 新技术对老产品的冲击 技术进步的特点 经济形势的分析与预测 销售形势的预测l按时间 长期预测 中期预测 短期预测 计划的基础课件 美国人寿保险行业的企业在70年代末发现 由于美国家庭结构的变化 社会对其产品的需求正在下降 但是它们却没有正确地预测到 因为似乎收到的所有关键的环境信号 都对人寿保险的销售非常有利 经济和人口在持续增长 生育高峰年代出生的婴儿已经加入到劳动大军中 似乎人寿保险市场会进一步扩展 实际上 代表着新保险的主要购买群体的年轻家庭 趋向于夫妇双方就业和越来越多的家庭不要孩子 这类家庭对人寿保险的需求 远远小于那些家中只有一人就业 配偶在家照料孩子的家庭 一个有着几十亿美元营业额的产业 也会忽视如此基本的社会变化 更说明了预测的重要与不易 计划的基础课件 预测的原则 l明确的对象和目标l掌握关于预测对象的大量准确信息l有科学的方法与技术 计划的基础课件 预测的基本程序 l确定对象与目标l收集处理预测对象的信息l确定预测方法和设计预测模型l得出结果并进行分析和评价 计划的基础课件 预测的准确度问题 l预测不可能完全准确l影响预测准确度的因素 客观情况的迅速变化突变预测研究本身的不成熟l提高预测准确度的方法 资料数据要可靠 运用各种预测方法和发挥集体力量 改进预测技术l预测的精度要在成本收益比较的基础上选择 计划的基础课件 预测的方法与技术 预测的方法与技术有很多种 可以划分为定量预测技术和定性预测技术两种类型 如 时间序列分析法领先或滞后指标法经济计量模型替代效应专家分析法德尔菲法回归分析法环境扫描法 计划的基础课件 第五节目标的设定 1 目标的含义和性质 目标的含义 它指期望的成果 这些成果可能是个人 小组 或整个组织努力的结果 目标为所有的管理决策指明了方向 并且作为标准可用来衡量实际的绩效 因此 目标是计划的基础 计划的基础课件 2 目标的性质目标的层次性 从组织结构的角度看 组织目标形成一个有层次的体系 从社会经济目标到特定的个人目标 分层次 分等级组成 计划的基础课件 2 目标的性质 续 目标的网络化 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系 相互促进来实现的 组织中各类 各级目标构成一个网络 网络表示研究对象的相互关系 计划的基础课件 2 目标的性质 续 目标的可考核性 我们强调目标必须是可考核的 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化 计划的基础课件 2 目标的性质 续 目标的多重性所有组织的目标都是多重的 企业除了追求利润 还追求增加市场份额 提高员工的福利待遇等 80家美国最大公司的研究结果表明 每家公司设立的目标数量平均为5 6个 最多的有18个 计划的基础课件 以目标为中心管理的目的是为了有效地实现目标 没有目标 无需管理 目标不清 管理混乱 目标错误 一错百错 3 目标的作用 计划的基础课件 因此 制订清晰的目标 简单 明确 易懂易记 确立正确的目标 与内外部环境相适应 坚守目标不动摇 围绕目标开展各项工作 4 目标如何设定 PrenticeHall 2002 7 49 A 传统目标设定方式 1 目标由组织最高层管理者设定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 这是一个单向过程 由上级给下