绩效管理与员工激励

績效管理與員工激勵,大綱,第一節 績效管理的概念第二節 激勵的本質第三節 激勵理論第四節 激勵的方法第五節 激勵的特別議題第六節 結語,為什麼要激勵,績效管理的概念股東、銀行、競爭者、供應商、顧客、員工、環保團體、法律環境等，維持適當的關係績效：組織績效部門績效個人績效：個人績效的總和即為部門績效,為什麼要激勵,影響個人績效的因素個人績效個人屬性工作努力組織支持個人屬性:背景、個性、智力、體力組織支持:公司提供的各種資源與表現的機會工作努力:員工的工作意願,公司往往會採用某些獎勵措施來提高員工的工作意願，這些獎勵真的能提高員工的工作意願嗎？,激勵的本質,激勵的定義激勵(Motivation)一詞源於拉丁文的movere，為移動的意思，乃是透過誘因以刺激人們採取行動，亦即行為受到激發及引導的過程。激勵是一種心理過程激勵的效果因人而異每人需要的誘因不同對的誘因亦有不同的激勵效果,未滿足的需求,緊張,驅動力,行為,滿足的需求,緊張趨緩,激勵的過程：激勵的三個層次,激勵的過程：激勵的三個層次,需求(動機)目標導向行為該需求的滿足 買車念頭 加班、省吃撿用 買車有時需求會彼此衝突 家庭生活v.s.努力加班升遷當人們的需求未能得到滿足時，會出現非理性的行為,激勵理論,內容的激勵理論(What)透過需求的方式解釋激勵主要在探討人有哪些需求以及需求的分類馬斯洛的需求層級理論赫茲柏格的兩因素理論艾得佛的ERG理論程序的激勵理論(Why & How)設法瞭解人為什麼及如何被激勵佛洛姆的期望理論亞當斯的公平理論,馬斯洛：需求層級理論,生理需求(Physiological Needs)安全需求(Safety Needs)社會需求(Social Needs)自尊需求(Esteem Needs)自我實現需求(Self-actualization Needs),圖11-1 需求層級理論及其在工作職場上之應用,理論觀點：低層次需求獲得滿足後即不再具有激勵效果，人們則會開 始追求次高層次需求高層次需求僅有在低層次需求獲得滿足後才會變得活躍,赫茲柏格：兩因素理論,保健因素薪資主管的領導同事關係工作安全工作環境公司政策激勵因素升遷個人成長的機會受到認可肩負重責大任成就感,保健因素建立起激勵的起碼水準只能預防不滿意，但並不能帶來滿意激勵因素可以帶來滿足感，使員工受到激勵,批判：兩因素理論,批判自利性的歸因偏誤員工可能將令自己滿意的因素歸諸於自己的工作表現(能力、成就.)，而將令自己不滿誤的因素歸諸於自己工作以外的情況(公司環境、政策)令人滿足的因素亦有可能來自於保健因子，而令人不滿足的因素同樣也可能來自工作本身的激勵因子。,艾得佛：ERG理論,三項核心需求:生存、歸屬、成長生存(Existence) ：生理需求歸屬(Relatedness) ：人際與社會關係成長(Growth) ：個人內在發展慾望,ERG 理論 v.s. 需求層級理論,生理需求,安全需求,社會需求,自尊,自我實現,Existence,Relatedness,Growth,ERG理論與需求層級理論最大的不同點在於，艾得佛並不認為在高層次需求被滿足之前，低層次需求一定必須先被滿足在高層次需求無法被滿足時，個人有可能會退縮去尋求低層次需求之滿足，此乃挫折退縮現象,批判：內容激勵理論,這些理論雖然大部分無法經得起科學驗證，但因為符合直覺、容易瞭解，且為其他激勵理論的基礎，所以仍有其重要性。內容的激勵理論假設組織會適當地給予個人激勵的內容或需求，使人往正面的方向反應。但是，它卻無法對人們決定動機的過程做出說明。,程序激勵理論 1.期望理論 2.公平理論,佛洛姆：期望理論,期望理論的前提是人對其行為努力而產生出的某種績效會有所期待(Expectancy)，並對其努力所達成績效而帶來的各種結果(通常以獎勵方式出現)有所偏好/價鍵(Valence)；而其行為強度(激勵效果)取決於他認為該行為會達到其所偏好之結果。,期望理論 FE I V,【課堂活動】請舉例說明，E, I, V各在何種狀況下，個體的努力程度(F)為何？,期望理論對管理的應用,從期望理論觀點，在相同的條件下，做同一件工作的員工會有相同的績效嗎？從期望理論來解釋，答案是 “否”!獎酬不同員工對公司提供的獎酬的偏好不同(V) FE I V,期望理論對管理的應用,對公司的應用如何提高期望(E)？公司應提供員工適當的訓練，消除達成績效的障礙 提高員工表現良好的期望合理的績效目標(SMART原則)公司應發展適當的員工績效評估程序，建立績效水準的公正性 提高員工對績效標準的信賴感,期望理論對管理的應用,如何提高工具性(I) ？建立完善的獎勵制度，並確實執行 提供員工對獲得獎勵的確定性如何提高偏好(V) ？不同的員工對獎勵有不同的需求與偏好，找出員工真正的需求才有激勵效果 提高員工對獎賞的價鏈,亞當斯：公平理論,亞當斯(Stacy Adams)於1963年提出公平理論，他結合了認知失調及社會交換的觀念，來分析人在工作時對酬償的反應、以及為何會有這些反應的原因。他認為員工會將組織對待自己以及別人的方式(成果)，與他自己對待組織的方式相比(投入)，用以決定是否得到公平合理的待遇,投入：員工認為他對該工作所作的貢獻成果：員工從工作中獲得的獎酬，如待遇、升遷、賞識等比較人：比較的對象或參考人，如同學、同事公平與不公平：指員工內在心裡的認知,公平理論的重點在於：,員工感到公平程度是提高績效及滿足的主因公司越公平地對待員工，員工的工作滿足越高，績效也會越高員工以自己對於工作之技能、時間及經歷的努力程度與所獲得之金錢或精神報償相比，並以此比率與參考團體（如同事、同學等）比較，藉以衡量公平性當不平衡狀態產生時，會對員工造成壓力，員工會想減低或消除不平衡之感覺。而不平衡的感覺愈強烈，想減低緊張壓力的動機就愈強烈。改換參考團體時，可減少不平衡的感覺。一般人均追求報酬的最大化及努力的最小化。,減低不公平的途徑,減少投入例如:不再辛勸工作，休息久一點企圖增加產出例如：要求加薪，要求新的頭銜企圖減少比較對象的產出例如：尋求外力介入，要求比較對象減薪,心理上扭曲比較對象的投入或產出例如:認為他人經驗較多或工作較辛苦改變比較對象 例如：挑選一個新的比較對象 離開例如：離職、轉業,激勵的方法：貨幣性的激勵因素,貨幣性的激勵因素薪資、股票、加薪、退休金、福利金金錢是否為激勵因素，或只是保健因子？兩可因素(swing factor):兼具保健與激勵效果JND原則(just noticeable difference)：金錢獎勵的幅度要高到使該員工注意到差異的程度 例如：績效獎金的魔力：管理實務,金錢與需求滿足的關係金錢對不同人有不同的意義金錢可以滿足生理、安全、社會、自尊與自我實現等需求管理者在以金錢為激勵因素時，必須先瞭解員工的價值觀及其真正的需求為何，才能真正達到激勵效果，而不應一味地以金錢作為激勵因素,激勵的方法：非貨幣性的激勵因素,非貨幣性的激勵因素包含公司的福利與服務措施，以及工作設計與工作條件等，幾乎涵蓋的所有的人力資源管理功能與活動。福利措施工作環境eg.Google工作性質管理者的領導作風與監督方式：直接影響員工的自尊需求升遷管道進修管道組織溝通管道,其他激勵的方法,競爭壓力的應用:績效競賽溫情的利用:寬厚仁慈的管理作風權威的利用:消極的威權威脅？縮短工時:減少原有工作時數彈性工時:工作時數不變，改變工作時間,激勵的特別議題,如何激勵e世代員工?E世代員工最看重待遇好、福利佳、其次為符合個人興趣採取尊重、關心給予充分的自由、彈性以稱讚、鼓勵取代命令、批評的方式確實發揮人力資源管理的功能,如何激勵女性員工未婚女性有較旺盛的企圖心，重視學習機會與在職訓練等進修研究顯示，女性若能有良師指引(企業導師)，較能成功已婚女性，有工作-家庭的衝突與平衡問題IBM：20%主管是女性、針對女性舉辦成長讀書會、開發女性員工潛能、女性師徒制中華汽車：為夜間女性員工提供凌晨加班車接送、成立婦女會摩托羅拉：托育照顧基金、補助育兒津貼,如何激勵專業人員? 對自我專業的忠誠遠超過對組織的忠誠超高的學習成長需求，以保持專業的領先度工作時間超過8小時薪資報酬與晉升激勵效果，將小於工作挑戰性與自主性、認可、與尊敬等精神上的激勵生涯雙軌制(Dual Career Path) ex. HP, Intel,生涯雙軌制度,如何激勵低技術員工離職率高，基於成本考量，公司又不可能大幅提高薪資與福利對於工作例行性高，低技術的員工，能激勵的地方很少創造一個愉快的工作環境與氣氛給予員工自主休息與交流的時間應視能力指派適當的工作工作本身的精神鼓勵星巴克的5B卡,統一星巴克的5B卡,提高門市服務品質從熱情開始感謝小卡片讓員工獎勵多了溫暖5B卡熱情歡迎(Be welcoming)