徐正《赢在中层中层经理核心管理技能训练》

赢在中层中层经理核心管理技能训练课程背景：为什么从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木!为什么从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜!许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法。对于管理，他们依靠的是零散的经验和本能的直觉，没有掌握科学的方法和技能，更没有进行系统化地思考和梳理。课程目的：1、如何决策决断?如何凝聚人心?如何激励团队?2、如何权变和矛盾冲突处理?3、如何带领团队(团队建设)?4、传授相关的方法和技巧;5、帮助学员改善领导者角色意识;6、明确团队执行力来自于卓越的领导艺术;7、明确提升领导力的最终目标是改善执行环境;8、系统地学习必备中层领导技巧，提升学员的中层领导技能;课程特色：1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力;2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑;3、效果：简单的 轻松的 互动的;4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业部门经理、主管等中高层管理人员课程形式：本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程大纲：第一讲：领导力部分案例引导：什么是领导力测试：领导素质测试一、领导的本质教练员：【孙猴子不先跳下去，怎么成美猴王呢】鼓动家：【希特勒与奥巴马的演说比较】政治家：【淮海战役领导体系与指挥系统的建立】领航员：【遵义会议中毛泽东领导地位的确立分析】二、领导的工作流程计划、组织、协调与控制【案例】两袋管理“一手管脑袋，一手管口袋”三、领导力的本质1、情境领导力【演练】情境领导力的设定与角色扮演2、才干领导力【工具】领导才干测试3、狼性领导力整体至上、做出表率、自知之明、注重关系、同进同退、利益原则、知己知彼、原则至上、发现变化、持续成长四、领导与管理的关系1、领导与管理的差异2、领导与管理的联系3、领导与管理的本质【演练】领袖风采角色演练五、领导者的能力配置1、传统管理者与教练管理者的风格比较2、权力的五大戒律3、教练技术【演练】夫妻关系的迁善劝说【工具】人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标(MBTI)六、领导技巧1、 识才、用才【工具】人才测评的九大工具运用(选讲)2、面试技巧3、团队配置探讨【案例】为什么只有唐僧能做领导【案例】宋江与晁盖的风格比对【案例】刘备的眼泪【案例】诸葛亮的错位2、发展员工激励、支持、造梦留人体系【案例】左宗棠与“天下第一棋士”【案例】年羹尧的兴衰【案例】NBA的板凳安排3、目标计划【案例】灰兔子得冠军得故事【演练】按照本部门的工作流程制定季度工作目标与计划4、领导沟通【演练】猜谜语【工具】莫瑞冰交流公式与香农韦伯原理5、协调【演练】四人拉绳游戏6领导工具【工具】行动计划工作单【工具】月历 (每日,每周,每月)【工具】每日工作清单七、领导心态与领导魅力1、运与命的辩证法2、成长的四个阶段八、领导者的自我管理1、优秀领导人的八大核心能力1）责任心与使命感2）思考与解决问题的能力3）领导能力4）排序能力5）团队精神6）技术能力7）交流能力8）计划能力9）创造能力2、领导公信力提升3、领导的影响力提升4、领导的自我定位5、测试下属的成熟度6、统驭拘束1）人格特质分类【工具】人格特质测试方法2）领导风格分类【工具】领导风格测试九、激励下属1、机制的作用【案例】六兄分粥的故事2、过程激励3、马斯洛学说指导激励的运用【工具】天地人和的激励方式十、授权1、授权方法2、授权的监督体系【案例】巴林银行的悲剧十一、领导力番外篇1、目标共识修炼2、核心价值观认同修炼3、责任感修炼4、和谐思维修炼5、指导教练修炼6、构建互补团队修炼7、深度沟通修炼8、利益平衡修炼9、群策群力修炼10、仁道艺术修炼第二讲：执行力部分一、时间管理1、什么是有效的时间管理2、时间管理是一切管理的基础3、时间运用分析4、有效运用时间的方法5、定期检查产生良性循环6、要事优先7、有效的第二象限【演练】人选一工作日的工作记录进行划分与比较二、关注贡献1、关注贡献是有效性的关键2、用人之长，提高绩效3、团队中个人绩效比重4、个人的长处挖掘【案例】淮海战役中陈粟的职责分配与效果【演练】部门贡献值与公司发展的分量比对与反思三、目标管理1、【案例】人生目标与个人成就的比对(哈佛案例)2、目标的分解流程3、部门目标分解4、目标管理三段论【工具】SWOT矩阵分析工具运用【工具】SMART分析工具运用【工具】6W3H1C1Q目标卡运用【工具】目标制定相关图表【演练】运用SMART分析工具，探询目标的可行性【演练】运用6W3H1C1Q目标卡进行某市场可行性分析四、绩效管理1、绩效管理的发展导向2、【工具】绩效面谈工具运用3、绩效考核的全方位配合4、常见绩效考核办法(选讲)5、【工具】PDCA持续改进工具6、【演练】PDCA工具在残次品减少中的分析运用(选讲)五、执行力番外篇第一大执行纲领：创造危机!第二大执行纲领：行动能力是淘汰出来的!第三大执行纲领：凡是已经决定了的，就是对的!第四大执行纲领：人们不会做你希望的，只会做你检查的!第五大执行纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变!第六大执行纲领：用备忘录驱动执行力!第七大执行纲领：亲自作出表率!工具运用：【工具】领导才干测试【工具】人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标(MBTI)【工具】人才测评的九大工具运用(选讲)【工具】莫瑞冰交流公式与香农韦伯原理【工具】行动计划工作单【工具】月历 (每日,每周,每月)【工具】每日工作清单【工具】人格特质测试方法【工具】领导风格测试【工具】天地人和的激励方式【工具】SWOT矩阵分析工具运用【工具】SMART分析工具运用【工具】6W3H1C1Q目标卡运用【工具】目标制定相关图表【工具】绩效面谈工具运用【工具】PDCA持续改进工具案例合集：【案例】孙猴子不先跳下去，怎么成美猴王呢【案例】希特勒与奥巴马的演说比较(视频)【案例】淮海战役领导体系与指挥系统的建立【案例】遵义会议中毛泽东领导地位的确立分析【案例】两袋管理“一手管脑袋，一手管口袋”【案例】为什么只有唐僧能做领导【案例】宋江与晁盖的风格比对【案例】刘备的眼泪【案例】诸葛亮的错位【案例】左宗棠与“天下第一棋士”【案例】年羹尧的兴衰【案例】NBA的板凳安排【案例】灰兔子得冠军得故事【案例】六兄分粥的故事【案例】巴林银行的悲剧【案例】淮海战役中陈粟的职责分配与效果【案例】人生目标与个人成就的比对(哈佛案例)互动演练：【演练】情境领导力的设定与角色扮演【演练】领袖风采角色演练【演练】夫妻关系的迁善劝说【演练】按照本部门的工作流程