采购与供应谈判学习笔记.doc

第1章在不同背景下谈判1.1定义谈判谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。谈判有五个特征：1、 谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程（报价、还价和让步）3、信息交换4、影响技巧和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力1.2谈判的阶段1、 准备（确定重要问题和目标）2、建立关系(理解自身与对方之间的关系)3、信息收集（学习自身所需了解的东西：谈判变量、对方情况和目标）4、信息使用（为谈判建立案例）5、议价/招标（从最初的提议到达成协议的谈判进程）6、结束交易（谈判各方建立承诺）7、实施交易（谈判后阶段，协议达成后，澄清枝节问题，对原谈判跟踪）不明智的进入谈判的条件：1、 会失去拥有的一切时要选择其他做法2、处于最大生产能力时3、强加的要求不道德4、对取得的成果不感兴趣（无从受益）5、没有时间按自己意愿谈判6、无法信任对手7、等待将改善整体态势时8、没充分准备1.3谈判中的整合性方法和分配性方法整合性：综合性的，能解决问题的。在谈判双方合同期满，要继续合作时会被采用，只在谈判双方有充足的时间和资源来发展关系时使用分配性：竞争性的，对抗性的，在谈判双方不存在或不打算建立长期合作关系时使用。用于时间和资源有限，双方只关注于有限的几个选择时。达成整合性解决方案的五条关键性方法：1、 把馅饼做大资源2、隐性补偿回报让步，其他补偿3、滚木法次要让步，对方重要让步4、降低成本回报让步5、过渡法设计新方案，双方修正最初要求1.4谈判方法的比较比较见10.1整合性方法与分配性方法的风险整合性：1、 对合作偏爱，对妥协与和解造成内在压力2、避免冲突性的策略僵局的风险-谈判失败3、对他人利益敏感，对手可能实施诡计和控制，使解决方案不公正4、对定性目标依赖，加大明确期望值和底线的难度5、要求技巧和知识6、要求自信，能评估对方的利益、需求以决定性的安排分配性1、 对对峙偏爱，鼓励高压政治和心理压力，使关系紧张，不信任，经常导致谈判破裂，沟通中误会，产生信息误传及错误判断2、对对手警惕性和对抗性，限制共同获利3、制造僵局导致边缘政策；在预测对手反应方面制造困难难以控制谈判4、过高估计其他途径（法院裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题而非整个交易15在谈判方法上的影响从短期合同转变为长期友好关系的原因：1、 将多供应商转变为单一供应源。2、将采购转为外包与伙伴关系协议3、从战术性的购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间关系暗示了供应商的能力5、提高收益率的潜力交易交换与关系交换的比较交易交换：单一采购，面向产品特征、时间短、低等级供应商服务、承诺有限和联系适中，只注重产品质量关系交换：强调供应商的持久力，面向产品利益，时间长，高等级供应商服务，联系密切，注重所有事情可影响买方在谈判中采取的方法的因素：1、 与供应商之间的风险和花费（依赖）2、商品化的产品采购风险低3、供应链问题4、市场需求5、技术进步6、要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7、关系发展的阶段，从初始到亲密的合作关系8、供应商行为变化9、决心减少或避免对抗性行为及冲突第章了解供应商组织2.1分析谈判的采购环境，以便于了解供应商的组织为什么了解采购环境对谈判很重要？组织经营活动所处的市场不断发展的本质. 采购面临如下挑战：l 增加效率的要求，即对基线的增值.l 利用信息技术l 整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求.l 内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质l 战略性的成本管理l 网络工作管理对供应商，采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用.在一个供应环境中，价值是通过差异产生的l 利益：谈判双方都有自己确定的变量并就这些变量进行交易，从而产生了利益.l 看法：谈判双方都会有一个观点，如对双方合作关系的战略重要性的观点.采购方看得很重要的东西对供应商来说可能并不那么重要l 时间参数的选择：对采购方的生产过程来说非常关键的订单对供应商而言不过是一个小订单而已l 厌恶风险：采购方需要降低总成本，这可能最初导致所承担的风险更小，因为它力求稳定与供应商之间的合作关系.环境对谈判的影响非任务性任务（谈判）环境的影响经济和政治的气候对价格造成的潜在影响组织的影响用于评估标书的标准公司政策限制谈判的变量人与人之间的影响非正式社交的相互影响谈判中交流的动力个人的影响信念和价值获得最好价格的目标资料影响组织决策过程的四个因素：l 决策制定部门的期望l 影响购买过程的因素如风险意识，购买类型，时间压力，组织规模以及采购部门的集中程度l 决策过程和如何解决冲突l 供应商及其所处环境的因素2.2支持谈判确定为了巩固谈判成果所需的供应商信息的范围考虑一下你目前的供应商帐户管理结构并讨论在下列谈判的类型中该如何分配资源，在这些阶段，需要哪些信息来支持你的谈判？：l 合同签署前竞争性信息和大量的市场数据：供应商结构（决策过程，技术能力，质量与成本问题，生产力，前置期，声誉，其他客户）；与组织的产品和服务有关的市场数据以及环境对未来供求的潜在影响l 主要合同谈判合同的细节（规格明细，合同条款和条件）l 合同签署后双方关系回顾. 评价合同要求提供纯净和关系发展情况（相关的绩效数据，最新的市场力资料，对未来供求关系的潜在影响.）简要描述采购商与供应商谈判的三种典型阶段的谈判重点.合同签署前，谈判重点主要合同条款，比如价格.重点是供应规格和大概条款.可以考虑相关参数主要合同谈判，谈判重点是合同细则，合同条款重点是供应条款和条件合同签署后双方关系回顾评价，谈判重点对合同执行中的问题进行解决，评估合同绩效.着重于条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款，绩效回顾）和市场力实战.供应链中的竞争敌对状态如何对你和客户之间的交易造成影响？原材料：铜，铅供应紧张时，只有采购能力强大实力较强的厂商可以采购到原料，影响到我司蓄电池，电缆等供货，间接影响到网络的质量，降低了客户的满意度.制造商之间的敌对竞争状态，胶体电池的生产厂商太少，缺乏竞争，产品难以做到差异化.2.3波特五力框架正确地画出并标五力分析框架图来自新进入者的威胁供应商的议价能力产业内部的竞争采购商的议价能力来自替代者的威胁供应商强有力的情形：l 供货来源少l 供应商威胁要整合供应链，结果成为该组织的一个直接竞争对手l 转换成本高l 交易对供应商不重要采购商强有力的情形：l 采购商少l 产品商品化或标准化l 组织对采购商不重要替代者强有力的情形：l 客户对定价敏感，替代产品价格低l 客户转换成本低l 买替代产品倾向大新入者强有力的情形l 进入市场生产成本低l 建立业务所需资本支出低l 适当的分销途径l 现有竞争者的反应竞争对手之间竞争程度取决于（6）：l 市场上竞争对手多，竞争激烈l 成本结构。（高资金投入导致低成本）l 产品与服务之间的差异优势。l 客户的转换成本l 竞争对手的战略性目标l 退出市场障碍五力框架使组织提出一些关键问题：结构与关系可能发生什么变化，组织如何从变化中受益？组织如何提高相对地位，怎么降低竞争中敌对状态，对供应商采取什么行动？为什么竞争对手很强大，势力能削弱吗，如果能，怎么做？.PESTLE框架你的组织正在考虑与能源供应商的关系.进行形势分析来检测一下会对商业运营及市场发展造成影响的因素.：国家对能源政策，比如控制某种能源，提倡环保能源能源供应商可能被限制在一定地理环境中进行交易；所要求的质量标准对供应的成本造成影响；限制配额并人为地造成价格的变化；伊拉克的战争对石油的供应和价格造成冲击；印度经济快速增长，对能源的需求增加，因此对国际能源价格产生了影响.：通货膨胀油价上涨可能导致产品成本增加；这将对所有消费品的需求造成冲击，税后收入明显减少；同样，利率的变化也会对造成影响：消费者对更环保产品的需求会影响其选择供应商，尤其是当消费者意识到环保产品与非环保产品之间成本差异有限时.：替代能源生产技术的获得，如可再生资源可能对消费者需求造成影响：当地政府强调能源的循环使用可能会对消费者对再生能源的需求造成影响.第章 谈判准备学习目标3.1 进行风险评估，为谈判做准备。3.2为谈判进行SWOT分析3.3评估法律信息及其对谈判的影响3.4评估和分析供应商投标大纲学习目标14能够对供应商进行SWOT分析能够分析识别各种优势、劣势，机会，威胁。1.5能够对货物的采购与供应中任何可能对谈判造成影响的法律信息和法律有关的情况进行评估。货物销售法案、“买方当心”或：“货物出门，概不退换”，谈判条款及条件，罚款和赔偿金。不公平合同条款法案1.6能够对下列有关问题进行风险评估：l 一赢一输与双赢l 一方赢，另一方感觉获胜l 能够提出变量及替代方案l 谈判中的灵活性和采纳性l 理解并能够应用风险评估矩阵3.1 进行风险评估，为谈判做准备。l 组织对供应风险观点各异，“生产单位”重点在原材料、零件及其他生产要素的投入，“交流单位”重点在知识和财务效率方面l Kraljic模型（价格为重点）：杠杆、战略、日常、瓶颈 。强调每一种类型的采购都会根据它的使用而对财务底线造成影响，也会产生相应的风险，风险大小由市场中供应商的数量或范围决定。供应商少且财务状况受影响大的产品具有战略意义。l Drummond and Ensor分类（产品与组织整合）：根据组织中参与采购成员的水平和类型分类：常规定货产品，程序性问题产品（需要培训），性能问题产品（满足需求程度，和现有兼容性），政治问题产品（组织内部争夺）实战.采购对账务影响低，供应风险低日常产品：管材采购对账务影响高，供应风险低杠杆产品：传输设备，移动交换，主设备采购对账务影响低，供应风险高瓶颈产品：软件开发系统采购对账务影响高，供应风险高战略产品：系统常规订货产品：所有集中招投标采购产品程序性问题产品（procedure problem products）：（产品使用上需要培训）：软件开发类性能问题产品：不成熟的新业务设备政治问题产品：传输资源自测题.使用一个供应风险模型的意义是识别某一类产品的风险类别，风险大小，并在谈判中考虑.3.2为谈判进行SWOT分析SWOT工具找出谈判中的变量并按照重要性进行排列（对方劣势）。该方法的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。对谈判对手的形势分析，优势和劣势都分：已经了解、极有可能、也许可能谈判变量的先后顺序是：已经了解和极有可能对方劣势、也许可能对方劣势、已经了解对方优势实战.应用SWOT对一你熟悉的谈判情况进行分析，检查他们的或我们的优势，劣势，机会和威胁四个因素.光纤导换设备议标优势劣势机会威胁我们的还有继续合作的可能；有另一个供应商可以压价货物已到货，无法进行招标；业务部门在雪灾时要货，对供应商要求很高可以争取以后一年合同的优惠谈判时间过长，对项目验收造成影响他们的已经到货，一定要签合同价格较高，在行业内有其他竞争对手可以争取一年的不招标机会谈判时间过长，合同无法签订对收款有很大影响3.3评估法律信息及其对谈判的影响成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义。最明显的是协议成为采购者与供应商之间合同的基础。因此，在准备谈判时考虑到合同法是很重要的，以便谈判双方能制定一个彼此都愿意遵守的协议。Jennings协议条款：明示条款默示条款法定条款非法条款3.4评估和分析供应商投标欧盟指令指出，如果是非正规招标，当招标标书没有得到遵守，或者当供应品是用于开发的目的时，有可能采取谈判的形式。由于成本、时间因素以及严格的程序，使得招投标并非总是可行，而投标后谈判（PIN）却为组织在投标过程增加一些灵活性提供了一条途径。注意歧视问题、谈判成本可能很高。PIN可以用在有必要对供应商的出价做进一步评估的情况下。包括：当订单价格超过10万英镑，当投标人差别有限时，当供应商出价规格不明确时，当供货期限超过12个月，当怀疑供应商串谋时，当价格与市场出现冲突时第4章 财务工具在谈判中的应用学习目标：4.1识别和计算固定成本因素和可变成本因素，为谈判做准备。4.2从不同角度考查固定成本和可变成本4.3用边际成本计算法来定义和进行盈亏平衡分析大纲学习目标2.1识别和计算固定成本因素和可变成本因素理解固定成本的定义，理解可变成本的定义，能够从供应商角度看固定成本/可变成本。了解开放成本帐2.4能够进行盈亏平衡分析。l 能够通过经济图表说明盈亏平衡l 能够使用盈亏平衡的模型。l 能够从供应商角度看盈亏平衡l 能够从买方角度看盈亏平衡4.1识别和计算固定成本因素和可变成本因素，为谈判做准备。固定成本是指不随产量的变化而变化的成本可变成本是指随着产量变化而变化的成本在谈判准备阶段，计算固定成本和可变成本非常重要，因为有助于决定达成协议的参数：单位成本，用来与其他供应商作比较的基础。它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点（即供应商能继续交易，并且仍可抵消他们的成本的最低点）。并能使组织决定该供应商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量，在此数量之下企业达不到经济的规模。（将在第6章中进一步讨论）4.2从不同角度考查固定成本和可变成本定价时，确定产品和服务的实际成本，这些信息可从下列渠道获得：l 竞争性投标l 中立的专家分析，专家将一个产品或服务细分，以便精确计算每部分的成本。l 市场信息，对于商业化的产品和服务，市场信息很实用，可从不同的渠道获得广泛信息（互联网，贸易和行业协会，调查，产品目录，股票市场）l 价格和成本指数（如CIPS杂志）l 专门的或是公开发表的行业特别报告。在谈判准备阶段，采购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法。共有三种方法：l 标高定价法：建立在直接成本和间接成本基础上（将在第5章讨论）l 全成本定价法：全部成本上加一定百分比作为利润l 差异定价法：只采用可变成本，不考虑固定成本。n 这一方法通常用于短期市场战略，亏本销售或一次性交易，下列情况可考虑：n 固定成本已经包括在其他客户的订单中了n 他们有能力为此订单制造或供货n 订单能带来订单及潜在的长久合作n 供应商发现竞争对手提供更优惠价格，不想从现有顾客那失去良好信誉。n 采购者应决定在这些情况下将谈判重点放在成本上是否合适，一次性采购也许肯定的，如果寻求持续供应关系，不利。一般管理费用应该考虑进来，间接费用可能是固定也可能是可变的。当谈判双方处于合作过程中，双方都会讨论节省成本的问题。由于库存管理一体化、降价最小化并且生产预测简单化，供应商成本可能会降低。节约能传递到采购者，双方受益。了解开放成本帐采购与供应方关系密切，相互信任又维持得很好，如合资企业或战略联盟企业，那么交换“开放帐本”的情况有可能发生。谈判双方尽量分享双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。谈判倾向于注重为双方谋得更大利益，而不是去削减单件产品的成本。优点：l 可以找到共同获利的新的，可分享的机会l 可以使谈判双方冲突减少l 受到专家意见的影响缺点：l 如果双方关系瓦解，机密泄露问题l 双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题这在降低成本，提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能被证明是行不通的。4.3用边际成本计算法来定义和进行盈亏平衡分析可变成本，也称边际成本：某种产品或服务的单位成本，如果该产品或服务不被提供，则这一成本可以避免。盈亏平衡点（总件数）固定成本/（单件）销售毛利l 能够从供应商角度看盈亏平衡一个组织知道自己的成本，还要知道自己的产品盈利点在哪，就是组织既不挣钱也不亏本的点l 能够从买方角度看盈亏平衡盈亏平衡点是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段的有价值的工具。如果供应商的价格改变，那么就会有一个新的图表来显示由于价格上涨带来的影响，盈亏平衡点被推高。第5章 分析财务贡献学习目标：5.1确定总成本及其要素5.2区分资本货物，消费品和原料，以及它们对公司和公司运营的价值和影响5.3确定和计算典型成本模型的组成部分。大纲学习目标：2.2能够确定和计算直接成本、间接成本和标准成本l 理解直接成本和间接成本的区别l 能够确定和计算标准成本l 能够确定和计算实际成本l 能够确定和计算预算成本2.3 能够确定和计算总成本和利润l 理解总成本的定义并能够计算确定总成本l 理解利润的定义l 理解供应商的利润与市场定价5.1确定总成本及其要素总成本直接成本与产品或服务直接发生联系的成本间接成本不能追溯到具体产品和服务的成本。原料劳动力成本费用与产品相关的额外成本分摊技术，包括：l 劳动力工时费l 机械工时费用l 直接原料成本百分比l 直接劳动成本百分比l 主要成本百分比l 所生产单位产品的分摊比率如何确定自己的组织和供应商组织的总成本。l 边际成本计算确保所有固定成本被分摊到一个会计年度内，因此是一种逻辑计算；全部销售毛利则因销售额而异，是相对直接的计算方式。l 分摊成本计算更为精细，能使成本分摊到某一产品或服务上，更准确地反映总成本。从谈判的角度来看，除非你能确定供应商的全部业务活动范围及其定价的战略目标，否则，成本分摊难以计算。供应商的价格可以反映三种主要战略目标中的一种：销售量、收益率、竞争均势 采购的“转换”成本：把一个新供应商的产品融入本企业生产过程的成本；需要改变采购习惯，以适应供应商培训或支持机制方面的投资与供应商的产品同步使用的其他配套设备的投资。5.2区分资本货物，消费品和原料，以及它们对公司和公司运营的价值和影响 原材料：在制造过程中所使用的基础产品资本货物：在生产过程中长期使用，如机械设备消费品：这些货物和服务被组织以不同的方式加以运用，为组织实现不同的增值。依据不同的战略目标，有些供应对业务更为重要。价值链分析 从本质上讲是一个市场驱动工具，它有助于确定采购如何通过对组织所有功能的贡献，包括：运作、营销、销售和售后服务等部门，从而为整体企业目标作出贡献。价值链分析（Value chain analysis）的重点是成本和收益，并为使用组织的产品和服务的终端客户提供价值。通过识别增值成分来确立市场上的差异化优势。如果不了解增值部分，采购的作用将局限于供应规格满足内部价值制定者的要求，即成本是主要的考虑对象。价值链分析对于谈判的意义在于，不仅有必要建立采购活动内部授权，还需要与供应商进行外部谈判。强调价值和供应链意味着采购者重视成本、质量、时间和革新，通常通过持续改善的体系来进行。与供应商和客户战略关系的发展提供了提高收益率的潜力。（例如单一供应源采购）；在生产中采用准时制成为采购型组织获得财务优势的一个来源。实战5.2思考一下，你参与的采购谈判是如何反映组织价值链的？你的回答重点是组织内部的不同功能或你所参与的谈判范围。自测题5.2什么绩效测量方法可以用来控制准时制生产？这些知识对谈判有何益处？l 财务措施（库存周转）l 非财务措施：在特定时间内生产的件数，库存和质量；需要重加工的产品或废品件数。l 个人对生产活动的观察可提供易理解和及时的信息l 制定谈判变量并按重要性排列，例如，送货量，日期，时间，质量标准，库存操作程序。这些是与供应商扩大范围加强与新供应商联系的基础。5.3确定和计算典型成本模型的组成部分。对于采购者的价格（销售价格）利润管理费用间接营销成本间接制造成本直接营销成本直接人工成本直接材料成本四个与成本和利润要求有关内容：l 最低价：无利润，供应商有机会用另一更有利润订单抵消某一订单l 保本价格：由某特定数量来抵消全部成本l 目标价格：供应商愿意出售的价格 目标价格直接成本+（固定成本/预期销售量）+（预期资本投资回报/预期销售量）l 溢价价格：盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。 溢价价格盈亏平衡价格/（1预期溢价）为了准确编制预算，考虑：l 成本行为：什么影响成本结构的变化？l 时间表：它们如何影响预测？l 战略目标：组织如何按照轻重缓急的顺序安排自己的工作？编制预算的三个基础：l 历史数据：包括为适应通货膨胀作出调理和增加的活动水平l 活动：估计终端用户的需求l 零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。：分析主要活动的收益，通常由高层认定的主要活动，而不是根据历史数据。实战5.3在谈判准备过程中，对成本基础定价的理解可以使采购者提出哪些问题？主要问题可能与采购者所持有的与供应商建立何种关系的想法有关。l 销售额为多少时才能抵消成本？l 如何与其他潜在供应商进行价格比较？l 就市场份额和收益率而言，我们的业务对供应商的价值是多少？l 市场份额为多少时才能代表供应商收支平衡？l 在供应商和组织之间，为了取得更好的价值，双方应分担的成本为多少？l 供应商对我们的最低报价可能是多少？l 他们期望我方付出的最高价格可能是多少？复习题 评价供应商定价方法，解释购买者如何为谈判作准备。类似利润水平表明竞争平衡的程度；购买方需确认价格是否保持；了解定价方法重要的原因；谈判准备：确认变量范围，对转换成本的评价，价格范围和其他变量，利润作为变量，在竞争或协作中实现对组织有利的目标。详见附件第6章 理解谈判的财务背景学习目标：61 在组织里应用供求概念进行成本核算和定价6.2 了解财务标杆技术6.3分析谈判中规模经济的潜力大纲学习目标l 进行供求分析l 分析供应变化l 了解需求弹性61 在组织里应用供求概念进行成本核算和定价以数量和成本为基础的定价技术不一定准确地反映生产一件产品的准确成本。原因是这种方法不考虑规模经济或生产过程学习曲线。经验积累造成的成本降低由于：劳动效率提高；生产技术专业化；设备使用而提高了绩效；资源组织变化，如使用的原料；针对生产效率进行的产品再设计。需求弹性的两个概念：l 如果产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的l 反之，称是价格弹性的。价格弹性需求数量的变化%/价格变化%答案超过1，产品的需求就具有价格弹性，反之，不具有价格弹性。采购者对价格波动不敏感的情况：l 供应品在采购者成本中只占很小的比例l 供应失败可能带来较高的成本l 供应贡献的有效性带来较多的成本节约l 采购者追求质量战略l 设计和差异性是采购决策的主要因素l 采购者的收益率高并且容易承担供应成本。在准备过程中，评价价格弹性目的：l 价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率l 对供应商产品进行比较，确定市场力的情况。l 对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。描述垄断和寡头垄断对成本和价格的影响。垄断即市场被一个供应商或生产商所统治，成本和价格可能很高；寡头垄断是市场上仅有几家较大的供应商和生产商。价格和成本有可能下降。因为：市场准入门槛，替代品，买方议价能力，对供应商降价的激励，行业内部竞争讨论价格增加10%对供应商产品收益率的影响讨论应包括：l 对产品的需求是弹性的还是非弹性的？l 市场力量：谁有势力，为什么？l 提供产品的不同因素的本质是什么？l 更换供应商的转换成本：如何将供应商的产品应用到公司的生产过程中去？l 买卖双方的关系类型：产品在关系中所占比例是大还是小，如果价格不能达成一致，其后果是什么？6.2 了解财务标杆技术标杆管理的目的是确定绩效的水平。标杆是一个参考点，采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。财务比率分析的类型包括：l 绩效比率l 财务状况比率l 投资者比率绩效比率和财务状况比率在谈判准备过程中有助于回答：财务稳定性或市场竞争地位。绩效和财务比率举例如下：边际利润（%）边际利润率（销售收入变动成本）/销售收入（利息和税前利润）/销售额库存周转（次数）已售商品成本/平均库存应收帐款周转(次数)主营业务收入/平均应收帐款 表达年度内应收帐款转为现金的平均次数赊销/应收帐款营运资本比率判断和分析企业资金运作状况和财务流动资产/流动负债实战6.2结合自己的经验，描述如何对谈判签订的协议的财务内容进行标杆管理与以往类似谈判比较；预算比较；财务选择的范围，与任何企业标准相比；关系绩效指标：你是否实现关系发展的目标。“平衡计分卡”包括了解行为结果的财务测量指标。它用客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动等运营指标，对未来财务绩效的一种推动力。在供应关系方面使用有限。绩效和财务报表分析，评估供应商关系，可用来准备与潜在长期供应商进行谈判，并对结果进行测量。财务和非财务绩效报告非财务绩效报告财务绩效报告该供应商的前置期比其他供应商短该供应商的产品质量优于其他供应商对问题的反应速度快于其他供应商该供应商参与产品设计很难转移到其他备选供应商我们的关系容易导致信任滥用在该关系下，我们支付的价格较低该关系的长期收益较高6.3分析谈判中规模经济的潜力对组织成本领先最大的影响是实现规模经济的能力。因为销售量驱动效率并产生采购杠杆。实现规模经济的潜力来自对供应链状况的观点。采购者需决定是否指购买对组织更有利，权衡库存管理费用；或采用精益供应和战略关系方法，供应商在供应管理方面发挥更大作用，简化供应并浪费最小。批量订货采购商的优点：内部管理，库存控制，严重的供应问题最小化缺点：现金流，潜在浪费，存货控制和库存管理的成本供应商的优点：供应管理，周转。缺点：与采购商关系不佳，对其他客户供应潜在影响。大量订货适合：库存控制有效和管理良好时，与供应商关系不佳时，供应对业务至关重要，市场预测供应将不利时。少量订货适合：目前与供应商无合作关系。学习经验回报逐渐缩小。在战略合作伙伴背景中，注重规模经济和公开的方法有助于把重点放在通过规模效益在以下领域减少成本：信息技术，研发，联合采购和运营成本管理。谈判重点：综合产品和服务，管理风险，实现终端顾客忠诚度，通过合作关系增值并协作来增加市场竞争力。评价可以用于提高谈判绩效的分析方法。分析方法：会计方法（与预算对比的绩效，经济效果（收益率，利润）、比率或标杆管理、目标的实现情况。评价可能包括：关系背景及合适分析工具的选择；由谈判结果导致的价格上涨对需求影响；与非供应相关的风险；组织要求的收益率/利润水平；内部管理库存相关成本；转换备选供应商的转换成本。第7章 谈判过程学习目标：1、制定谈判战略2、确定谈判的多种选择方案3、设定目标并确定谈判变量范围4、建立议价地位大纲学习目标：3.1能够为谈判会议制定目标和战略：设定目标、谈判协议的最佳备选方案（BATNA）、离席、次要问题3.3能够确定采购者的议价地位：谈判条款的参数及供应商的状况，谁将出席会议，为什么，以及他们拥有的权力级别，立场及利益，权力基础，采购者的优势，组织规模。1、制定谈判战略制定谈判目标制定谈判战略目标必须：双方目标紧密联系，目标的界线以双方限制为基础，可测量。三种谈判战略的特点：竞争的：追求对方的代价，动机是自己的结果，短期关系，对对方的信任度低，态度我赢你输协作的：联合追求，动机是联合结果，长期关系，联合，高信任度，双赢适应性的：关注对方的结果，关系长短都可能，一方坦诚且薄弱，我输你赢。内部谈判如何影响谈判战略的选择？采购人员需要与组织内部成员保持一定关系，发展并有效管理内部关系比实际结果理重要。内部谈判获得外部交易的授权，重点是对内部施加影响以获支持，选择协作性方法或适应性方法，先于外部谈判，战略方法取决于内部对供应商未来关系的态度。2、确定谈判的多种选择方案不能进入谈判的情形（8种）：会失去拥有的一切时，处于最大生产能力时，强加要求不道德时，对取得成果不感兴趣时，没时间按自己意愿谈判时，无法信任对手时，等待将改善你的地位时，还没做好充分谈判准备时。其他选择：调解、投标、与其他采购者合作以增加花费数额，使用供应链原理（供应商和采购者的关系价格可以提高）。在和某方谈判时，找出可替代的选择方案在达成协议中是很重要的权力来源。BATNA（Best alternative to a negotiated agreement）谈判协议的最佳备选方案：不权是谈判中权力来源，还可保护：采购者，通过设置底线代表他们可出的最高条件；供应商的较低价格。确定底线意味着协议清楚，确定BATNA可以巩固底线，事实上，它是提出的另一种解决方案，可以减少双方误解。BATNA可能存在的问题：会限制谈判获得新信息的反应能力，抑制创造力，经常设立不现实的高目标，难更改。离席（walk-away）:主要和拒绝点相关。3、设定目标并确定谈判变量范围目标：谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望。范围：谈判者能接受的最好和最差情况的界限。要确定谈判变量的目标，牢记以下因素：l 谈判变量目标要与谈判总体目标联系起来。l 需要将谈判变量包装，共同增加议价范围。准备中需评估不同问题的谈判变量。l 要明确“放弃的东西”和“制衡”（对已无用，可利用）需要对自己的谈判变量进行优先级排序。也应使用高低两种变量来确定议价问题，重要的是确定对方变量的拒绝点。4、建立议价地位可能影响谈判的相关人员：双方谈判者，影响我方或对方谈判者的人，对谈判感兴趣的相关人员。在准备中应考察：l 各种资源、利益及需求的范围（来自财务分析、SWOT分析等）l 对方目的（关于战略和目标信息）l 对方名誉和谈判风格（从经验或打过交道的另一方）l 对方BATNAl 对方权力（对方是否有授权）l 战术的选择通过对信息的分析，决定如何展示自己立场。应考虑：l 可用事实的范围（支持、证实或证明采取立场）l 可用数据资料（后备支持或用于将来谈判）l 以前谈判中或类似情况下是否涉及过这些问题l 对方可能的反应模式l 如何展示令人信服的论点（使用视觉或其他工具）谈判发生的环境问题：谈判各方的关系历史及期望，个人谈判成功率，法律和道德公认实践，公认文化实践。各类利益对谈判影响：实质性的（经济或财务、资源）、过程的（参加谈判的个人动机）、关系的（各方维持互动的原因）、原则的（对道德和公平的态度）立场、利益（立场和利益分开对待，更有可能整合性解决）、权力（权力的不平衡性是分配性谈判的特点）第8章 为谈判各阶段分配资源8.1确定并描述典型的谈判任务8.2展示对谈判的各个关键阶段的理解8.3确定谈判各阶段的资源8.4评估资源对管理谈判的作用3.2 能够识别谈判会议的不同阶段并确保对其进行时间管理、资源管理和过程管理。l 机会：准备谈判条件、布置谈判环境（室内）、谈判心理准备（本地或远方）、调查了解供应商立场。8.1确定并描述典型的谈判任务为谈判准备和制定计划：l 定义并收集问题，用各种资料及分析方法准备议价（市场或SWOT分析、成本及定价）、l 确定谈判双方立场及利益、决定已确定问题的范围，包括目标和公开观点，l 选择谈判战略，l 计划问题的展示并准备相关问题的答辩谈判中的战术任务：分配性：l 获得对方拒绝点信息l 调整另一方印象（让对方接受你的首要的观点）l 调整另一方看法（使一个问题更吸引人或更不吸引人）l 用终止谈判威胁对方。整合性：l 双方间建立信息流（以便双方共同制定解决方案）l 努力了解对方真正需要和目标（重点放在目标的利益上）l 在共同基础和目标上进行工作（有助于减少双方分歧）l 寻找满足双方需求的解决方案（理想结果是双赢）8.2展示对谈判的各个关键阶段的理解分配性1、 初始报价（高的初始报价经常导致更高的协议，传达给对方的信息可能会对达成协议直接造成障碍，暗示你进行长期谈判）2、 初始立场（采取态度应支持初始报价，坚定立场对高初始报价有利，友好态度支持更合理的议价立场）3、 议价（谈判开始时，也能向对方传达当前形式的竞争性的信息：小规模让步暗示更具竞争性立场，大规模让步暗示较大灵活性，让步是谈判的核心部分，重要的是计划如何作出让步）4、 最终报价（没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果）5、 同意结果（得到履行交易的承诺）整合性：1、 确定并解释问题（为双方认可的问题定义，在实际条款中阐述此问题，确定解决问题的障碍，问题客观化注意潜在利益，首先理解问题然后制定解决方案）2、 理解问题（重点放在利益而不是立场上，通过提问方式对话解决）3、 产生备选的解决方案（可以帮助定义问题达到双赢。如存在大量不同变量备选方案起很大作用）4、 评估备选方案（选择最佳备选方案，评估方法：缩小可接受方案范围，备选方案排序基于质量、双方可接受性及他们达成的绩效标准，制定标准评估备选方案，证明优先正确性，明确选择标准的影响因素，请同事来评估较复杂部分，花时间考虑选择）5、 同意结果（问题放在一起考虑不分别解决，达成协议前把形式化程序最小化，然后记录最终交易）实战8.2 当考虑用来谈判的分配性和整合性两种方法时，各方将提出各种类型的问题，这些问题暗示着什么？l 开放式问题：整合性寻求理解，分配性占用谈判时间l 提问的设计：整合性寻求理解和澄清，分配性更具探测性和进攻性l 棘手问题：整合性将视为可管理的，分配性可能问 对比分配性谈判和整合性谈判的各个阶段的不同l 分配性更强调议价阶段l 整合性中双方存在着更高的风险共享和诚信等级l 整合性谈判时间更长l 整合性双方更想达到他们共同的目的。l 议价技巧在分配性中很重要l 准备和计划是两种谈判方法的基础8.3确定谈判各阶段的资源l 谈判议程（可以事先准备，对于复杂谈判是谈判一部分）l 谈判地点（在家效率高，公平性选择中立地点）l 时间阶段（长时间谈判分隔开，需要休息，也要考虑暂停作用双方有机会与同事磋商）l 谈判双方以外的参与者（是否有其他人参与，作用，是否有顾问角色）l 面对失败的结果（如谈判僵局，决定第三方介入，介入程度和中立立场）l 为制定协议做记录（复杂谈判，记录很重要）人、金钱和时间。在计划谈判的各资源时：l 在准备会议上挑选并部署团队成员l 谈判会议的费用及讨论会议议程发生的费用l 准备谈判的时间和谈判本身所用的时间8.4评估资源对管理谈判的作用各方已经确定的在一些问题上的优先权，以及对他们追求的目标的竞争性。其中因素有：文化差异、时间规划（对守时态度）、谈判地点、会议室布置、出现其他的团队成员（团队更可成达成整合协议，团队更具竞争性，团队压力小，团队成员之间关系影响团结）分配性：人力，时间和花费保持在最小数量整合性：相反复习题 分配性和整合性的谈判方法的主要阶段和任务1. 分配性谈判:a) 初始报价,（供应方先提出报价,一个高的报价往往会得出一个较高的成交价）b) 初始立场,坚定的对初始报价的态度会支持初始报价.c) 议价.让步,小的让步表明了更有竞争力的立场,大的让步暗示灵活性.d) 最终报价：议价后的最终结果报价没有更多的让步余地e) 同意结果：双方就达成的议价结果签署协议得到履行交易的承诺准备阶段：确认谈判变量并将其排序，确定你公司及对方公司在谈判中的立场；产生谈判范围；在对方态度明确的情况下，设计最合适的让步模式。任务：调整另一方的印象：让对方接受自己的主要观点，不暴露自己的信息，调整另一方的理解，使一个问题更吸引人或更不吸引人；获得对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需要是什么？处理谈判中由于拖延产生的成本和中止谈判：研究表明多数谈判都在一方由于最终期限的原因要离席的时候结束。2. 整合性谈判：a) 确定并解释问题：要点：在条款中明确问题，问题客观化，确定要解决问题的障碍、首先要理解问题，才能去解决问题，否则本末倒置文不对题；为一个双方认可的问题下定义b) 理解问题：重点放在利益而不是立场上c) 产生备选解决方案：可以帮助重新定义问题来达到双赢。将各备选方案，谈判的可变量越多，备选方案越多。d) 评估解决方案：缩小可供选择方案的范围；将各备选方案按解决难易程度、基于质量，双方可接受性，可达成的绩效水平等排序；选择最佳的解决方案；制定一套评估标准，明确说明影响选择标准的影响因素，例如首先或法律的进退两难的选择；能够证明优选选择方案的正确性；请同事来评估备选方案中较复杂的部分；在做最后决定前，花时间考虑e) 同意结果：双方就达成的谈判结果签署。把问题放在一起考虑而不是一个个地分别解决直到考虑了各方面后方可考虑个人问题。形式化的程序可能会产生很大复杂性，因此在达成协议之间要把它们最小化，然后记录最终交易。准备要注重：双方关系的本质。各方要达成合作结果的目的；谈判变量及其优先级排序；让步模式；协议区。任务：在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案；努力了解对方真正的需要和目标，重点放在利益而不是立场上；在共同基础和目标上工作这样有助于减少双方的分歧。寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢。第9章 说服的技巧9.1描述权力如何影响谈判，考察谈判中的权力来源9.2描述谈判中的不同说明技巧9.3制定处理隔阂及棘手问题的战略（变“否定”为“肯定”）9.4描述博弈理论的基本观点3.3能够确定采购商的议价地位l 谈判条款的各种参数及供应商的状况l 谁将参加会议，参加的理由及他们具有的权力级别l 立场及利益l 权力基础l 采购商的实力l 组织的规模3.4能够运用一些说服战略和战术：激励、让步、购买动机，并理解提供这样奖励的意义 威胁、情绪、逻辑、妥协和议价；战术和策略；变否定为肯定；让步的心理；博弈理论的概念与简单应用9.1描述权力如何影响谈判，考察谈判中的权力来源权力为取得满意结果而引用的直接或间接压力。权力是影响或控制事态的能力。权力随着对方接受你的要求并作出相应让步而产生。双方权力的相对平衡是谈判结果的预示。权力不平衡性是分配性谈判的特点，相互平衡性的权力是整合性谈判的特色。权力的来源权力来源评价信息与专业权力最普通，要积累以支持事实论据和观点，信息交流对情况的共同解释，专家是特定信息来源而获得信誉的人，与提供者的可信性有关资源控制（奖赏）来源于收集分配并创造稀缺资源的能力即奖赏能力，最重要的是对目标产生巨大影响的资源，供应、时间、设备、关键服务和人力资源等法定权力产生于另一方必须服从，来源于社会结构，是对持有人职位的尊敬，衍生权力是声誉和绩效，声誉就是形象通过成就形成在结构中的位置权力与地位相关，个人在沟通环境中越核心关键起作用就越有权力，对谁接受信息有更大决定权就更有权，也来自他人支持个人权力转变成影响力，吸引力用于建立个人关系缓和谈判里程，情感，人格尊严，对目标创造性追求中表现持续性和坚韧性两个指标评估权力：一方可使用的资源，一方使用这些资源来影响谈判的意愿。权力不只来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。（谈判个体操控社会关系来达成协议，运用社会依赖关系来影响和说服他人）社会相互依赖关系来源：文化、理念、制度、关系、语言9.2描述谈判中的不同说明技巧信息处理程序 发送者信息接收者 编码 噪声 解码 响应信息对影响起重要作用内容（什么将被传达）：如何吸引、对方说是、符合对方价值、建议原则一致、展示双方争论结构（将被如何处理）：小要素组合呈现复杂的争论，重复，总结类型（信息的表达）：鼓励参与讨论，激发情感回应，说出预想不到的事外围影响起作用，且微妙（来源可靠性，个人吸引力，采购商权威）信息接收者也很重要，信息接收（眼神，姿态，表情）谈判中影响对方的典型的方法：折中、议价（妥协）、胁迫、情感、逻辑9.3 变“否定”为“肯定”冲突的四个层次：个人内心之间、人与人之间、团队内部、团队之间冲突的好处：引起对问题的关注促进解决，对现有做法挑战暴露不良做法，经受冲突考验构筑同事关系，培养自我意识及他人意识，通过寻求克服冲突方式和优先选择，加强个人发展和心理发展，具有刺激性