------局中长期人才队伍建设战略规划纲要.doc

*区*中长期人才队伍建设战 略 规 划 纲 要（20122015年）当前，上海*正处于转型发展、跨越发展的关键时期，“努力建设成为具有中国特色上海特点*事业”的战略愿景已成为全公司上下“十二五”发展规划的指导思想，战略定位目标高远、事业宏大，除了资金、技术外，对人力资源的需求显得更为迫切，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在全公司面前的重要战略任务。*区*自2012年3月挂牌成立以来，认真学习贯彻落实市公司干部会议精神、季度会议精神，以及企业自身人才储备工作提出的具体要求，努力探求提高员工队伍整体素质，持续增强人才竞争的比较优势的途径，以期人才队伍建设为企业改革发展提供强力支撑。以下是我*结合实际，编制的中长期人才队伍建设战略规划纲要，以指导企业的人才建设工作，实现人才强企。一、定义、现状与形势任务（一）人才的定义人才是指企业战略发展所需要的、具有一定的专业知识或专门技能，能够为企业在生产、经营、管理等方面创造价值并作出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的人员。人才是企业发展的第一资源。（二）现状与形势任务1、人才队伍现状分析一直以来，在市公司的指导下，各二级单位都高度重视人才工作，在人才培养、使用、管理、开发等方面引进了一系列先进的理念、政策、措施，为企业培养造就了一大批各个领域的人才，经过多年来的努力，已经从人才资源相对匮乏的企业发展成为人才资源具有相对竞争优势的企业，各类人才在企业生产经营中起着去足轻重的作用。人才强企的基础较为扎实，人才强企的作用初见成效，以下是我*目前的人才队伍现状：（1） 人才结构。截止2012年4月底，我*共有员工704人，其中男性411人，女性293人。按照学历结构划分，本科及以上学历46人，占总人数的6.5；大专学历123人，占总人数的17.5；高中、中专、技校及以下学历535人，占总人数的76。在员工队伍中，各类人才总量231人，占人员总量的32.8%，其中：岗位技能人才120人，占人员总量的17.1%；专业技术人才59人，占人员总量的8.4%；经营管理人才52人，占人员总量的7.4%。（2） 现有品牌团队情况，如下表：上述人才队伍结构和分析可以看出，普遍学历集中在高中、中专、技校及以下，需通过内部业务培训和外部学历提升，“两腿并行”提升人才队伍整体学历水平；其次专业技术人才、经营管理人才分别占员工总量的8.4%和7.4%，相对于岗位人才的17.1%，略显单薄，需通企业内部人才梯队培养计划和外部引进，两种途径使得各类专业人才、经营管理人才形成良性循环成长，且后备力量充盈的*面。2、 人才队伍建设任重道远当前，我*人才队伍建设与发展的水平同市公司人才队伍建设的要求仍存在较大差距，与我*现阶段转型跨越发展的要求相比还有许多不适应的地方。主要表现为：（1）主要还是集中在劳动力管理上，而不是人力资源开发上，也就说没有进行有效合理的人力资源规划和分析，当然这个整个组织的制度体系也有一定的关系。（2）系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开发性，从而使得缺乏对人力资源的战略规划，也就是企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题认为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时却无可用之人。（3）培训和激励体系需要优化，培训体系的好坏将直接导致员工队伍整体素质队伍高低，也就直接作用于企业形象和市场地位，所以是个不容马虎的环节。至于激励体系，主要是员工预期不是很乐观，觉得自己没有上升空间，只能安于原地，也就直接造成了员工队伍士气低下，干劲不足，离职率必然增高。为此，我们必须进一步增强使命感、责任感、紧迫感和危机感，积极应对日趋激烈的人才竞争，主动适应转型跨越发展需要，坚定不移地加快实施人才强企战略，突出人力资源开发利用和人才队伍建设的主体地位，创新理念，科学规划，深化改革，重点突破，整体推进，努力开创人才工作发展的全新*面，为集团公司又好又快发展提供坚强有力的人才支撑。二、指导思想与基本原则（一）指导思想坚持党管人才原则，贯彻落实科学发展观，以“双一百、双五十、双二十”以下简称（“三双”人才工程）人才工程成效为目标，以人力资源开发利用为主线，以人才队伍建设为重点，以推动“岗位人才、专业人才、管理人才”三大序列员工队伍建设和实施“三双人才工程”为载体，树立人人都能成才的工作理念，创新政策和制度体系，全面启动中长期人才发展规划确定的各项目标任务，统筹推进各类人才的引进、培养、开发、使用、激励等工作，带动人力资源管理水平的整体提升，为*转型跨越发展、实现战略愿景提供人才保障和智力支持。（二）基本原则1、全面发展。树立“德才兼备、以德为先”的人才理念，注重人才职业道德建设和理想信念教育，突出人才综合知识水平提升和专业技能培养，关心人才成长，促进人的全面发展。2、人才优先。充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，促进企业发展方式向主要依靠科技进步、员工素质提高、管理创新转变。3、以用为本。把充分发挥各类人才的作用作为人才工作的根本任务，围绕用好用活人才来培养人才、引进人才，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件。4、创新机制。把深化改革作为推动人才发展的根本动力，坚决破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，构建与母子公司体制相适应、有利于科学发展的人才发展体制机制，最大限度地激发人才的创新活力、创造智慧和创业激情。5、高端引领。充分发挥高层次、高技能人才在企业发展和人才队伍建设中的引领作用，重点引进、培养一批技艺精湛的高技能人才，一批技术水平高、创新能力强的专业技术带头人才，一批综合素养高、开拓能力强的产业领军人才，统筹推进各类人才队伍建设。6、服务发展。把服务企业发展作为人才工作的根本出发点和落脚点，围绕企业发展目标确定人才队伍建设任务，根据企业发展需要制定人才政策措施，用企业发展成果检验人才工作成效。三、战略目标*人才发展的总体目标是：通过积极实施“三双人才工程”的人力资源资源管理制度，培养和造就一支规结构科学、素质优良、梯次分明的人才队伍，确立人才竞争的比较优势，为实现企业战略愿景奠定人才基础。具体目标是：到2015年，成功培养发展百名入党积极分子，以作为党的人才队伍的后备军；成功培养发展百名文体积极分子，以作为活跃企业文化、继承传统文化，积极投身各类文体活动的生力军。到2015年，成功培养发展五十名营销能手，以作为企业经营发展的有力先锋队，全面激发全员营销活力；成功培养发展五十名优秀团员，以作为青年岗位成长成才的最佳平台，充分展示团员青年的干劲、拼劲。到2015年，成功培养发展二十名领军人物，以作为企业未来经营管理人才的蓄水池，引领企业各业务板块快速、协调发展；成功培养发展二十个品牌团队，在现有品牌团队的基础上，创新理念，提升服务标准，力求成为适应新时代要求的优秀服务团队，从而树立起良好的社会形象。到2015年，人才资源总体规模达到421人，较2012年4月底增长82.3%，人才资源占人力资源总量的比重提高到59.8%，基本满足企业发展需要。到2015年，岗位人才220人，占人力资源总量的31.3%；专业技术人才80人，占人力资源总量的11.4%；经营管理人才72人，占人力资源总量的10.2%，努力将人才的分布、类型等结构趋于合理。到2015年，人才培养、吸纳、引进要取得显著成效，紧缺状况逐步改善。营销、专业公司等重点领域培养、吸纳、引进急需紧缺的技能人才、创新型技术人才、复合型人才和领军人才50人以上，建成一个人才蓄水池。到2015年，人才开发利用体制机制全面创新，人才辈出、人尽其才的环境基本形成。打破传统的以“事”为中心的人事劳资管理模式，着力构建与现代企业公司制相适宜的战略性人力资源管理体系，以高效的组织能力推动企业总体战略的实现。四、主要任务推进人才发展，要顺应企业转型跨越发展的时代要求，立足现实，统筹谋划人力资源管理工作，创新人力资源管理的各项制度和运行机制，把各类人才聚集到企业发展的各项工作中来。1、人才队伍建设指导方案（一）制定培养计划，因地制宜，因人而异地抓好人才队伍建设工作。各级单位要研究制定年度人才队伍建设计划，并认真组织实施。一是要有明确的培养对象，各级领导班子要认真排摸、综合考评，通过充分分析队伍现状，遴选出先进培养对象。二是要有明确的培养目标，根据各单位不同的地域特点，不同的服务对象、服务需求、*情*貌，因人而异地设计个性化具有针对性、成长性的培养目标。三是要有具体培养措施，包括明确责任人、落实责任制度、联系制度和建立长效的教育培训、轮岗锻炼、日常管理和检查考评机制。同时，要做好先进培养的过程管理，合理分解节点目标，对过程完成的阶段目标进行科学分析研讨，阶梯式地向更高的目标攀登，并且规范衡量标准和评价体系，激励更多先进脱颖而出，为不断壮大人才队伍打下基石。（二）运用有效载体，激发“争先”热情。一是给培养对象创造合适的发展环境。我们要遵循成长成才发展的规律，要坚持“不但扶上马，还要送一程”的原则，对于发掘出的“亮点”和典型的“雏形”，要给予他们发挥自己长处的空间，展示自己才华的平台。在对培养对象进行先进思想理念教育引导的同时，以先进典型为榜样，继续开展学习王顺友，尼玛拉木和叶其懂等的先进事迹，充分运用“争当服务满意之星”、“争当营销能手”、“争创先进服务团队”和“工会技能竞赛能手”等活动载体，充分发扬上海*的企业精神、市公司号召的“劳模十强”精神，营造“人人争当先进劳模，个个争取立功受奖”的企业文化氛围，继续发挥在“一*一品”主题活动中突显出的优秀经营服务团队的品牌效应，运用好各种有效载体，不断培养出新的先进个人和集体，形成科学、合理的“老典型不倒，新典型辈出”的梯次成长态势。（三）形成交流、推广、总结、提高的长效培育机制。一是，人才的培养是一项系统性很强的工作，对选定人选的培养、教育、管理是一项长期的工作，要围绕不同时期工作重点和专项活动、任务，组织开展各种形式的岗位评比活动，增强先进典型荣誉感，引导员工树立争先创优意识。在发掘培养先进典型的工作中，要防止出现“一蹴而就”、“一劳永逸”的问题，要坚持目标明确、长期教育、连续培养、严格要求，增强先进典型的感染力和影响力；二是，定期分析人才队伍现状，发掘身边典型事例、归纳先进思想，总结工作经验和提炼工作方法，并利用各种形式宣传推广，召开年度先进劳模表彰大会，大力弘扬，大造声势，激发干部职工的荣誉感，使落后的人不甘落后，先进的人追求卓越。同时，要结合市公司和区*自身发展需要，不断创新培养形式和内容，不断培养和推出“新“先进、“新”品牌，形成先进与先进之间的差异性，品牌于品牌之间的互补性，相互借鉴，取精去粕，互相促进的*面。通过形成交流、推广、总结、提高的长效培育机制，使个体的先进行为成为群体的先进行为，不断扩大人才队伍，发挥整体效应，充分展示上海*的良好形象。2、人才梯队培养计划执行方案（一）后备人才梯队建设程序培养管理 出、入库路线 晋级管理不合格，出库不合格，出库二阶后备人才库合格，入库合格，入库不合格，退回不合格，退回个人报名不合格，退回该层级的培养计划、考核、评估一阶后备人才库 个人报名 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗出任岗位人才资格审查：任职资格、专业考核、民主评议该层级的培养计划、考核、评估不合格，出库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议出任专业人才岗位合格，上岗不合格，退回个人报名不合格，出库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议该层级的培养计划、考核、评估三阶后备人才库合格，入库不合格，出库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗出任经营管理岗位该层级的培养计划、考核、评估*领导层企业的竞争就是人才的竞争，人才的发展依靠科学的用人机制。为了提高员工的科学化管理水平我，我*将有序推行员工三大序列管理，畅通员工职业发展通道，为人才的成长和发展提供体制保障，实现员工价值和企业价值的共同提升。（二）岗位序列的梯队管理三大序列是岗位人才序列、专业人才序列、经营管理序列的统称，是指我*根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到岗位人才序列、专业人才序列、经营管理序列中对应的职位或岗位。三大序列中的每个序列纵向各成体系，在序列内均构建起高层、中层、基层三个任职层次若干个任职级别的职位（岗位）分层分级递进通道；横向相互连接，在序列之间确立对应的职位变换关系。所有员工都可以通过岗位人才序列、专业人才序列、经营管理序列进行职业发展规划，通过不同序列进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。三大序列各级人员原则上在本职位（岗位）序列内交流，需在序列之间进行职位变动、岗位流动的，需履行必要的管理程序。在定机构、定岗、定编、定员的基础上，我*对三大序列各级人员的岗位进行合理设置，从严控制各级人员的职数和人数。制定三大序列各级人员的岗位说明书，确定每个岗位的职责和任职条件，作为录用、考核、培训、晋升等的依据。5、 效果评价按照“管人与管事相结合、过程与结果相衔接”的管控要求，注重靠实践和贡献评价各类人员，制定以能力、业绩为导向，以岗位绩效考核为基础，区分人员类别层次的绩效考核评价办法。以考核结果确定各类人才的薪酬、培训、晋级等，发挥绩效考评“指挥棒”与“航向标”的作用。（1）针对不同序列人员，确定不同考核评价内容。对岗位人才，主要评价其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的能力和实效。对专业人才，在突出项目成果和参与项目实践经历的基础上，主要评价其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果。对经营管理人员，围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，主要评价其综合素质和经营业绩，对于机关处室的人员，还要结合管理转型的要求，增加管理和服务两个方面的内容。（2）针对不同层级人员，采取不同的考核评价方式。对三大序列高层人员围绕关键业绩指标和岗位贡献，采取结构化述职的方式进行多维度评价；对岗位人才围绕岗位工作任务完成的量与质，采取评分形式进行考核评价；对专业人才和经营管理人才中围绕工作业绩、工作态度和工作能力设置考核指标，采取多角度评分的形式进行考核评价。6、 组织实施（一）组织领导为了加强对纲要实施工作的领导，确保纲要各项目标和对策措施的全面实现和有效落实，*区*成立纲要实施工作领导委员会。主 任：*长、党委书记副 主 任：*领导班子其他成员成 员：*机关各处室负责人、各二级单位负责人领导委员会的主要职责是对纲要的实施进行统筹协调和宏观指导，对人才工作重大事项和重大工程进行领导决策。委员会下设办公室，办公室设在人力资源部。办公室的主要职责是制定纲要年度分解计划，督促检查各项对策措施的实施进度，评估纲要目标的实施效果，调研纲要实施过程中出现的问题，向领导委员会定期汇告纲要实施情况。（二）推动体系1、实施“三双人才工程”策略。建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系，建立和应用人人才信息库，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息库，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人才信息、离职人才信息、人才储备信息、人才工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解人才离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。比如，根据企业以往的平均调离率，可以预测这一阶段的调离职人员数，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了调离职发生时岗位长期空缺的可能性。调离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。通过