华凌空调绩效与薪酬激励方案介绍

提高绩效管理水平 促进华凌空调事业全面发展 与华凌集团高层交流 今日议程 项目工作回顾绩效考核方案介绍薪酬结构及与考核挂钩方案介绍业务部门激励方案介绍公司高层激励方案介绍项目实施建议 绩效考核方案设计考核指标设计考核实施手册与考核表单设计薪酬激励方案设计 绩效管理方案的完善和培训薪酬体系相关制度编写 项目启动会 最终汇报 第三阶段 第二阶段 第五周 第六周 第一阶段 第一周 前期诊断工作分析 战略目标明晰与确认 考核体系方案汇报 项目工作回顾 新华信项目组共访谈华凌空调及电器公司46人 其中 高层管理人员4人 中层管理人员23人 基层管理人员19人 高层管理人员 基层管理人员 18 2 华凌空调 电器公司 中层管理人员 10 2 12 2 片区经理 项目成果 今日议程 项目工作回顾绩效考核方案介绍薪酬结构及与考核挂钩方案介绍业务部门激励方案介绍公司高层激励方案介绍项目实施建议 对公司管理人员 高管除外 的考核与激励是在考核与薪酬委员会的领导下完成 主任 公司副总经理 人力资源部 办事机构 副主任 人力资源部部长 成员 公司其它高级管理人员 各部门经理 负责提出年度绩效考核总体要求 负责监督考核过程 处理考核中出现的突发事件 负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核 指导并监督本部门绩效考核工作的开展 负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核 日常业务的执行 负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案 公司各部门在绩效考核过程中角色和作用 实施考核 人力资源部 部门经理 考核与薪酬委员会 分管领导 部门内员工 副总经理 绩效考核人员培训 实施考核 实施考核 组织 接受修订建议 提出方案 汇总考核分数 接受申诉 制度修订 反馈 反馈 仲裁 审批 新一轮考核 评列等级 结果处理 备案 公司部门经理的绩效考核周期为月考 季考 年考兼顾 第一季度 年度考核 第二季度 第三季度 月度考核 4月1日 4月10日 7月1日 7月10日 下月前五日 10月8日 10月17日 第二年1月6日 第二年1月30日 季度考核 经理一年考核8次 第四季度 第二年1月6日 1月16日 全年中对部门经理工作的计划性 部门之间配合的满意度和主要业绩指标进行考核 月计划 月考 季考 年考 季度计划40 半月计划季度得分40 KPI40 能力态度15 年度计划30 KPI40 季度业绩考核分数 0 3 第一个月月计划考核分 0 3 第二个月月计划考核分 0 4 本季度季计划考核分 年度业绩考核分数 0 15 第一季度季度业绩考核分数 0 15 第二季度季度业绩考核分数 0 15 第三季度季度业绩考核分数 0 15 第四季度季度业绩考核分数 0 4 本年度年计划考核分 月计划考核分 部门经理绩效考核 季度KPI全年考核四次 结果仅用于季度考核 年度KPI单独全年考核 部门满意度15 部门满意度20 公司分管领导 部门经理 考核 月计划 100 月度绩效考核得分 月度计划考核得分 100 考核关系 内容组成 部门经理每月主要针对工作计划由分管领导进行考核 与薪酬不挂钩 公司分管领导 季度计划 季度KPI 其它部门经理 部门满意度 部门经理 考核 考核 100 100 季度绩效考核得分 季度计划考核得分 季度部门满意度考核得分 季度KPI考核得分 40 20 40 考核关系 内容组成 部门经理季度绩效考核内容为工作计划 部门满意度和关键业绩指标 挂钩 季度业绩工资 公司分管领导 季度计划 季度KPI 其它部门经理 部门满意度 部门经理 考核 考核 100 100 年度绩效考核得分 年度计划考核得分 年度部门满意度考核得分 年度KPI考核得分 30 15 40 内容组成 部门经理年度绩效考核内容为工作计划 关键业绩指标和能力态度 公司分管领导 其它部门经理 部门经理 考核 考核 50 30 部门内主管 考核 20 能力态度考核 能力态度考核得分 15 考核关系 挂钩 年度业绩工资 部门经理年度绩效考核结果强制五级分布 季度不评级 A级和B级的比例由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和企业经营状况确定 S级1个 B级 C级1个 D级1个 年度部门绩效考核结果 A级 季度部门在公司内不评级 公司部门主管及线长的绩效考核周期为月考和年考兼顾 年度考核 月度考核 下月前五日 第二年1月6日 第二年1月30日 一年考核12次 全年中对主管及线长的工作计划 关键业绩指标和能力态度进行考核 月计划 月考 年考 月计划得分平均50 KPI30 能力态度20 月计划考核分 主管 组长 线长 绩效考核 部门经理 部门主管 考核 月计划 100 月度绩效考核得分 月度计划考核得分 100 考核关系 内容组成 部门主管及线长每月针对月度计划由直接上级进行考核 挂钩 月度业绩工资 30 部门内员工月度绩效考核结果部门内强制五级分布 S级5 B级70 C级5 D级5 部门内员工月度绩效考核结果分为五级 A级15 部门经理 月度计划 KPI 部门主管 考核 100 年度绩效考核得分 月度计划考核得分 年度KPI考核得分 40 30 内容组成 部门主管及线长年度绩效考核内容为工作计划 关键业绩指标和能力态度 部门经理 相关主管 部门主管 考核 考核 60 40 能力态度考核 能力态度考核得分 30 考核关系 挂钩 效益奖金 年度部门内评级分布比例由本部门该年度绩效考核评级结果决定 考核用表 绩效考核体系的修订 指标内容 考核流程 权重分配 考核人员 正常年度修订 重大修订 绩效考核体系运行中问题 员工异议 考核体系阻碍公司经营活动 考核与薪酬委员会1 3以上人员建议修改 公司经营状况发生重大变更 申诉程序 三日内对考核结果严重不满 员工 十日内对申诉材料进行审核 人力资源部 对申诉材料审查处理 考核与薪酬委员会 总经理 最终结果 二次申诉 一次申诉 若逾期没处理 今日议程 项目工作回顾绩效考核方案介绍薪酬结构及与考核挂钩方案介绍业务部门激励方案介绍公司高层激励方案介绍项目实施建议 部门经理薪酬结构的设计中留有季度和年度业绩工资与考核结果挂钩 新工资结构 取消原年薪工资 划分为几个部分 充分和考核与公司业绩挂钩 旧工资结构 其他福利 部门经理绩效考核结果的使用 效益工资 根据公司总体目标达成情况及年度考核成绩挂钩 产品开发部和国际业务部经理与部门的业务提成挂钩 约20 年薪 同季度考核成绩挂钩 固定发放 为中层管理人员生活提供基本保证 年度业绩工资 同年度考核成绩挂钩 约14 年薪 季度业绩工资 月固定工资 约50 年薪 约16 年薪 部门经理薪酬与考核挂钩方式 季度业绩工资 部门经理季度业绩工资和其季度考核成绩挂钩 季度业绩工资发放额 部门经理季度考核分数 部门经理季度考核平均分数 季度业绩工资基数 部门经理薪酬与考核挂钩方式 年度业绩工资 部门经理年度业绩工资和其年度考核等级挂钩 年度考核等级 年度绩效系数 S 130 A 115 D 0 B 100 C 50 年度业绩工资发放额 年度业绩工资基数 年度绩效系数 部门经理薪酬与考核挂钩方式 效益工资 部门经理年度业绩工资和其年度考核等级挂钩 效益工资发放额 效益工资发放率 效益工资系数 效益工资基数 部门经理薪酬与考核挂钩方式 工资调整 年度绩效考核达到S级的部门经理在本人所在工资等级中晋升一个分等级 续二年年度绩效考核达到A级的部门经理在本人所在所在工资等级中晋升一分等级 连续三年年度绩效考核达到B级的部门经理在本人所在工资等级中晋升一分等级 年度绩效考核等级为C的部门经理在本人所在工资等级中降低一分等级 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C的部门降一级工资 连续两年年度绩效考核等级为D级的部门经理自动降职 对原有工资级别基础上进行细化 每一层级内再细分为3个分等级 在总体工资成本基本不变得情况下 给表现突出的部门经理工资调整的机会 经理以下员工的薪酬结构 和每月考核成绩挂钩 根据公司实现目标情况 决定效益奖金的分配数额及部门间分配方案 效益奖金 月度业绩工资 约为原月薪30 全部员工 岗位工资 约为原月薪70 固定发放 员工的稳定收入 为员工生活提供基本保证 资格职务津贴 研发部门 项目奖金 出口业务部 提成奖金 专项奖 部分员工 每年按照公司制度严格考核与评审 给予符合条件员工津贴 研发 业务以外部门申报成果 根据考核小组评审成绩参与分配给部门 部门内进行二次分配 管理创新奖 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式 业绩工资 部门经理以下员工月度业绩工资和其月度考核等级挂钩 月度考核等级 月度绩效系数 S 130 A 115 D 30 B 100 C 50 月度考核工资发放额 月度业绩工资基数 月度绩效系数 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式 效益奖金 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况 公司考核与薪酬委员会决定总体效益奖金总额 由人力资源部根据员工年度考核成绩进行二次分配 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式 工资调整 上年度绩效考核达到S级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级 连续二年年度绩效考核达到A级的员工在本人所在所在工资等级中晋升一分等级 连续三年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级级 年度绩效考核等级为C的员工建议培训和转岗 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C的员工降低一分等级 对原有工资级别基础上进行细化 每一层级内再细分为3个分等级 在总体工资成本基本不变得情况下 给表现突出的员工工资调整的机会 今日议程 项目工作回顾绩效考核方案介绍薪酬结构及与考核挂钩方案介绍业务部门激励方案介绍公司高层激励方案介绍项目实施建议 国际业务部业务提成方案 奖金提取发放 部门经理方案 部门内员工方案 年初由副总经理 资产财务部和国际业务部确定任务目标 根据目标的完成的不同情况 采用不同的提成比例按单提取 按季结算 年终决算分配比例 部门经理 业务人员 支持人员为 12 4 1 业务人员季度发放季度结算奖金的50 其余年终决算时根据年度考核成绩统一分配 支持人员在年终时根据年度考核成绩分配奖金 取消经理效益工资 参与业务提成奖金的分配 国际业务部员工不享受年终效益工资 参与业务提成奖金的分配 国际业务部业务提成方案 出口业务部业务提成办法 项目开发过程及奖金分配 项目立项 项目组的组建 开发过程 项目验收 项目跟进 开发奖金初值 开发奖金终值 市场 项目提成奖 项目考核 计划考核 开发人员 计划考核 职能人员 全年绩效考核 70 30 开发部 公司全年效益奖金总额 比例 经理奖金 经理效益奖金分配 合理化建议 个人或部门 经营管理思路和方法改进业务拓展降低成本提高质量 评审机构 评奖范围 提案的形式 管理创新成果报告 部门 成本管理委员会 奖项设置 奖金分配 建议及成果的落实与推行 管理创新奖的提出与落实 今日议程 项目工作回顾绩效考核方案介绍薪酬结构及与考核挂钩方案介绍业务部门激励方案介绍公司高层激励方案介绍项目实施建议 集团明确下属公司目标 完善对公司高层的考核 以建立以目标管理为核心的完整的绩效管理体系 公司高层薪酬结构 基本年薪 业绩年薪 超额奖励 当公司业绩超出集团设定目标时 根据一定标准提取超额奖金 年薪总额的60 为高层的基本年薪 按月发放 年薪总额的40 作为风险金 在年终考核后根据考核结果决定业绩年薪的数额 年薪总额 公司高层的考核与激励方案 一 考核方法 考核内容 考核时间 结果的使用方式 利润指标和销量指标由集团人力资源部直接根据财务报表计算考核成绩管理业绩考核由集团高层 公司高管自评和公司中层经理评价共同决定 其权重分配为6 2 2 每年一次 年终考核 考核成绩和高管业绩年薪挂钩 业绩年薪发放额 业绩年薪基数 年终考核分数 90 利润指标 销量指标 管理业绩考核三项指标权重为 6 2 2 公司高层的考核与激励方案 二 集团对下属公司高层的考核仅考核利润指标 根据利润目标完成情况 决定高层管理人员的业绩工资发放率 超额完成利润目标时提取超额奖 利润目标完成率 业绩工资发放率 小于50 0 51 60 30 61 70 50 71 80 70 81 90 90 90 以上 100 超额奖励分配方案 发放方法 分配范围 奖金提取 公司超额完成集团下达的利润指标的情况下 应从超额利润总额中提取6 作为超额奖金 超额奖金的发放范围为公司高层和中层经理 含副经理 不同层级管理层级管理人员对应不同的风险系数 作为分配超额奖金的依据 具体岗位系数的设置如下 经理超额奖金额 超额奖金总额 岗位系数 9 部门经理人数 1 今日议程 项目工作回顾绩效考核方案介绍薪酬结构及与考核挂钩方案介绍业务部门激励方案介绍公司高层激励方案介绍项目实施建议 华凌绩效考核项目实施