苏一原稳总结材料.doc

苏一原稳总结材料 草原上的太阳永不落-油气加工八大队苏一原稳站事迹材料在茫茫白雪的呼伦贝尔大草原深处，有一个年轻的团队苏一原稳站，这是一个拥有39名成员的集体。 在这个温馨的家庭里，每个人都在不断发掘自己的潜能，提高自身素质，为这个集体增光添彩。 虽然年轻，但充满自信；虽然稚嫩，但敢于拼搏。 他们无私奉献，携手共进，在草原深处，以坚实的步履留下了让人们引以自豪的足迹，展示了我们天然气人独特的风采。 一、“三着妙棋”，扎稳根基为走好分公司“走出去”战略的关键步伐，打好“外围战场”的“攻坚战”。 苏一原稳站狠抓基层建设，稳妥地走了三步棋，扎稳了根基。 （1）、创新思维，保驾护航由于苏一原稳站刚成立不久，毕业分配来的“新手”和新转岗的“生手”与装置的“磨合期”短，而生产任务必须完成，生产安全必须保证，基层建设必须推进的作战计划又刻不容缓。 一番研究后，站队提出了施行“四让管理法”的想法，就是这个抓住了问题关键的“小主意”，探索出了一套适合站队管理的新模式。 首先，让全站的工作动起来。 将每天的工作任务分解到班组，明确责任人，让员工盯着任务干工作，干完一项“消除”一项。 管理人员每天认真分析当天工作，提出明天工作，让今天的工作与明天的工作联系起来，让完成的工作与下一步的计划联系起来，各项工作环环相扣，有序推进，形成了良性循环。 其次，让员工的脑子转起来。 这种上行下达的工作方式实施初期，站队生产组织有条不紊，各项工作任务按时完成，效果良好。 但一段时间后却发现，这种上级负责安排，下级负责执行的工作模式，很容易养成了员工思想上等安排的惰性和工作中不动脑筋的坏习惯。 “有的员工发现不了问题，有的员工只知道今天干了啥，不知道明天要干什么，有的员工想干不知道怎么干的情况很多。 要想员工会干事，必须让他们的脑子转起来。 于是，站队选择在每天晚饭后，人员相对集中的时候召开工作碰头会，让尽量多的员工在会上反映问题、开展讨论、提出解决方案。 让每名员工学会为增产想办法，为保证生产安全找问题，为规范站队管理出主意，让每名员工的脑子围绕工作转起来。 再次，让责任心强起来。 会干事是基础，想干事才是关键。 要想站队管理上水平，必须调动各班组员工的积极性，挖掘他们的内在潜力，培养他们的责任心，生产上的问题谁第一个发现谁负责处理，逐步形成了共识。 为装置平稳运行和管理尽力，逐步成了全站员工的习惯。 最后达到让工作效率高起来的目标。 管理是为了提高效率，获得效益。 为进一步提高工作效率，“四让管理法”提倡不仅要干得好，还要思考如何干得巧，鼓励干部员工创新方法，深入思考技术问题，管理问题，共同让工作效率高起来。 （2）、精耕细作，全员皆兵为扎实推进“抓管理、打基础、提素质、上水平”的工作思路，促进站队工作向科学化、标准化、系统化和规范化管理迈进，他们在工作上推行“精耕细作法”，筑牢了基础管理根基。 “精”心操作。 站队在装置运行上，对每个步骤的参数调整，都有专门人员辅导，告知员工参数调整的目的、操作方式的优点和可能带来的隐患，使岗位员工深层次地掌握熟悉装置。 同时员工也会将自己的不同观点提出来，共同探讨，也为管理者提供了参考，将装置运行平稳和运行风险牢牢地联系起来，保证装置安全、平稳、高效运行。 辛勤“耕”耘。 围绕原稳装置管理，养成员工们勤动脑、用心思考的习惯，实践操作日常学、班组趣味学、现场模拟学，将业务能力与班组建设联系起来，带动站队整体管理水平的提高。 “细”心发现。 站队在工作中，注重发现管理漏洞、挖掘管理亮点，对存在重大安全隐患的典型问题，组织骨干员工现场分析，制定整改及防范措施。 对员工提出的特色建议虚心接纳，集思广益，同时对员工工作、生活中存在的问题进行研究，了解和掌握员工思想动态，并将典型做法、经验进行总结交流，以党员引领、典型示范营造强化基层建设的良好氛围。 干群合“作”。 干部放下“架子”，深入到员工中，没有管理者，只有“领头羊”，形成了全员参加管理，人人都有责任，事事都有人管的良好局面。 使干部员工的具体责任覆盖了整个生产的全过程。 （3）、情感建家，“抢滩登陆”为了凝聚人心，抢占员工思想情感阵地，站队秉承“关心员工健康、了解员工心声、解决员工困难”的理念，对员工能力上关怀、情感上关爱、心理上关注、成长上关心、利益上关切，真正把员工放在心坎上，通过实施心理管理、人本管理和文化管理，从干部到员工、从站队到班组，大家敞开心扉，有事一起解决，有难题一起攻关，员工们有个大事小情都愿意通过“一对一谈话”、“民主生活会”、“电子邮箱等方式”与领导“唠唠”，从不憋在心里，拉近了干部与员工的距离，全站上下形成了其乐融融的和谐氛围。 从炎炎夏季检修的“送清凉”，到寒冷冬日的“送温暖”、温馨节日的“送慰问”，使站队每一个细节都透着浓浓的情。 同时站队结合员工队伍实际，努力为员工创造和谐友爱的“家”，在站上设置了针线包、小药箱和爱心传递袋，把员工所需、所急作为工作的第一信号，在第一时间帮助员工解决所忧、所缺，对热点、难点问题做到快速反应，快速处理，实实在在的帮助员工解决实际困难，使员工们感受到集体的温暖，营造了温馨和谐的“家庭”氛围，形成感情融洽、工作配合、生活体贴的干群关系。 另外，通过草原上的天然气人、报刊等载体，宣传各类活动中涌现出的感人事迹，引导员工行动起来，献真情、做好事，真正提高队伍的凝聚力、战斗力。 二、以镜为鉴，以正衣冠为了扎实有效地提高站队员工的整体素质，做好做实支部各项工作。 站队在“创先争优”活动中用好“四面镜子”，增强了站队党支部的内动力、执行力和凝聚力。 （1）、在思想政治教育中用好“折射镜”对员工思想波动等问题，用折射的原理，进行换位思考后，进行反馈，用关心体贴激励人，用思想政治塑造人，建立起干群间互助互励的工作机制，并通过开展“一对一谈话”、召开“牢骚会”等形式，征求员工意见及建议，解开员工心结，使员工满意度达到90%以上，在工作生活中始终保存“阳光心态”。 （2）、在站队重大决策中用好“显微镜”尊重员工群众的主人翁地位，通过服务员工，维护员工权益，实行队务公开、透明操作、人文关怀等，把“指挥”向沟通、协商等办法转变，对员工反映的问题用“显微镜”进行查找和反馈，最终把各个方面的力量拧成一股绳。 （3）、在提升解决问题能力中用好“放大镜”站队始终把员工的呼声和建议放在第一位，对生产生活中发现的问题或有价值的建议和意见，运用“放大镜”进行放大，从不同角度，不同层面上分析，组织支部班子成员进行研究、讨论，统一思想和认识，并将结果进行公开，实行“阳光操作”。 xx年，共解决生产类问题32个，看望住院员工3名，切实把员工的事当作大事看待。 （4）、在选人用人方面用好“偏光镜”为员工成长成才搭建平台，在选人用人中，摘掉“有色眼镜”，戴上“偏光镜”，把对个人的偏见，意见等全部进行过滤，用公平、公正的眼光看待每位党员和员工，进行“阳光评议”，形成良好的民主氛围。 xx年，站队任用技术员3名，选拔班组长2名。 三、“五项活动”，锤炼队伍 （1）、党员“一带三”，人人当模范建站以来，站队大力开展党员“一带三”活动，站上九名党员每人带动三名员工，彼此就思想教育、安全环保、生产经营等方面的预期目标签订了党员“一带三”责任状。 核心内容是“三必谈、三必到”既“员工思想有波动必谈，工作中出现问题必谈，对上级工作有想法和建议必谈。 员工家庭有困难关心必到，生活琐事协调必到，员工住院慰问必到”。 定期开展稳心、交心、爱心、同心的“四个心”活动。 通过敞开心扉的交流、沟通，实现了彼此间的和谐互动、优势互补，进而使全员素质得到进一步提高，凝聚力进一步增强，在全站上下呈现了急、难、险、重工作抢着干的良好局面。 （2）、搭建练兵台，人人争状元为了提高队伍的业务素质和技能水平，站队定期带领员工到分公司培训中心，进行如加盘根、点加热炉、启停泵、识别管阀配件等操作技能的培训。 同时站队针对员工工作时间短、操作技能水平不高的现状，坚持以“减量（学你所需的）、增效（知你所干的）、提速（短时间达到上岗条件）”为原则，注重实效、突出针对性，抓好岗位员工培训，充分利用分公司“话安全、保生产、促上产”论坛这个平台，交流安全经验，取长补短，提高员工安全环保意识和水平，定期组织开展岗位练兵、标准化操作及各类专项培训，使员工既了解工艺原理，熟悉了设备性能，熟练掌握本岗位的专业技能，又熟悉了安全生产规章制度和安全操作规程，掌握正确的操作方法，提高安全操作技能。 同时把对应急预案的演练纳入安全管理基础工作中，有效提高了员工的安全防范能力，切实将预案从纸上、墙上、嘴上，落实到了员工的心中、手中和工作中。 xx年，站队针对泄漏、着火、触电、救援、车辆野外故障等内容开展各类实战演练12次，结合消防队实战演习2次，与海塔、储运联合演习1次，全面提高了员工的业务水平和应急反应能力。 （3）、越冬保卫战、人人做奉献由于有了xx年装置冻堵的经验，从年初的经验总结、到改造方案，从装置检修到提前预防。 xx年苏一的“越冬保卫战”，站队在管理上实行“一贯政策”，即易冻巡检点一个都不能少，参数调整一步都不能错，发现冻堵一刻都不能等。 始终坚持“问题+办法+督办=没问题，检查+整改+复查+整改=提升管理”的原则，从细节、现场标准化建设、员工行为习惯、安全隐患排查等方面入手，一个不少、一个不漏地抓工作，全面提升基层自主管理、自我管理的意识和水平。 同时要求管理人员要有“婆婆嘴”、“跑跑腿”的意识，一项一项的去查，不能有半点马虎和侥幸心理，发现问题要仔细“诊断”绝对一步都不能错，一刻都不能等。 （4）、安全除隐患，人人做监督站队成立以来，始终坚持以狠劲、细劲、恒劲推进安全生产工作，将安全工作从思想延伸到行动，通过思想的共鸣产生行动的共振；从干部延伸到员工，落实直线责任、坚持属地管理、践行有感领导；从治理延伸到预防，一改以往“消防员”角色，由事后处理改为事前预防；从岗位延伸到家庭，站队干部既要做好安全思想的“宣传员”，又要做好生活的“知心人”，充分利用手机短信、QQ等通讯手段，向员工家属发送安全生产知识短信，全面构筑家庭“安全网”；从制度延伸到文化，在建立健全各项安全规章制度的基础上，积极探索、实践、总结、培育特色安全文化，持续突进安全文化建设，不断培育安全理念，规范员工安全操作行为。 特别对轻烃罐区、轻烃装车等关键部位的管理，没有像以往下发整改通知单，而是采取在会议上亮相、丢丑的方式，将隐患问题“曝光”，避免侥幸心理作怪、人情思想掩盖，使员工转变了观念，管理人员完成了从“老好人”到“黑包公”的角色转变，真正把安全管理从文字、会议中走出来，把安全制度真正落实到生产现场中去。 （5）、团结争共赢，和谐永飞扬和谐是全世界共同唱响的旋律，苏一原稳也不例外，他们也是这样做的。 由于站队成立时间短，部分管理制度不健全，员工与员工间，班组与班组间存在着矛盾，但站队没有简单地考核责任人，而是将建立健全管理制度提上了日程，编制了管理手册，履顺了职责任务不清、工作标准模糊的现象，这种一碗水端平的管理方法，奖罚分明的考核办法，不但排除了员工间的摩擦，还提高了员工的工作热情，更提高了站队和谐的音符。 说起和谐，站队想到的不仅是站队内的小和谐，更有与海塔、储运间的大和谐。 届区界定犹如两国间的边境，这个问题是含糊不得的，他们与兄弟单位的第一次接触