北汽计划管理体系优化方案

北京汽车制造厂有限公司计划管理体系优化方案 2020 4 6 1 目录 经营计划与计划管理概述北汽计划管理现状北汽计划管理体系优化方案 一 新计划管理体系介绍 二 计划管理组织机构 三 计划的编制 四 计划的考核 五 计划的修订 2 经营计划是企业战略管理体系的一个关键环节 它将战略目标落到可操作层面 行业研究 战略规划 经营计划 总结汇报 实施奖惩 行业现状与发展趋势分析竞争态势分析市场与消费群体研究机会分析建立行业数据库 企业愿景与使命优 劣势分析核心竞争力评估与规划企业定位发展战略确定 年度企业经营目标确定建立企业计划管理系统综合计划制定资源获得与分配投资 并购 整合 每月进行计划执行情况的总结与汇报进行偏差分析落实偏差纠正措施运营改善与提高 绩效考核体系建立计划执行的结果与绩效挂钩绩效考核制度完善 3 经营计划从企业经营活动的需要出发 具有决策性 目标性 适应性和预见性四个方面的特点 2 3 4 经营计划的决策性 经营计划的目标性 经营计划的适应性 经营计划的预见性 1 经营计划规定和指导着企业经营应该达到的目标 是企业员工前进的灯塔 适应性要求经营计划必须结合企业的实际 同时与社会 市场及用户需要相联系 经营计划体现企业的目标 方针和方向 预示着企业的未来 它要求企业主动研究市场 找到独特的经营领域 发挥优势 体现了企业的进取精神 4 凡事预则立 良好的计划管理有助于保障企业资源的合理利用 促进经济效益的提高 确保战略意图的落实 缺乏计划导致企业人 财 物利用比较盲目 计划管理为企业的资源利用指明了方向 计划管理 综合平衡协商一致突出重点有的放矢 企业资源 企业资源 5 推行计划管理不仅意味着经营目标的分解和工作责任的落实 同时也是调动员工工作积极性的必要手段 落实经济责任 工作责任的落实 企业总体战略目标需要层层分解到各部门 各个部门目标实现了 企业的总体目标就有了保障计划的过程就是目标分解和职责明确的过程 按照部门的职能 不同的业务目标被分配到不同职能部门 职能部门再将业务目标落实到具体责任人 最终责任部门 责任人将为具体业务目标的实现负责 调动员工积极性 员工工作积极性的调动 没有明确的工作目标和责任划分将引发日常工作的互相推诿 而没有人为最终结果负责的局面将导致工作质量的低劣计划管理落实责任的功能类似于 承包制 的企业化 明确的工作目标为员工指明了奋斗方向 极大地促进了员工工作积极性的提高 6 站在管理者角度来看 计划管理是对各业务部门进行绩效管理和运行分析的主要依据 计划管理对于管理者的意义 工作计划一旦制定就成为管理者对各部门进行绩效管理的依据 员工按照工作计划努力奋斗 计划完成情况因此在客观上反映了各部门的努力程度和工作成效 是考核的主要依据通过对计划完成情况的总结和分析有助于管理者及时找到企业日常经营中的问题 计划跟实际结果的差异分析会不断修正管理者的判断从而使得管理者更好地掌控企业进行 7 目录 经营计划与计划管理概述北汽计划管理现状北汽计划管理体系优化方案 一 新计划管理体系介绍 二 计划管理组织机构 三 计划的编制 四 计划的考核 五 计划的修订 8 体系不健全 信息不共享 认识不统一 考核不到位是北汽目前计划管理的主要弊端 北汽计划管理的现状 1 2 3 4 体系不健全 信息不共享 认识不统一 考核不到位 北汽目前的计划体系过于简单 各种计划大都采用同样一种简单的模式 没有根据业务特点建立一套与之相适应的计划体系 编制计划在大多数员工看来是一种负担 计划管理的观念没有形成 计划编制的随意性较大 敷衍了事是普遍现象 各自为政的工作计划安排导致销售 生产 产品冲突不断 信息不共享的现状急需协调和解决 考核不明确以及考核体系不完善使得计划实施的事后监督和控制流于形式 长此以往将导致 计划计划 墙上挂挂 的局面 9 业务性质的不同客观上要求部门计划编制的形式和内容也要有所区别 但北汽目前的计划模板过分强调共性而忽视了部门的个性特点 10 工作总结应涵盖各种重要经营信息 但现行的工作总结无论是信息量还是信息分析都远远不够 对企业经营的指导性不够 营销事业部 制造事业部 在制品信息 采购管理信息 生产管理及产能利用信息 质量信息 成本费用及控制信息等 区域销售情况 经销商信息以及考评信息 服务商信息以及考评信息 配件储备及配送情况 广告宣传效果评价信息等 各职能中心 各部门费用支出信息 个单位工作完成情况统计信息 人员结构信息 人力成本信息 质量信息分析 供应商管理信息等 目前工作总结缺失的重要经营信息及分析摘要 11 员工办公软件使用水平的良莠不齐也在一定程度上限制了公司计划编制和信息处理水平的提升 MicrosoftWord 规范化 现代化的企业办公 培训内容 文字处理 编辑排版 表格编制北汽应用领域 年度经营计划编制 公文编制 培训内容 一般应用 常用公式使用 图表编制北汽应用领域 预算编制 业务数据统计及分析 培训内容 文字处理 图表使用 编辑排版北汽应用领域 月度计划编制 月度工作总结 MicrosoftExcel MicrosoftPPT 办公应用软件培训 12 目录 经营计划与计划管理概述北汽计划管理现状北汽计划管理体系优化方案 一 新计划管理体系介绍 二 计划管理组织机构 三 计划的编制 四 计划的考核 五 计划的修订 13 一 新计划管理体系介绍 14 新的计划管理体系吸收目前先进的计划管理思想 结合北汽的实际来搭建 层次化 标准化 重点突出是它的鲜明特征 重点突出 层次化 标准化 新计划管理体系对于各部门的重点工作都有对应的模块加以详细分析和介绍 提高了企业经营信息的利用效率 按照时间 范围两个维度对北汽的计划体系进行规划 在时间 范围的基础上也从业务流程的角度进行了规划 新的计划管理体系要求计划编制者按照规定的模板进行工作总结与工作计划编制 规范了企业的计划管理 新计划管理体系特征 15 新计划管理体系从时间维度分为年度计划和月度计划 从范围维度分为公司层计划和部门层计划 事业部各中心 有限公司 年度计划 月度计划 时间 范围 16 年度计划从战略目标出发 是战略目标的分解落实和年度经营工作的纲领性文件 起着承上启下的作用 事业部 职能中心年度工作计划内容 公司年度经营计划内容 公司的年度经营计划的主要内容有 上年度公司经营工作总结 企业所处经营环境分析 企业年度经营目标 企业各种业务年度发展战略 上年度预算管理总结和本年度预算 企业风险评估和相应对策准备 事业部 职能中心的年度工作计划内容有 本部门总体工作目标和关键举措 本部门各主要业务工作计划 本部门预算 对公司的要求 年度计划体系 年度计划确定公司的年度经营目标和工作重点 工作思路以及工作方式 是指导性计划 北汽年度计划体系由公司年度经营计划和事业部 职能中心年度工作计划两个层次组成 其中公司年度经营计划是基础 事业部 职能中心的年度工作计划必须建立在这个基础上 17 月度计划作为实际操作计划 它以公司年度经营计划和部门年度工作计划为指导 采取月度工作报告的形式来开展 月度工作报告包括上月工作总结和下月工作安排 上月工作总结 下月工作安排 月度工作总结有两个方面的作用 一是企业重要经营信息的披露和分析以提高企业运营质量 二是依据计划的完成情况进行绩效管理来增强企业的经营活力 下月工作安排是对企业年度经营目标的月度分解 也是各部门月度工作重点 工作内容 工作思路的确认过程 同时也是各部门工作的协调 平衡过程 有利于企业资源的最有效利用 第一部分 制造事业部X月份业务运行情况概述第二部分 制造事业部X月份生产作业计划完成情况总结第三部分 制造事业部X月份重点问题分析第四部分 制造事业部X月份其他工作总结与自我评价第五部分 下月生产计划安排与保障措施 制造事业部月度工作报告模板 18 对于特别重要的工作公司以专项计划的形式来开展 突发事件引起的工作以追加计划的形式进行下达 有限公司专项计划及追加计划使用模板 19 借鉴北汽以往的做法 按照等级我们仍把计划分为A B C三类 A类计划 涉及企业重大利益 核心业务的计划任务 B类计划 涉及企业重要利益 重要业务的计划任务 C类计划 涉及企业一般利益 辅助性业务的计划任务 20 围绕新的组织结构和部门职责 我们针对北汽的实际情况和发展需要 设计了标准的年度计划 月度工作报告模板 营销事业部年度工作计划模板 示意 21 为突出经营重点 月度工作报告对各部门的重点工作和重要经营信息都有专门的模块进行总结和分析 制造事业部重点问题 生产计划完成方面 采购管理方面 生产管理及产能提升方面 质量管理方面 成本控制方面 人力资源方面 基建技改方面等 产品工程中心重点问题 产品开发 产品改进方面 公告申报方面 环保目录方面 3C认证方面 供应商管理方面等 质量管理中心重点问题 整车Audit考核结果分析 外协件质量问题分析 生产过程存在质量问题分析 营销事业部质量反馈信息总结及分析等 综合管理中心重点问题 有限公司人力资源结构分析 人力成本分析 招聘工作方面 培训工作方面 行政及后勤管理费用支出方面 员工出勤方面等 计划财务中心重点问题 各部门计划完成情况方面 财务管理方面 包括回款 应收帐款 成本费用预算 绩效管理方面等 22 在按照时间和范围两个维度完善计划管理体系的基础上 我们进一步落实了以销售计划为龙头 综合计划为中心的计划编制模式 23 汽车行业目前的普遍不景气以及北汽的现状决定了销售计划的龙头地位 同时要紧抓产品和质量这两个基本点 行业特点 汽车行业是资本高度集中的行业 技术和资金决定着企业的发展空间国外著名汽车制造厂商的悉数登场加速了国内汽车行业的重组新产品的不断投放使得汽车行业的产业升级速度不断提升2002年 2003年的汽车行业井喷行情逐渐趋于理性 高速增长的市场环境不复存在日益加剧的市场竞争使得汽车行业价格大战此起彼伏 消费者持币待购的心理预期更加强烈汽车消费信贷门槛的提高抑制了汽车需求的增加 北汽现状 顺义制造事业部的投资使得北汽的资金日益窘迫技术的匮乏使得产品升级换代的速度捉襟见肘新产品质量的不稳定对市场造成了许多负面影响 质量问题亟需解决内外交困使得北汽的销售陷入尴尬局面 迅速提升品牌形象 重组营销队伍攻城掠地成为北汽的重中之重能否形成以销售拉动产品和质量的提升 以产品和质量的提升促进销售的良性循环决定着北汽能否冲出重围并最终实现自己的战略目标 24 综合计划是对市场需求和企业内部各项工作计划及资源要求的综合平衡 是对月度工作的硬性规定和考核基础 作用 编制 定义 下达 综合计划 综合计划是在考虑企业战略目标 资源 销售能力 生产能力等的限制条件之下 制定的一套经过平衡的公司各部门工作汇总计划 加强对月度工作的管理和统筹安排 增进企业内部的整体协调性 提高企业的资源利用效率和工作效率 综合计划在每月召开的管理委员会上进行评审 评审通过后由经营战略部统一下达 各部门的月度工作报告提交到经营战略部后由经营战略部负责审核 平衡并对各部门计划的等级进行确认 最后汇总各部门计划形成公司综合计划 25 二 计划管理组织机构 26 经营决策委员会 管理委员会 经营战略部 绩效管理部组成了北汽的计划管理机构 分别承担着不同的计划管理职责 经营决策委员会 经营战略部 管理委员会 绩效管理部 审批有关计划管理的政策 制度 规定等 确定编制方针和程序 审批公司年度经营目标 审批部门年度工作计划和公司年度经营计划 对经营计划修定的审批权 对相关经营计划的各项重大事项进行裁决 审核有关计划管理的政策 制度 规定 编制方针和程序 审批公司月度经营计划 审核部门年度工作计划和公司年度经营计划 对公司计划进行修订的提案权 起草 修订 下发经营计划编制的指标类别 格式 负责对各中心 事业部的年度 月度 经营计划进行审核 平衡和汇总 负责编制公司年度经营计划 专项计划和追加计划 编制年度 月度经营计划执行情况分析报告 督导事业部 职能中心工作计划的执行 与计划相关的绩效管理信息的采集 绩效考核结果的汇总 实施专项计划督查 27 经营计划的编制和执行过程还需要各任务中心的积极参与和大力落实 制造事业部 营销事业部 负责制定公司各产品线销售计划和区域销售计划 负责制定产品营销计划 负责月度 周度需求计划的制定 负责客户服务计划的制定 负责组织商品改进工作计划的编制等 负责制造资源分析 负责根据营销事业部要求编制生产计划 负责成本控制计划的制定 负责采购计划 质量改进计划等等的制定 全员参与的计划管理体系 计划财务中心 负责公司资金收支计划的编制 负责对计划执行情况进行总结和考核 负责公司专项计划的编制 负责有限公司融资计划的制定 产品工程中心 负责根据营销事业部的商品改进提报信息编制新产品开发计划 编制工艺改进计划 编制公告 目录 3C认证计划 制定零部件供应商整改计划 综合管理中心 负责企业人力资源分析分析 制定企业招聘 培训计划 负责企业日常管理提升计划制定 负责企业办公设备采购计划的制定 负责企业后勤服务计划制定 质量管理中心 负责编制Audit审核计划 负责制定质量体系完善 改进计划 负责质量信息汇总分析并编制质量改进工作计划 28 三 计划的编制 29 流程化 定时化 数量化 具体化是规范的计划编制的四个基本原则 计划必须每年 每月按一个严格的日程进行 按要求及时的制定计划体现了计划的主动性 计划必须根据企业的组织机构按照规定的步骤推进 这体现了企业的规范性 计划的严肃性 经营目标数量化 通过数字 金额表达各个部门的工作结果要求 计划不仅仅是一系列的数字表格 还应对实现目标的经营举措作出计划 并落实到部门 人 定时化 流程化 数量化 具体化 30 北汽年度计划编制的流程规划 制定公司年度经营目标草案 公司年度经营目标草案 根据公司发展战略制定年度经营目标 电子文档书面材料 经营战略部营销事业部 流程步骤 输出 任务 责任部门 文档 1 2 3 4 5 6 7 审批年度经营目标 公司年度经营目标 审批公司年度经营目标 电子文档书面材料 经营决策委员会 下发公司年度经营目标并通知各部门制定年度工作计划 部门年度工作计划草案 发放公司年度经营目标到各事业部 中心制定年度部门工作计划 电子文档书面材料 经营战略部各事业部 职能中心 审批各部门年度工作计划 部门年度工作计划 审批各部门年度工作计划 电子文档书面材料 经营决策委员会 制定公司年度经营计划 公司年度经营计划草案 平衡各部门年度工作计划形成公司年度经营计划 电子文档书面材料 经营战略部 审批公司年度经营计划 公司年度经营计划 审批公司年度经营计划 电子文档书面材料 经营决策委员会 公司年度经营计划下达 公司年度经营计划 发放公司年度经营计划到各部门 电子文档书面材料 经营战略部 31 年度计划编制的时间节点规定 11月1日 11月10日 11月15日 12月10日 12月31日 制定公司年度经营目标 1 公司发展战略 审批年度经营目标 下发公司年度经营目标并通知各部门制定年度工作计划 审批各部门年度工作计划 部门年度工作计划 完成公司年度经营计划编制 审批公司年度经营计划 年度经营计划下达 2 3 4 5 7 6 次年1月5日前 32 北汽月度计划编制的流程规划 合并 制定销售计划 月度销售计划草案 统计新订单收集区域销售预测结合年度计划制定月度销售计划 电子文档书面材料 营销事业部 流程步骤 输出 任务 责任部门 文档 1 2 3 4 5 6 7 综合平衡销售计划 月度销售计划 综合平衡销售计划形成正式月度销售计划 电子文档书面材料 经营战略部营销事业部制造事业部产品工程中心 下发销售计划并通知其他部门制定工作计划 月度销售计划计划编制要求 发放月度销售计划到各相关部门确定计划编制要求 电子文档书面材料 经营战略部 各部门制定工作计划 月度部门工作计划草案 各负责部门按编制要求制定本部门工作计划 电子文档书面材料 各事业部 职能中心 汇总部门工作计划形成综合计划 月度综合计划草案 审核部门计划是否规范并对计划等级进行确认汇总部门计划形成综合计划 电子文档书面材料 经营战略部 审批综合计划 月度综合计划 审批月度综合计划 电子文档书面材料 管理委员会 综合计划下达 月度销售计划 发放月度综合计划到各部门 电子文档书面材料 经营战略部 33 月度工作计划编制的时间节点规定 9天 7天 6天 3天 1天 合并 制定销售计划 1 已签约订单 销售预测 公司年度经营计划 综合平衡销售计划 下发销售计划并通知其他部门制定工作计划 生产计划 采购计划 资金计划 产品计划 质量计划 汇总部门工作计划形成综合计划 每月第一周星期一 审批综合计划 综合计划下达 2 3 4 5 7 6 34 数量化的计划指标具有客观公正 操作性强的特点因而便于考核 关键绩效指标就成为北汽计划管理指标的首选内容 35 计划一定要落实到部门 落实到人 否则难免陷入工作互相推诿的境地 完成目标的保障措施也要作出明确说明 计划的分解落实 保障措施的明确 工作计划的制定和分解解决了我们要做什么 谁来做 什么时候做的问题 保障措施 或者关键举措 解决的则是怎么做的问题 要求对保障措施在月度工作报告中作出明确说明是对员工工作思路 工作方式的一次集体把关 有利于工作效率的提高 有限公司的年度经营计划先被各个事业部和职能中心进行分解形成一级责任部门年度工作计划 在年度计划的指导下 各一级责任部门形成其月度工作计划 月度工作计划再被二级责任部门分解形成二级部门月度工作计划 最后二级责任部门月度计划被落实到具体责任人 36 四 计划的考核 37 计划下达后 必须有相应的考核措施及时跟进 第一步 第二步 第四步 第五步 第六步 第三步 北汽计划考核流程 责任中心负责人组织各部门主管制定月度工作计划 填写 责任中心月度工作计划考核表 的工作任务 并对工作计划进行分级 经营战略部根据 责任中心月度工作计划考核表 对主要工作计划和专项计划进行A B C D分类的确认 部门主管根据 责任中心工作计划考核表 将工作任务进行分配 并组织员工填写 管理类员工月度工作计划考核表 管委会对各责任中心月度工作计划的完成情况进行评定 并根据计划等级分类扣发各部门绩效工资的总额 部门月度累计扣发比例不得超过100 在部门扣发绩效工资总额中 部门主管承担30 其余70 根据员工月度工作计划考核的得分情况 在部门内部会议上讨论决定 月末根据员工工作任务完成情况 部门主管与员工进行绩效沟通 对员工本月工作进行评价 38 计划管理是一个动态优化的过程 在考核的基础上 还需要对计划执行效果以及计划与实际的差异进行深入分析和及时改进 动态优