华北石油管理局物流公司流程分析

华北石油管理局物流公司流程分析物流管理能力和物流运作能力和创新能力方面不断探索和发展。特别是目前的业务模式还停留在原来传统的物资供应管理的业务模式上，要想实现物流公司的战略转型，流程再造无疑成为降低成本、资源合理利用与塑造核心竞争力的需要.1.物流公司资源整合与业务功能实现战略转型需要对目前的业务功食幽进行必要的分析，整合业务资源与能力。华北石油管理局物流战略的实现以物流公司战略转型为主线，在战略层面以资源整合的目的，对物流资源进行整体评估，包括仓储能力、运输能力、配送能力、采购订单处理能力的评估，同时对人力资源进行相对评估，在此基础上根据用户需求方向设计新的物流业务项目，从而塑造核心竞争力，打造物流运作能力.战术层面通过针对用户需求的物流服务流程再造完成战略转型和资源整合。在过去一定时期内，华北石油物流系统对油田的生产和建设起到了积极的作用。但是处于目前的转型时期，传统的业务模式以及流程造成了市场反应速度慢，资源利用不充足，系统运营成本高，效益较抵等问题。具体体现在:()l华北石油管理局对物资需求与供应的战略定位发生了改变，业务方向也需要改变在华北石油管理局外部环境发生改变、市场环境也发生改变的同时，为了适应环境和市场的变化，管理周对物流的战略定位也发生了改变。原有的物流公司只是仓储型的物流公司，具有运输的功能，业务只是传统的物资供应，包括采购、.仓储和运物功能。但是管理局的整体运输是由单独的运输公司承担，割裂了仓储、运输、配送功能的连续性，增加了物流的时间成本，降低了服务质里。另一方面，物流公司二级业务管理形式，延长了从需求到采购到配送的时间线，无形中为客户增加了成本，价值增值无法得到体现。在物流越来越强调时间、质t、服务成本的今天，市场逐渐开放和物流行业的发展都表明了:如果再沿用原有的业务模式和组织形式无疑既不利于资源合理利用，也不利于物流核心能力的塑造.所以华龙坏油管理局调整了物流的战略定位，强调“以满足客户需求”为最终目的，快速便捷，为客户降低成本实现价值增值。在这种战略定位指导下物流必须重新组织资源，评估现有的业务，改造自己的流程。(2)物流公司的企业性质从物流的角度来看属于仓储型与运输型混合物流，并同时是企业内部物流公司，这就决定了其传统物流管理模式必须改变。物流公司物流业务现状物流公司具有运输型和仓库型物流企业的特点。以从事仓储业、货物运输业务为主，为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务，具备一定规模;可以提供门到门运输、门到站运输、站到门运输、站到站运输服务和其他物流服务:企业自有一定规模的仓储设施、设备，规模化运输车队。华北石油管理局物流公司物流业务分类:(1)仓储业务:建立的总供应处和十四个二级供应站;库房面积21以洲洲)平米，料场8以均平米，这些都是历史积累的结果，任何新型的物流公司要建立这样规模的仓库都需要相当大的投入。(2)运输业务:各种类型运输车辆217辆，同时运输公司还有专业的石油运输车辆和载重运输车辆，信息网络的建立形成了完备的运输系统。(3)采购订货业务:根据各生产单位生产、生活物资需求采购相应的物资，保证油田生产、生活的正常秩序。中心站和二级站供应网络的建设覆盖了十一个区县的生产油区，强大的网络系统为快速客户反应提供了可能。同时，物流公司的物资供应网络信息管理系统已经覆盖了所有的中心站和二级供应网络，实现了信息的共享，具备了快捷需求反应的能力。原有本区域内的石油生产业务在稳定的状态下逐渐缩小，越来越多的业务成为本区域以外的作业方式，为满足物资的需求配送运输和仓储线拉长;管理局的业务向外拓展，施工作业队伍在北京、天津、广西、青海、-胜利、冀东、塔里木、吐哈、长庆等省市和油区，在秘鲁、蒙古、苏丹、埃及、哈萨克斯坦等国承揽了钻井、油气井试采、测井等工程施工项目国外石油生产业务的发展也对原有的物资供应流通模式提出了挑战，需要联合企业外部的物流集团形成物流联盟，满足新的物流的需求。作为传统的企业内部物流企业，所具备的资源为向现代物流企业转型打下了良好的基础，然而有利的资源不等于企业的核心能力，还需要在物华北石油管理局物流公司分析物流公司为保证华北石油管理局石油生产的节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料的供应，这种物流活动对企业生产的正常、高效进行起着重大作用。但对油田生产而言供应物流不仅是一个保证供应的目标，而且还是处在最低成本并以最少消耗、最大的保证来组织供应物流活动保证勘探开发的过程，所以根据华北石油管理局战略调整，成本成为物流业务模式转型的基本要点。原有的物流业务模式由于它的发展历史具有一定的局限性:()l面向对象不同:原有业务面对的是生产计划，只对生产计划负责;而不注重客户的需求是否得到满足。在经营环境和战略都发生变化以后，以客户为中心的指导理念决定了原有流程需要直接面对客户，快速便捷的满足客户的需要。(2)业务价值理念不同:原有业务价值理念就在于完成工作，而忽视了业务增值的价值所在，没有理解物流作为成本的重要组成部分，合理配置资源基础上的业务所能带来的价值增值。(3)业务设计存在缺陷:原有业务的发展是随着油田生产建设发展起来的，多年的历史经验积累形成的，在长期的传统物资供应的管理下没有根据公司的发展进行合理的改进，对资源利用不足或者造成严重浪费，所以需要对业务方向与资源进行评估。对华北石油管理局现有资源和能力进行二维分析，确定所具备的仓储能力、运输能力、订单处理能力、财务处理能力以及人力资源的优势所在，以满足用户需求为目的确定服务功能的发展方向，见图3一1.西安理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文在综合平衡分析的基础上，来衡量资源综合利用发展各项业务的必要条件和障碍，找到需要改进的方向。实际分析结论证实了华北石油管理局物流资源的实力，同时证明了新的外部环境下物流理念和业务方向调整的必要性。资源的整合必然与公司业务的重新定位、流程的再造结合起来。仓储管理能力评估:主要内容是诊断、评估传统的仓储功能部门的主要活动和流程，分析评估的范围包括中心库和二级库物料仓储、验收入库、加工、包装及库房、料厂维护和保养等各个方面活动。对华北石油管理局物流仓储现状评估的目的是希望通过全面的分析、诊断，发现能够通过流程再造、信息技术等方法，进而优化企业物流的机会。物流分析能够在以下几方面，发现优化物流、缩减成本的机会。仓储资源的分析确定了仓储资源的利用和资源整合的方向仓储业务以及仓储业务之外的代储业务的发展，见表3一1。运输管理能力评估:主要工作是诊断、评估传统的运输功能部门的主要活动和流程，分析评估的范围包括油区内和油区外物料运输、作业安排、运输路线、回程管理及运输设备保养维护等各个方面活动。通过对企业运输现状评估，证明可以通过全面的分析、诊断，流程再造、信息技术更新等方法，进而优化企业物流的机会。运输资源的分析表明了扩大现有配送业务的前景，见表3一2。网络分析和建议:从供应链的宏观角度全面分析企业的物流现状，评估分析范围包括了从原材料到成品的整个流程、供应商的所在地和供应数量、分销设施情况、客户所在地等。网络分析解决的问题主要是:统一物流和业务发展战略;发现缩减成本或是提高服务水平机会，成功筑建企业竞争力;发现现有网络中产生过多成本的原因;当订单履行率降低、库存周转率下降时，发展其他的战略:发现通过并购、整合设备，提高工作效率的机会。(3)物流信息管理动态应用问题尽管目前已建立了自己的物资管理信息系统，但并未形成统一的技术平台。自成一体，物流信息不畅，信息滞后，往往在一个油区都难以彬倒华北石油管理局物流公司分析信息资源共享。物流公司与用户不能做到实时跟踪与联系。由于物流的运行成本高，与内部用户还不能形成相互依赖、不可或缺的合作关系，在很大程度上制约了物资供应的发展。解决以上三方面的问题，实现战略转型就必须对物流企沙讲行根本性的变革一一业务流程再造。以面向客户的市场导向的流程重新塑造企业的核心能力，组织结构重构，树立现代物流理念，发展成为具有实力的现代物流公司。微流程设计绩效目标图例2物流公司业务流程体系物流业务流程再造的驱动力为企业战略、流程远景一一资源整合、顾客需求;最终达到的目标是绩效的改善和组织的变革发展;应用的手段是流程再造达到的效果是在资源分析基础上的物流服务功能的再设计和流程的再造，整个系统运行效率的提高，并且这些都借助于信息技术的支持来完善和整合提高。华北石油管理局物流公司流程再造的宗旨就是对现代物流行业成功的关键因素时间、质量和成本进行三维设计，确定了流程再造所要达到的远景。以达到塑造“快速反应，为客户提供价值增值”的核心能力。华北石油管理局物流公司的流程再造其宗旨不是为了裁员而是为了整合资源，缩短流程时间，提高物流服务质量降低成本，大幅度改善绩效。从时间、质量和成本三维角度来衡量流程的先进性见图4币，从市场的角度和客户的角度衡量物流快速反应的能力，从而塑造华北石油管理局物流运作的核心能力。企业流程体系可以分为战略层面、业务层面和支持层面。通常也将支持层面叫做管理层面。不同的企业流程体系的重点也不相同。华北石油管理局物流公司的流程再造重点在业务流程上。但是与通常的企业流程体系不同，物流业务流程不再是市场管理、技术开发、采购管理、生产管理、质量管理和售后服务这样的生产经营性企业的业务流程形式，而变成了采购申请管理、采购管理、收料管理、仓储管理、发货管理、配送管理和运输管理几个相互连接的主要业务流程，从而涵盖了所有物流的业务，物流业务流程中主要流程是采购申请管理、采购管理、收料管理、仓储管理、发货管理、配送管理和运输管理几个相互连接的主要业务流程，从而涵盖了所有物流的业务。并对主要的业务流程进行详细的分析和设计。4.采购管理流程设计采购业务流程根据流程识别、流程分析和创新、流程优化的步骤，确定了采购申请管理流程(内部订单)、采购订单管理流程、收料管理流程、入库管理流程、发票管理流程、采购核销管理流程、采购决策管理流程七个一级业务流程，实现生产单位物资需求申请、采购中心采购、仓库入库等多种采购业务，完成对采购物流和资金流的全过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应管理。 同时应用微流程的理论，根据客户需求的细分将采购订单管理一级业务流程划分为采购二级业务流程:合同订货、采购订货、代储订货、直达采购、代购、和自行采购六个不同的采购微流程组。其他采购流程也根据微流程原理分解为不同的二级业务流程.a.采购申请流程华北石油管理局物流公司的流程再造在企业中，采购业务的需求来源有很多种，有根据计划部门的主生产计划、物料需求计划投放的申请;有根据库存缺货而生成;也有为满足以销定购的工商业一体化业务需求(内部订单):还有根据长期购货合同确定的定期购货需求;另外还存在零星的购货需求等等，采购申请流程与原有流程比较更加简捷，避免从前先向二级供应中心申请，二级中心再向业务中心申请的层层申请模式。生产单位用户可以直接通过信息系统发出申请，由业务中心根据用户需求和库存安排制定酉己若计划或者采购计划，保证计划最短时间落实。b.采购订单管理订单管理主要是订单执行的管理，即对业务中心采购订单的情况的记录、跟踪和控制，包括针对采购合同的执行;采购订单、采购合同包括合同订货、采购直达合同、代储合同、代购合同等合同订单的执行监督:控制购货价格、数量;随时对订单完成情况的丘良综、控制订单的实际执行;西安理工大学工商管理硕士(NBIA)学位论文根据实际补货情况实现追加执行订单:进行比较并显示订单执行差异;同时还包括管理局内部购货或调拨的订单的执行情况。例如:直达采购订货满足用户生产急用料，采购订货不再进行入库验收、发货等环节，直接到达生产现场，时间上达到最大效益为用户节约生产成本。收料管理流程收料管理流程中的收料单在采购系统中扮演非常重要的角色。不但作为采购订单的重要执行单据、处理与采购订单直接关联和外购入库单与采购订单间接关联的执行情况;还作为购货质量管理中的送检通知单将需检验物料传递给质检程序、并接收检验结果再作为入库信息传递给入库单据;此外，对代储物料收发、发料装货发运、以及仓储调拨业务等多种实际情况也可以通过收料通知单实现。同时根据客户需求细分可以通过手工录入、订单确认、采购发票关联、由发货出库单自动生成、二级仓储中心的发货通知单或内部通知单转换等多途径生成，实现收料业务流程快捷、便利、节约时间和成本的宗旨，为客户实现更大价值。d.采购入库管理流程采购入库管理流程中采购的入库单据归入采购系统处理，以使流程清晰，方便用户处理。根据简化流程设计业务中心和仓储中心双向控制的原则，电子化收料和发料单，同时密切订单、发票、入库单的联系，入库单划归采购流程中进一步简化操作。仓储管理主要集中处理其他的各种出入库形式，如调拨、盘盈、盘亏等，但仍然保存采购入库、发料出库等单据的处理，以达到业务、库存对极其重要的出入库单据进行双重处理、共同控制的目的。e.发票管理流程采购发票的管理包括发票的日常业务处理、发票的钩稽、核心业务三方关联、发票的数据分析等功能。采购费用发票可以由采购发票、委外加工入库单连属生成，采购费用发票还可以和采购发票、外购入库单一起多对多钩稽，并进行费用暂估、分配和核算，并传递其他应付单到应付系统;加工费费用发票可以和委外加工入库单一起钩稽并进行暂估、分配和核算。f.采购核销管理流程一一将业务流和单据流统一采购整体业务流程考虑，建立了采购订单核销和采购单据(即采购发票)核销。采购单据核销指采购发票与采购入库单、退货单间的核销，它的主要目的:一是为了计算入库商品的成本，二是为了统计采购时的在途商品及暂估入库商品。采购订单核销主要指采购订单与采购收货单、退货单间的核销，以跟踪采购订单的执行情况。同时结合内部订单整体流程的应用。9.采购决策管理流程采购决策管理流程的基础就是采购管理系统的日常业务处理和管理控制，通过业务处理、单据清册和报表查询等三个模块管理来实现。报表查询是处理与采购业务相关的业务信息的综合查询功能模块，主要包括采购业务报表、采购分析报表、万能报表和查询分析工具的查询和使用。报表查询模块提供各种业务报表、分析报表的查询，系统根据每一种报表的特点提供了不同的过滤和汇总条件，比如汇总表可联查到明细表、明细表可查询到单据，业务单据还可上查、下查到关联单据、钩稽单据和凭证等。一般来说，采购业务报表主要按单据日期查询，而分析报表主要按分析关键内容查询。2.2发料管理流程设计发料管理流程包括发料单管理、发料酉己羞管理、发料出库管理、发料发票管理、发料核销管理、外销发料管理和发料决策查询管理六个一级流程，可以对发料全过程进行有效控制和跟踪。华北石油管理局物流公司的流程再造针对现代物流企业对客户信用进行管理的要求，系统提供了信用管理功育旨。a.外销发料管理流程外销发料管理主要针对石油生产单位以外的外销发料执行的管理，即对发料订单的情况的记录、跟踪和控制，包括针对发料合同的执行;控制发料价格、数量和客户、业务员信用管理;对指定外销订单提供交货期计算与查询的功能;随时对订单完成情况的足影综、控制订单的实际执行:根据实际补货情况实现追加执行发料订单;进行比较并显示订单执行差异，并通过业务和分析报表进行订单执行情况的反映。b发货配送管理流程发货配送管理流程中的发货通知单是发料合配送的重要执行单据，其不仅要处理与发料单直接关联的执行情况，还要处理发料出库单与发料单间接关联的执行情况，起到承上启下的业务管理作用。另外，在涉及集团内部的调拨业务处理中，发货通知单和退货通知单是处理集团内部购销业务和集团内部调拨业务的重要单据，并在集团企业帐务间相互传递，以完成业务流程、相互沟通业务信息。c.发料出库管理流程发料出库单确认后，需要继续处理发料发票与发料出库单的核销、或发料出库单的拆单、自动生成记账凭证、出库成本的计算，从而为正确进行成本核算和结账打下基础。这一连串的连续业务处理斗需要发料出库业务流程来完成。发料的出库单归入发料系统处理，以使流程清晰，方便用户处理。d.发半圳该销管理业务发料核销是将相关的业务单据建立关联关系并完成具体业务操作流程的处理。通过核销处理，可以将业务流和单据流统一起来。在发料核销管理中，主要完成发料单核销和发料单据(即发料发票)核销流程。发料单据核销流程主要处理发料发票与发料入库单、退货单间的核销，它的主要目的是为了统计发料开票及发货的情况。发料单核销主要指发料单与发料出库单、退货单间的核销，以统计发料的执行情况。2.3库存管理流程设计库存管理业务是通过入库业务、出库业务、仓储调拨、库存调整、虚仓管理等完成整个库存管理业务，见图今12.结合批次管理、物料对应、整个发料管理流程按照微流程的原理可以划分为多种形式的发料业务流程，包括一般发料流程、直达发料流程、代储发料流程和代购发料流程，还包含发料退货流程、发料退价和补价、发料折扣与折让管理流程。西安理工大学工商管理硕士(、份A)学位论文库存盘点、质检管理、虚仓管理、即时库存管理等满足客户不同的需求，将库存成本控制在合理范围之内，对仓储业务的物流和成本管理全过程进行有效控制和跟踪，实现完善的仓储管理流程优化。c.库存调拨管理流程库存调拨管理流程主要处理仓库调拨和库存调整调拨两种业务。通过手工录入途径生成和通过发货单关联生成，或者通过信息系统提供的复制功能完成调拨单的录入工作。2.5存货核算流程设计存货核算管理流程包括存货出入库核算，存货出入库凭证处理，核算报表查询，期初期末处理及相关资料维护的管理流程体系，见图4一13。该流程处理物流系统(仓存管理、采购管理、销售管理)产生的核算单据，进行金额核算，将应计入存货成本的采购费用与加工费用传递到应付帐款管理流程，并将节点生成的凭证传递到总账处理流程当中。另外该流程还针对灵活的出、入库成本调整和自动结转暂估入库差价等业务进行优化和再设计。入库核算流程核