如何管理不同时间感的员工.doc

如何管理不同时间感的员工 如何管理不同时间感的员工如何管理不同时间感的员工回想一下你最近所必须做出的决定我是继续工作还是出去玩乐？开车回家之前是否要再喝一杯？要不要贿赂老板或偷税漏税？要换一个男/女朋友还是保持现状？是抵制诱惑还是向诱惑妥协？当你做选择的时候，很多因素都在影响着你的决策。 对某些人来说，选择什么取决于他们在当前环境下的感受，比如他们的情绪快乐与否，他们周围的朋友做了什么样的决定，他们的社会地位是否允许，以及这个选择对于他们的现状有什么好处。 这些通常根据现状来进行决策的人往往是现在时间导向者。 另一些人在做出决定之前会在记忆中搜寻与当前境况相似的过去的经历，他们追忆过去的处理方式，进而推论出当前应该做出的决策。 这些人是过去时间导向者。 还有一种人，他们所做的决策完全基于他们对未来后果的想象，即行为可能产生的效益及需要付出的成本。 如果预期成本超过预期收益，他们就不会前进。 他们只在期望收益占主导地位的时候前进。 这类人是未来时间导向者。 企业中的员工，也分为这三种类型。 不同时间感的员工，有不同的压力点、不同的动机、不同的行为方式和不同的驱动因素。 如果能够清晰区分出这三种时间导向的员工，有针对性的采取激励措施、考核标准和管理方式，将会对员工工作业绩的提升起到事半功倍的效果。 一、现在时间感的员工现在时间感的员工，他们的价值观是活在当下。 对他们来说，过去和将来都不重要，只有“现在”是实实在在的，所以要关注当下，及时享乐。 这种人充满创造力，因为他们大部分的快乐于由一个想法带出的各种可能。 领导说了什么，或者没说什么，并不是他们最关注的事情。 他们更关注自己的情绪感受，这可能让他们难以服从组织中的各种规章制度。 当他们受到规则约束时，很可能会对规则挑三拣四，满腹牢骚，或者想办法逃避。 他们不愿竞争，也不愿去主动吸引他人的注意。 他们喜欢尝试新东西，不计后果地去经历一切，享受过程。 他们喜欢付出就立刻得到回报，喜欢立刻享受到他们应有的快乐。 因此不适合细水长流的项目。 针对现在时间感的员工，最好采用以下管理方式1.现在时间感的员工习惯过度承诺，因为他们当时不想让别人失望。 所以当你给这类员工布置任务的时候，一定要将任务的完成期限、达成标准、未完成的惩罚措施等内容书面化并且双方签字认可；2.现在时间感的员工往往耐心不够，不能坚持到底。 所以不要给他们分配那些需要长时间集中注意力的项目；如果有这样的项目，可以把项目分成几个时间节点，每个里程碑完成之后，给他们一些反馈或者奖励；3.现在时间感的员工通常比较直率，往往说话不经大脑脱口而出，因此经常会说错话。 无需跟他们计较，因为那些话只是他们当时的感受和想法而已，换个场景也许他们的想法又变了。 但是在重大场合时，一定要及时提醒他们“言多必失”；4.现在时间感的员工想法很多，而且天马行空，不可否认，他们的创造性很强，所以热爱自由的他们比较适合做广告设计、文案策划、撰写剧本等类型的工作。 开头脑风暴会议的时候，别忘了叫上这类员工；5.现在时间感的员工，在工作中遇到问题的时候，倾向于忽视问题、否定问题、逃避痛苦，把问题搁置。 因此，为了帮助他们更好的面对问题，可以规定他们定期提交“工作中常见问题处理手册”。 比如固定每周归纳出一个工作中遇到的问题，详细描述问题的背景，相关的人和任务，当时采取的解决方案，以及最终结果，并按照固定模版书面化，提交给上级领导。 从而让他们直面问题并解决问题。 二、过去时间感的员工过去时间感的员工在心理上“认为”过去发生过怎样的事情，要比“确实”发生过怎样的事情更容易影响他们现在的想法和行为。 他们在企业中的每一种想法和他们所表现出来的每一种行为，都是由过去相关的事件引起的。 假如他们过去是和老板一起打江山，从一无所有开始创业，历经千辛万苦之后终于做成了现在的事业，那他们就会一直以“功臣”自居；假如他们曾经依靠产品的优势做成了很多生意，拿到了很多订单，积累了很多客户资源，即使现在公司已经转型，不能仅靠产品“一招鲜吃遍天”了，他们依旧会采用过去的方式销售产品；他们坚信解决问题只有依靠过去那种“正确”的方法，如果他们遇到的问题是过去从未遇到过或者听到过的，他们就会有身陷困境、焦虑不安的感觉。 会议中，如果有人提出新的建议或者新的想法，他们立刻会指出新项目所面临的风险和威胁，因为他们过去有过类似的经验。 他们宁愿重复枯燥无聊的常规工作，尽管体力感到疲惫，但是熟悉的工作往往让他们感到安全。 针对过去时间感的员工，建议采取以下管理方式1.过去时间感的员工是非常重视细节的，他们善于分析，能够看到问题的所有方面，虽然有时候过于专注细节会失去对全局观的把控，但是当项目中遇到问题或出现瓶颈的时候，最好让过去时间感的员工来查找问题和分析问题，他们不一定能够提出解决方案，但是往往能够发现问题的核心；2.面对固执的过去时间感的员工，在发表你的意见前注意首先倾听他们的想法；如果你想表达出自己的观点，请尽量选用逻辑的方式和曾经的案例，而不是仅凭感觉来阐述你的想法。 只要符合逻辑，只要过去有相关成功/失败案例，过去时间感的员工就会接纳你的意见；3.过去时间感的员工觉得平庸的工作贬低了自己的价值，当然，对平庸工作的判断标准因人而异，也许是修剪园林，也许是当人力资源经理。 因此，给过去时间感的员工安排工作任务的时候，首先要了解他们过去执行过的相关任务，把这项新的任务与他们过去的经历紧密的联系起来，告诉他们，执行这样的任务是没有风险的，鼓励他们，既然过去能够成功，现在也能做得更好；4.过去时间感的员工喜欢清晰的指示，明确的惩罚和权责分明的工作关系。 他们是那种在面对界限和惩罚时，反而能表现更好的人。 如果他们的想法和努力得到认可，他们就会表现出极高的创造性和合作性，尤其是在他们的工作可以确保自己的安全时，他们就会忠心耿耿。 5.跟过去时间感的员工沟通，用词要注意精准，不能模棱两可，而且说话要具有权威性，这样，你才会得到他们的尊重。 另外，他们喜欢评价他人，而且往往一张嘴就是批判。 如果你是过去时间感员工的上司，你要告诉他们，虽然他们提出的很多意见是好的，但是要把它们变成建设性的意见提出来，而不是用批判的方式提出来。 三、未来时间感的员工未来时间感的员工是实用主义者，为了将来的某个目标，他们可以完全牺牲现在，可以忍辱负重。 这种类型的人做事有计划，有目标，希望通过良好的工作表现而获得奖励。 他们往往很在意金钱、权利、名誉和地位。 他们最喜欢的工作环境是目标明确、有挑战性任务和发展前途的地方。 他们是行动快于思维的人，往往是先举手，然后才想该问什么问题。 他们对于冗长的理论不感兴趣，主张从实践中学习。 他们不喜欢犹豫，短期利益对他们诱惑巨大。 一旦任务和目标受阻，他们的怒火就会上升。 对他们来说，首要的事情就是效率和省时。 针对未来时间感的员工，以下管理方式不失为一种好的选择1.设立与之共同的远大目标。 从面试的时候开始，发现未来时间感的员工，就一个都别放过。 问他们人生的梦想，十年的计划，五年的规划，一年的目标，以及当下这个月要做些什么，要成长些什么，期待怎样的回报。 这个谈话过程持续15分钟到30分钟，足以让两个人都热血沸腾。 总之体现一个核心思想公司这个平台能够帮助你实现梦想!2.批评的话用表扬和刺激的方式说出来。 例如“你做得还不错，不过我想，以你的能力，绝不止做这么多，你一定还能做得更好！”这样的话说一句，顶得上一万句委婉的批评；3.公开表扬，私下沟通。 在会上，在有第三人的场合，当着他人的面表扬和认可他，会令他印象极为深刻；而有外人的场合，不需要直接给他建议，因为那会隐含“他还不够优秀”的意思，如果要建议，私下沟通；4.未来时间感的员工通常不太注意细节，所以，最好把他们和那些重视细节（如过去时间感的员工）的人分在一组执行项目，这样就形成了互补；5.如果你希望改变他们对某件事的做法，直接向他们说出这样改变的好处，不要拐弯抹角，直接告诉他们改变的结果和这件事情能够给他们带来的价值和成果，与目标无关的事，不要谈太多，这会让他们失去耐心。 时间观念的不同在很大程度上影响了人们的性格特征、思维模式、行为方式、沟通类型和情绪感受。 如果我们能够有效的区分过去时间导向者、现在时间导向者、未来时间导向者，有区别性的和不同时间感的员工沟通协作，针对不同时间感的员工，采取不同的管理策略，就能够帮助这些员工最大程度的发挥他们优势，弥补他们的劣势，从而实现人尽其才才尽其用。 Xr&y2G9NhU o$w+D7K eSlZt)A4IbPjXq&y1F9NgUo!v+C6KeRlZs(A4HbPiWq%x1F8MgTn!v-C6JdR lYs(z3HaOiWp%x0E8MfTn#u-C5JdQkYr*z3G aOhVp%w0E7Lf Sm#u)B5IcQk Xr*y2GaNhVo$w+D7LeSmZt)B4IcPjXq&y2F9N gUo$v+D6KeSl Zt(A4HbPjWq&x1F9MgUn!v+C6KdRlYs(A3Hb OiWq%x1E8MfT n!u-C5JdRkYs*z3HaOiVp%w0E8LfTm#u-B5J cQkXr*z2GaNhVp$w0D7LfSm#t)B4IcQjXr&y2G9NhUo$w+D7KeSlZt)A4IbP jXq&y1F9MgUo!v+C6KeRlZs(A4HbPiWq%x1F8MgTn!v-C6Jd RkYs(z3HaOiWp%x0E8MfTn#u-B5JdQ kYr*z3GaOhVp%w0E7LfSm#u)B5IcQk Xr*y2G9NhVo$w+D7LeSmZt)B4IcPjXq&y2F9NgUo$v+D6KeR lZt(A4HbPjWq&x1F9MgUn!v-C6KdRlYs(A3HbOiWq%x1E8MfTn!u-C5JdRk Ys*z3G aOiVp%w0E8LfTm#u-B5JcQkXr*z2Ga NhVp$w0D7LeS m#t)B4IcQjXr&y2G9NhUo$v+D7KeSlZt)A4I bPjXq&y1F9Mg Uo!v+C6KeRlZ s(A3HbP iWq%x1F8MgTn!v-C6JdRkYs(z3HaO iWp%x0E8LfTn#u-B5JdQkYr*z3GaOhVp$w0E7LfSm#u)B5Ic QkXr*y2G9NhVo$w+D7LeSmZt)A4IcP jXq&y2F9NgUo$v+D6K eRlZt(A4HbPj Wq&x1F8MgUn!v-C6KdRlYs(A3HbOiWp%x1E8MfTn!u-C5JdR kYs*z3GaOiVp%w0E8LfTm#u)B5JcQkX r*z2G aNhVp$w0D7Le Sm#t)B4IcQjX r&y2F9N hUo$v+D7KeSlZt)A4IbPjWq&y1F9M gUo!v+C6KeRl Zs(A3HbPiWq%x1F8MgTn!u-C6JdRkYs(z3HaOiWp%x0E8Lf Tn#u-B5JdQkY r*z2GaOh Vp$w0E7LfSm#u)B5IcQjXr*y2G9N hVo$w+D7LeSm Zt)A4IcPjXq&y2F9NgUo!v+D6KeRlZt(A4Hb PjWq&x1F8MgU n!v-C6KdRlYs(z3HbOiW p%x1E8MfTn!u-C5J dQkYs*z3GaOi Vp%w0E8LfTm#u)B5JcQkXr*z2GaNhVo$w0D7LeSm#t)B4IcQ jXr&y2F9NhUo$v+D7KeSlZt(A4IbPjW q&y1F9MgUo!v+C6Kd RlZs(A3HbPiW q%x1F8Mg Tn!u-C6JdRkYs(z3H aOiVp%x0E8L fTn#u-B5JdQk Yr*z2GaOhVp$w0E7LfSm#t)B5IcQjXr*y2G9NhVo$w+D7KeS mZt)A4IcPjXq&y2F9Ng Uo!v+D6KeRlZt(A4H bPiWq&x1F8Mg Un!v-C6KdRlY s(z3HbOiWp%x1E8MfTn#u-C5JdQkYs*z3GaO iVp%w0E7LfTm#u)B5J cQkXr*z2GaNhVo$w0D7LeSm#t)B4I cPjXr&y2F9Nh Uo$v+D7KeSlZ t(A4IbPjWq&y1F9MgUn!v+C6KdRlZs(A3HbP iWq%x1E8MgTn!u-C6JdRkYs(z3HaOiVp%x0E8LfTn#u-B5Jc QkYr*z2GaOhV p$w0E7LfSm#t)B5IcQjXr*y2G9NhUo$w+D7K eSmZt)A4IcPj Xq&y1F9NgUo!v+D6KeRlZt(A4HbPiWq&x1F8MgUn!v-C6JdRlYs(z3HbOiWp%x1E8MfTn#u-C5JdQkYs*z3G aOhVp%w0E7Lf Tm#u)B5JcQkX r*y2GaNhVo$w0D7LeSm#t)B4IcPjXr&y2F9N hUo$v+D6KeSl Zt(A4IbPjWq&y1F9MgUn!v+C6KdRlZs(A3Hb OiWq%x1E8MgT n!u-C6JdRkYs*z3HaOiVp%x0E8LfTn#u-B5J cQkYr*z2GaOhVp$w0D7LfSm#t)B5IcQjXr*y2G9NhUo$w+D7KeSmZt)A4IbP jXq&y1F9NgUo!v+D6KeRlZs(A4HbPiWq&x1F8MgUn!v-C6Jd RlYs(z3HbOiWp%x0E8MfTn#u-C5JdQ kYs*z3GaOhVp%w0E7L fTm#u)B5IcQk Xr*y2GaNhVo$w0D7LeSmZt)B4IcPjXr&y2F9NhUo$v+D6KeS lZt(A4IbPjW q&x1F9MgUn!v+C6KdR lZs(A3H bOiWq%x1E8M gTn!u-C5JdRkY s*z3H aOiVp%x0E8LfT m#u-B5JcQkYr*z2Ga OhVp$w0D7LfS m#t)B5IcQjXr&y2G9NhUo$w+D7KeSm Zt)A4I bPjXq&y1F9NgUo!v+C6KeRlZ s(A4HbPiWq&x1F8MgTn!v-C6JdRlYs(z3HbO iWp%x0E8MfTn#u-C5JdQkYr*z3GaOhVp%w0E7LfTm#u)B5Ic QkXr*y2GaNhVo$w+D7LeSmZt)B4IcP jXr&y2F9NgUo$v+D6KeSlZt(A4IbPj Wq&x1F9MgUn!v+C6KdRlYs(A3HbOiWq%x1E8MgTn!u-C5JdR kYs*z3Xr&y2F9NhUo$v+D7Ke SlZt(A4IbPjW q&y1F9MgUo!v+C6KdRlZs(A3HbPiWq%x1F8M gTn!u-C6JdRk Ys(z3HaOiVp%x0E8LfT n#u-B5JdQkYr*z2GaOhVp$w0E7LfS m#t)B5IcQjXr*y2G9NhVo$w+D7KeSmZt)A4I cPjXq&y2F9Ng Uo!v+D6KeRlZt(A4HbPiWq&x1F8MgUn!v-C6KdRlYs(z3Hb OiWp%x1E8MfT n#u-C5J dQkYs*z3GaOiVp%w0E7LfTm#u)B5J cQkXr*z2GaNh Vo$w0D7LeSm#t)B4IcPjXr&y2F9NhUo$v+D7KeSlZt(A4IbP jWq&y1F9MgUn!v+C6KdR lZs(A3HbPiWq%x1E8M gTn!u-C6Jd RkYs(z3HaOiV p%x0E8LfTn#u-B5JcQkYr*z2GaOhVp$w0E7L fSm#t)B5IcQj Xr*y2G9NhUo$w+D7KeSmZt)A4IcPjXq&y1F9N gUo!v+D6KeR lZt(A4HbPiWq&x1F8MgUn!v-C6JdRlYs(z3H bOiWp%x1E8Mf Tn#u-C5JdQkY s*z3GaOhVp%w0E7LfTm#u)B5JcQkXr*y2GaN hVo$w0D7LeSm#t)B4IcPjXr&y2F9NhUo$v+D6KeSlZt(A4Ib PjWq&y1F9MgU n!v+C6KdRlZs(A3HbOiWq%x1E8MgTn!u-C6J dRkYs*z3HaOi Vp%x0E8LfTn#u-B5JcQk Yr*z2GaOhVp$w0D7Lf Sm#t)B5Ic QjXr*y2G9NhU o$w+D7KeSmZt)A4IbPjXq&y1F9NgUo!v+D6K eRlZs(A4HbPi Wq&x1F8MgUn!v-C6JdRlY s(z3HbOiWp%x0E8MfT n#u-C5JdQkYs*z3GaOhVp%w0E7LfTm#u)B5IcQkXr*y2G aNhVo$w0D7Le SmZt)B4IcPjXr&y2F9NhUo$v+D6KeSlZt(A4IbPjWq&x1F9MgUn!v+C6KdRl Zs(A3H bOiWq%x1E8MgTn!u-C5JdRkYs*z3Ha OiVp%x0E8LfT m#u-B5JcQkYr*z2GaOhVp$w0D7LfSm#t)B5I cQjXr&y2G9NhUo$w+D7KeSmZ t)A4IbPjXq&y1F9NgUo!v+C6KeRlZs(A4HbP iWq&x1F8MgTn!v-C6JdRlYs(z3HbOiWp%x0E8MfTn#u-C5Jd QkYr*z3GaOhVp%w0E7LfTm#u)B5IcQ kXr*y2GaNhVo$w+D7LeSmZt)B4IcPj Xr&y2F9NgUo$v+D6KeSlZt(A4IbPjWq&x1F9MgUn!v+C6KdR lYs(A3HbOiWq%x1E8MgTn!u-C5JdRk Ys*z3H aOiVp%w0E8LfTm#u-B5JcQkY r*z2G aNhVp$w0D7LfS m#t)B5IcQjXr&y2G9NhUo$w+D7KeS lZt)A4IbPjXq&y1F9NgUo!v+C6KeRlZs(A4H bPiWq%x1F8MgTn!v-C6JdRlY s(z3Ha OiWp%x0E8MfTn#u-C5JdQkYr*z3GaO hVp%w0E7LfSm#u)B5IcQkXr*y2GaNhVo$w+D7LeSmZt)B4Ic PjXq&y2F9NgUo$v+D6KeSlZt(A4HbP jWq&x1F9MgUn!v+C6KdRlYs(A3HbOi Wq%x1E8MfTn!u-C5JdRkYs*z3HaOiVp%w0E8LfTm#u-B5JcQ kXr*z2GaNhVp$w0D7LfSm#t)B4IcQjXr&y2G9NhUo$w+D7KeSlZt)A4IbPjX q&y1F9MgUo!