第4章项目范围管理

第4章项目范围管理 概念 产品范围 业主或客户所要的项目产出物 项目范围 必须完成的各项工作的总和 项目范围管理 对上述两者的全面管理工作 项目范围管理的作用 为项目实施提供范围框架 对项目实施提供有效控制 项目范围管理的程序 启动 范围管理计划 范围管理定义 范围核实 范围变更控制 一 启动 启动 项目启动的标志 项目章程 项目起始的原因市场需求刺激 商业机遇刺激 消费变化刺激 科技进步刺激 法律要求刺激 一 启动的主要工作 选择和定义项目 1 选择和定义项目的依据产品范围描述 项目的目标 产出物特性等 组织 企业 的战略计划 必须遵循该计划 项目方案 或执行组织 的选择标准 如何从项目备选方案中挑选最佳 相关的历史信息 作为参考和对比 2 选择和定义项目的方法主要有两类方法包括 专家判断法 专家打分法等 用于定性分析 成本 效益分析法 指项目财务评价方法和 决策树等分析方法 用于定量分析 3 选择和定义项目工作的结果项目章程 项目说明书 是正式文件 项目的各种限制条件 一是进度方面 二是资源方面 三是范围方面 假设条件 资源 工期 成本等方面 二 范围计划 范围说明项目的可交付成果 软件开发项目的产品包括哪些 项目的目标 目标要明确 2 目标描述示例 在10个月内 在200万美元的预算内 把一种新型电子家用烹调产品打入市场 并达到预先规定的性能指标 建成一所房屋 的目标描述是否合理 较好的描述应该是 在15万美元的预算内 根据5月15日的楼面布置图纸和说明书 在10月31日前建成这所房子 范例 某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目 项目拟于2001年7月开始实施 市场需求为50 100架 首架交付日期为2004年12月 项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备 设施采购 为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行 项目总投资为1 2亿元人民币 问题 对该项目的目标进行描述 无人机研制项目目标可交付成果 研制无人驾驶小型气象探测飞机 工期 首架交付日期2004年12月 研制时间从2001年7月到2004年月12月 总工期为3 5年 费用 研制总经费为1 2亿元人民币 三 范围定义 概念 项目范围定义把主要的产品分解成较小的且更易管理的单元 目的 提高对成本 时间及资源估算的准确性 便于进行明确的职责分工 工具 工作分解技术 WBS WBS的基本特点 一层内所有要素之和应该是下一层所有工作之和 每一个工作要素应指派给一个层次而且只能是一个层次人员 被管理的项目层经常叫工作包层 WBS同时必须伴有要求投入工作的范围描述 工作包层是管理WBS的最关键一层 一个工作包只是一个基层任务或工作的指派 WBS和工作描述应简单易懂 工作包 代表工作执行层的工作单位 将分派到同一职能组的工作包同其他工作包区分开 包含明确定义的代表完工的开始和终止日期 根据货币 工时或其他可测量单位制定预算 一 项目范围定义的依据 项目范围综述 项目的限制条件与假设前提 其他的相关信息 二 项目范围定义的方法 1 工作分解技术 WBS 从项目目标最终分解到全部工作包 主要步骤 识别项目包含的产出物和工作包 检验项目工作分解结果的正确性 2 工作分解结构模板某种项目标准化或半标准化的工作分解结构 常见的是6层结构 项目的WBS树型图 生日宴会WBS 新设备安装WBS 三 分解技术 基于可交付成果的分解上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容 某电动自行车项目的WBS 100电动自行车研制 120车体 121车体设计 122车体试制 130电动机 150总装与测试 132电动机设计 123车体试验 134电动机试验 133电动机试制 110总体方案 111总体框架 112单元定义 160PM 131电动机研究 140电池 142电池设计 144电池试验 143电池试制 141电池研究 152测试 151总装 基于工作过程的分解上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分 新软件包安装项目的WBS 某建筑项目WBS 检验分解结果的正确型性 检验结果的正确性 需要回答以下问题 为完成整个项目工作 分解出的各层次的工作是必要的和充分的吗 分解得到的每项工作都界定得清楚吗 分解的每项工作是否每项工作都有具体的责任单位 WBS工作编码由高层向下层用多位码编排 要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200 企业经营评价系统项目WBS WBS表达形式 层次结构图和锯齿列表 范围定义的工作结果最终结果是给出一份关于项目的工作分解结构及说明 包括 项目工作分解结构 项目工作分解结构字典 详细说明 五 范围的确认 相关利益主体对项目范围的正式认可和接受 确认的对象 项目范围定义所生成的主要文件和结果确认的依据 项目实施工作结果和项目产出物说明文件确认的技术和方法 项目范围核检表和分解结构核检表范围确认有时是有条件的 经过讨价还价 工作结果才被验收 尤其在项目结束阶段更是如此 六 范围变更控制 几乎任何一个项目 在完成前肯定要发生变更 主要有三个原因技术的不确定 导致一是在如何实现给定的目标方面犯错或者是在选择项目适当目标的时候犯错 顾客或项目团队了解了更多的有关项目可交付成果的本质或其应用背景的知识 知识的升华是引起变更的主要因素 强制性的需求 项目实施环境的变更 不受项目经理控制 必须了解的情况 在一定程度上 风险管理技术可以应用到范围变更上 但变更导致各方必须再次寻找一个帕累托最优方案 项目章程和合伙关系肯定能帮助解决自然发生的各种冲突 但由于未来的不确定性 上级领导一般不愿意制定代表企业承诺的章程 参考资料 主要组成部分包括 目标 一个目的 指标或在一定时间内完成的份额 程序 为达到目标要采取的战略和主要的行动 进度计划 用来说明任务什么时候开始和结束 预算 为达到目标所需的费用 预测 在某一时间会发生什么情况 组织 所需要的职位 权力和责任的设计 方针 决策和个人行动的总指南 步骤 执行一个方针的详细方法等 一 项目计划 二 项目目标 在整个项目计划进度安排中 第一步是理解项目目标 目标一般不是独立的 通常不能同时满足所有目标 必须赋予优先权 三 相关概念之间的关系 范围 项目范围 范围说明 工作说明 SOW 范围说明 是提供指定像范围变更之类的未来决策的基本文件 目的在于确保所有相关利益者对项目范围有共同的认识 文件包括具体目标 交付品的描述 最终产品以及项目的确认 范围说明提出7个问题 谁 什么 何时 为什么 那里 怎样以及多少 工作说明 工作说明 SOW 对项目最终成果的狭义描述 其复杂性由高级管理 客户或用户群的意愿决定 在竞标环境中有两种SOW 即用于建议书的和用于合同的工作说明CSOW 也可能有建议书WBS和合同工作分解结构CWBS 现在私有行业和政府部门均在开发SOW编制手册 四 项目明细表 项目明细表 是单独成为工作说明的一部分 而独立说明或确认的 用于设备 工时和材料的估计 明细表的微小变化可以引起成本的很大变动 明细表的另一个作用是确保下游客户不会有意外 五 项目里程碑进度计划 包括下列信息项目开始日期 项目终止日期 其他主要里程碑 资料项 交付和报告 等 六 WBS6层结