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A3报告 丰田精益报告方法 2018年07月 经典培训课件系列 1 详细目录 04 A3报告 制作步骤及要领明确制作目的撰写报告提纲确定版面设计撰写报告内容检查校对报告 05 A3报告 的形式及应用手写和电脑A3报告对比丰田A3报告手写 A3报告 A3报告的Excel形式A3报告的多行业运用 01A3报告的背景解决问题的发展史问题整改黑皮书 悦翔变速器异响原因分析解决方法 02 A3报告 的基本概念A3报告的特点A3报告与PDCAA3报告与碎石法A3报告的分类 03三种类型的 A3报告 解决问题型 A3报告 建议提案型 A3报告 汇报成果型 A3报告 2 解决问题的能力是区分企业强弱的关键之一人们对问题的分析和解决过程就是管理发展的历史 一 A3报告的背景 8D 福特丰田问题解决法长安汽车管理FMEA的研究与应用长安汽车问题管理办法 碎石法 为什么 为什么分析法 丰田生产方式 鱼骨图 QC 框架模型 工具 3 问题整改黑皮书 悦翔变速器异响 报告中指出 悦翔售后变速器异响问题长期居高不下 售后千台车维修频次 单车维修成本高 客户投诉不断 影响悦翔整车质量口碑 为什么问题长期得不到解决 4 原因分析 问题长期得不到解决 没有时间 不知道怎么解决 没有人解决 工作效率低 缺乏有效交流的工具 职责不明确 部门壁垒 执行力差 不知道该如何合作 推进工作 没有系统分析问题的习惯 缺乏积极性 责任感 有没有简单实用的管理工具 5 解决方法 专注 简单与可视化的沟通工具 1 2 3 A3报告 提升沟通效率 6 Step1明确问题 Step2分解问题 Step3设定目标 Step4把握真因 Step5制定对策 Step6 7评价结果 巩固成果 定义 一种由丰田公司开创的精益报告方法 通常用文字 数据 表格 图形等把问题的源头 分析 纠正和执行计划放在一张的纸上 如A3纸 所以又叫A3报告 表达出来 并及时更新或报告结果 二 A3报告 的基本概念 7 A3报告 的特点 逻辑清晰 重点突出 一目了然 A3报告 1 2 3 4 用一张纸即可展现问题解决整体 过程 是丰田公司的核心沟通工具 是一张逻辑清晰 要点突出的 一目了然 的资料 可以促进上下级之间的有效沟通 便于上司有针对性的指导 是人才培养 员工成长的重要工具 8 解决问题的工具 A3报告 中所包含的模块完整体现了PDCA或碎石法解决问题的框架和结构编写 A3报告 能帮助系统地 逻辑地分析 解决问题并进行后续的追踪 培训问题解决能力的方法 通过学习如何编写 A3报告 来掌握和巩固PDCA或碎石法的问题解决方式及步骤学习如何编写 A3报告 也可以培养利用 A3报告 简洁但系统地交流问题解决过程的能力 A3报告 是PDCA 碎石法的具体运用是简单实用的汇报工具 9 根据侧重点和遵循PDCA循环的程度的不同 A3报告 主要体现为三种类型 1 2 3 解决问题的 A3报告 依据PDCA循环来实施改进和验证结果 而其余两种 A3 报告形式则是有所侧重的选择某些PDCA环节来汇报问题 应用最广泛 10 三 三种类型的 A3报告 背景 现状 目标 根源分析 对策 效果确认 后续工作 提案 分析评估其它提案 计划制订 尚未解决的问题 实施时间表 都有各自相对固定的内容及标准的结构 统一了沟通交流的模式 解决问题型 汇报成果型 建议提案型 动态化管理工具 11 第一种类型 解决问题型 A3报告 主要结构图 丰田认为解决问题的 A3报告 是产品开发系统内交流产品开发知识经验的 流 如果没有按照这种方式记录 那么知识就很难继承下来 报告主题 客观地描述报告中出现的案例和解决的问题 背景回顾 记录对于理解问题必要的背景信息 现状描述及问题陈述 描述产生问题的系统或流程的关键要素 目标陈述 设定执行之后项目成功与否的评价标准 根本原因分析 层层分析 直到找到导致问题的根本原因 对策建议 提出解决根本原因的方案 检查 确认效果 检查方案是否有效得达成了预先设定的目标 后续工作 记录下一步行动 以保持系统的改进或进一步完成未完成的工作 12 要点 尽量使背景的内容清晰 并多采用图表的形式使其可视化确定目标听众 针对性地写下背景情况提供必要的信息 帮助听众了解情况 使其能够理解之后的内容接受这个话题如何与公司的目标相关联记录其他能帮助听众了解该问题重要性的信息 如历史数据 日期 名字等 记录有助于理解问题严重程度和重要程度的背景情况针对听众的背景及信息需求描述背景情况描述众所周知的 没有争议的信息描述问题的影响 主要内容 2006 2 6 2005 2 7 2004 3 2 示例 2006年企业目标提高全球市场份额改进质量和服务增加企业利润 2006年制造目标成本削减5 废料削减15 生产力提高7 HSE指数提高10 健康 安全和环境 总体废品率 2006年没有实现目标 2 3 目标 记录问题产生的背景情况 13 示例 现状部分是 A3报告 中最重要的部分之一目的是要使听众对于问题有可观的了解 要点 描述流程或系统的当前状况 并多采用图表的形式使其可视化强调现状中的主要因素确定现状中的真正问题 什么是真正的问题 什么不是真正的问题 采用定量的方法 而不仅仅是定性的意见表述 来描述现状总结与现状相关的信息 描绘当前状况中产生问题的系统或流程中的重要因素突出现状中的问题展示事实和数据 主要内容 SK 按部门划分的废品率 机械车间的废品率细分 图例 0 1 1 2 2 机械车间 装配车间 焊接车间 14 在编写 现状 部分的时候要采用现地现物的方法来了解确实的现状 现地现物是丰田生产系统中的一个主要原理 其含义是为了真正理解问题的现状就需要到亲自现场去调查 来源 现地现物是解决问题的关键 去问题发生的现场去解决问题在生产环节中 车间现场才是产生价值的地方 因此工程师和管理者需要去车间调查 解决问题同样 也可以将现地现物的理念应用到产品开发中 当发生问题时 去现场调查问题现状 完成 A3报告 中的现状部分 应用 现场调查后编制的报告有助于如实完整地反应问题现状 并为第一时间发现问题的根源和解决问题的对策创造了条件 意义 到现场去 仔细观察询问 15 描述理想状态定义至少一个标准来评估项目成功与否 要点 运用工程曲线来考量重量 成本 等待时间 复杂度等多方面的标准 目标设立要基于现状 尽量清晰 便于衡量清楚的说明如何衡量项目的最终表现考虑如何收集数据来进行评估和检查实施方案的有效性 主要说明判断项目成功与否的比较标准 基本要求 理想状态 16 要点 确保分析并展现了现状问题的根本原因将问题表现和问题解决方案与问题根源和影响清楚的区分开来运用 5个为什么 鱼骨图分析法和其他问题根源分析方法最有效的剖析造成问题的内在原因尽可能的使用图表的方式来展现根源分析的关键发现 示例 刮伤和粉尘 磨床烧坏 其它 主轴尺寸过小 故障模式帕拉图分析 主要问题 丰田最佳实践 丰田分析问题根源时大量使用 5个为什么 的推理演绎方法 示例 旨在通过逻辑分析或测试实验的方法找出及确定造成的问题的根本原因 17 要点 确保针对每条潜在的根源都有对应的行动计划确认每条对应措施都有负责人清晰地写出具体要做什么记录下每条项目的截止时间表明执行的顺序和场地 解决问题的 A3报告 中的应对措施实际上是一个解决问题的行动表 行动表的主要内容如下 造成问题的根本原因每个根源的解决方案负责人完成时间检查问题已被真正解决的措施 内容 示例 要针对问题的根源 并要符合 精益 的原则 18 8 7 5 2 6 4 3 1 缺陷 本年度至今的平均水平 目标水平 示例 主要内容 要点 需要核实所有行动项目的有效性对比目标分析时 确定使用同一标准如果可能的话 一一确认能够验证每个行动方案的有效性方法为了有效的检查和确认结果 需要提前展开一些活动 包括 需要提前考虑用于检查和确认结果所需要的数据 以便于在方案实施的过程中同时进行数据记录确定提前需要收集数据的人员和数据收集方式 强调改进方案实施后的再回顾目标检查改进方案是否实现当初设定的目标 确认实施了改进方案后的状况 与目标对比 确认是否达到目标确认实施方案与改进成果的因果关系 即明确是否确实是实施方案实现的改进成果 19 示例 要点 寻找部门中能从对策中获益的其他类似流程思考部门外有没有类似流程应该知道这些信息考虑规划部门是否应该知道这些变化以改进未来的流程 下一步行动包括 如何保持改进的结果如何让其他人知道改进的对策 使类似的流程也能得到改进还有类似的流程 如何有效地进行沟通 内容 下一步行动对应于PDAC中Act的环节记录为保持改进或需要进一步改进所采取的行动 20 七个部分组成一个完整的解决问题型 A3报告 2006 2005 2004 2006年企业目标提高全球市场份额改进质量和服务增加企业利润 2006年制造目标成本削减5 废料削减15 生产力提高7 HSE指数提高10 健康 安全和环境 总体废品率 2006年没有实现目标 2 3 目标 SK 按部门划分的废品率 机械车间的废品率细分 图例 0 1 1 2 2 截至2006年12月 把粗磨流程的废品率从3 7 降到2 以下 把终磨流程的废品率从8 7 降到2 以下 主轴尺寸过小 磨削效果达到72 人工 机械 原材料 方法 主题 降低机械车间的废品率 当年度至今 装配车间 焊接车间 机械车间 21 七个部分组成一个完整的解决问题型 A3报告 主题 降低机械车间的废品率 解决措施 跟进项目 8 7 5 2 6 4 3 1 缺陷 本年度至今的平均水平 11 2 11 3 11 4 11 5 11 6 11 7 11 8 11 9 11 10 11 11 11 12 11 13 行动项目的日期和结果确认 目标水平 22 解决问题的 A3报告 从内容和格式上完全遵循了PDCA问题解决方法的思路和步骤 A3纸 报告主题 背景 现状 目标 根本原因分析 对策 效果确认 后续工作 PDCA和解决问题的 A3报告 的比较分析 A3报告 的左边体现了PDCA典型的计划过程 描述问题的背景现状 解决目标以及根本原因 A3报告 的右边则反映了PDCA的执行 查核和行动的过程 23 第二种类型 建议提案型 A3报告 建议提案型的侧重点不在于问题本身 而是更关注解决问题后带来的变化和效果 提案一般都会涉及巨大的人力财力投入或公司跨部门的参与 因此 报告通常与公司高层需仔细考虑的政策 管理 流程等其它核心问题相关 背景回顾 传达相关的背景信息 描述问题重要程度描述以及与公司发展目标的关系 现状描述 通过图表结合文字说明的方式简单明了的表明现状及提案产生的动机 方案建议 系统地 彻底地 并尽可能定量的分析问题 之后说明推荐的解决方案 其他提案的分析评估 在一系列关键维度对比分析推荐方案和其他可能方案的优缺点 报告主题 客观地描述了报告中提议需要解决的问题及解决方案 计划制订 同涉及的部门一起商讨制订出如何实现改变的计划 尚未解决的问题 列出可能未能在此阶段得到解决的与提案相关的问题 实施时间表 初步拟定关键步骤的时间表 24 第三种类型 汇报成果型 A3报告 汇报成果的 A3报告 示例旨在有效地总结概括实施改进措施所带来的变化和效果 阶段成果的 A3报告 讨论的重点在PDCA过程的最后两个步骤 查核和行动阶段 报告主题 客观地描述了报告中将会讨论到的问题 并标明此报告为一个阶段性汇报或项目总结报告 背景回顾 概括项目相关的背景信息 信息的详尽程度取决于汇报对象对项目的了解程度 现状描述 与之前的两种 A3报告 不同 此处阐述了改进措施实施后状态发生的变化以及由此产生的新状态 改进结果 总结概述改进措施带来的效果 在一系列最关键的维度上定量的比较和判断改进前后对项目的影响 后续的问题 行动 列出尚未解决的问题和下一步的改进措施 25 四 A3报告 制作步骤及要领 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 明确制作目的 撰写报告纲要 确定版面设计 撰写报告内容 检查校对报告 26 STEP1明确制作目的 根据看资料的人不同 其内容也要相应变化 合理地推测和把握对方对报告内容的需求 状况 兴趣以及理解能力应该充分考虑的对方的情况 如 心理距离 是肯定还是否定 专业性 对于这一专业领域或主题具备何种程度的知识 立场 所属部门 职务 负责的业务等 考虑资料使用的场合 场景决定内容是向上司报告用 开会说明用或发放用等 考虑资料使用人由上司进行说明 比自己进行说明时写得细致 将最低限度的必要的信息简洁 符合逻辑地写出来 即使主题相同 资料用途不同 内容也会不同企划决裁 充分说明制定对策的理由和内容 并明确希望上司予以判断的要点 报告 及时准确地反映事实 包括具体实施情况以及实施对策后的结果等 深入思考制作此资料的目的 明确需要传达的要点 及需要强调的问题解决步骤 最后 确定 A3报告 的标题 1 面向谁 2 如何使用 3 何种用途 27 STEP2撰写报告提纲 撰写简明易懂的说明纲要是制作明白易懂的 A3 报告的前提 简明易懂的纲要 就是要简洁 遵循问题解决的步骤 符合逻辑 顺序 1 确定纲要的主体 2 确定对纲要主体进行补充的内容 3 检查纲要整体 问题解决流程图 PSFC 将Step1至Step5的问题解决步骤以流程图的方式串连起来 是制作好的 A3报告 的 骨架 展现了问题解决的 逻辑思维过程 PSFC ProblemSolvingFlowChart 有助于理解问题解决各步骤之间的关系 有助于进一步充分理解问题解决的流程 28 STEP3确定版面设计 根据做好的纲要 确定资料的版面设计 顺着思路进行版面设计 应当将较多版面分给需要强调的重点和步骤 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤7结果和评估 步骤8下一步行动 最终报告 行动方案计划 高层次的版面 纲要 数据 结论 数据 场景 数据 数据 数据 分别显示纲要和数据 从结论开始 29 STEP4撰写报告内容 使用简洁的语言 并采用图表 制作直观的文件 有效地修饰 一目了然 地突出重