供应链案例集

精品文档 1欢迎下载 第第 0101 讲案例 风神汽车有限公司的供应链管理讲案例 风神汽车有限公司的供应链管理 一 引言一 引言 2001 年中国加入 WTO 后 我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境 一方面 国内汽 车市场中的消费需求日趋个性化 且消费者要求能在任何时候 任何地点 以最低的价格及最快的速 度获得所需要的产品 从而使市场需求不确定性大大增加 在捉摸不定的市场竞争环境中 有的企业 能够长盛不衰 有的只能成功一时 还有的企业却连一点成功的机会都没有 另一方面 伴随中国加 入世界贸易组织 WTO 组织 中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压 而且随着市 场经济的发展 中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求 在这内外交困的环境下 企业要想生存和发展下去 必须寻求新的出路 经济全球化 制造全球化 合作伙伴关系 信息技术进步以及管理思想的创新 使得竞争的方式 也发生了不同寻常的转变 现在的竞争主体 已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应 链之间的竞争 因而 在越来越激烈的竞争环境下 供应链管理 Supply Chain Management 简称 SCM 成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式 在企业管理中得到普遍应用 风神汽车有限公司就是其中一个典型范例 风神汽车有限公司是东风汽车公司 台湾裕隆汽车制造股份有限公司 裕隆集团为台湾省内第一 大汽车制造厂 其市场占有率高达 51 年销量 20 万辆 广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组 建的 由东风汽车公司控股的三资企业 在竞争日益激烈的大环境下 风神公司采用供应链管理思想 和模式及其支持技术方法 取得了当年组建 当年获利的好成绩 通过供应链系统 风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势 通过与供应商 花都工厂 襄樊工 厂等企业建立战略合作伙伴关系 优化了链上成员间的协同运作管理模式 实现了合作伙伴企业之间 的信息共享 促进物流通畅 提高了客户反应速度 创造了竞争中的时间和空间优势 通过设立中间 仓库 实现了准时化采购 从而减少了各个环节上的库存量 避免了许多不必要的库存成本消耗 通 过在全球范围内优化合作 各个节点企业将资源集中于核心业务 充分发挥其专业优势和核心能力 最大限度地减少了产品开发 生产 分销 服务的时间和空间距离 实现对客户需求的快速有效反应 大幅度缩短订货的提前期 通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力 实现优势互补和资源共享 共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势 风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的 值得深入 研究和学习借鉴 二 风神供应链结构二 风神供应链结构 供应链是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产 品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商 制造商 分销商 零售商 直 到最终用户连成一个整体的功能网链结构 它是一个范围更广的扩展企业结构模式 包含所有加盟的 节点企业 从原材料供应开始 经过链中不同企业的制造加工 组装 分销等过程直到最终用户 它 不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链 信息链 资金链 而且是一条增值链 物料在供应链上 因加工 包装 运输等过程而增加其价值 给相关企业都带来收益 精品文档 2欢迎下载 在风神供应链中 核心企业风神汽车公司总部设在深圳 生产基地设在湖北的襄樊 广东的花都 和惠州 两地生产 委托加工 的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学 风神供应链 中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链 并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协 调 同时 在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系 促进了供应链活动的协调进行 在风神供应链中 风神汽车公司通过自己所处的核心地位 对整个供应链的运行进行信息流和物 流的协调 各节点企业 供应商 中间仓库 工厂 专营店 在需求信息的驱动下 通过供应链的职 能分工与合作 供应 库存 生产 分销等 以资金流 物流或 和服务流为媒介 实现整个风神供 应链不断增值 三 风神供应链的结构特征三 风神供应链的结构特征 为了适应产品生命周期不断缩短 企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境 风 神供应链中的供应商 产品 整车 制造商和分销商 专营店 被有机组织起来 形成了供应 生产 销售的供应链 风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商 KD 件 并且在全国各地设 有多家专营店 供应商 制造商和分销商在战略 任务 资源和能力方面相互依赖 构成了十分复杂 的供应 生产 销售网链 通过分析发现 风神供应链具有如下特征 首先 风神供应链的结构具有层次性 从组织边界的角度看 虽然每个业务实体都是供应链的成 员 但是它们可以通过不同的组织边界体现出来 这些实体在法律上是平等的 在业务关系上是有层 次的 这与产品结构的层次是一致的 其次 风神供应链的结构表现为双向性 在风神供应链的企业中 使用某一共同资源 如原材料 半成品或产品 的实体之间既相互竞争又相互合作 如襄樊和花都厂作为汽车制造厂 必然在产量 质量等很多方面存在竞争 但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的 花都厂为襄樊厂提供冲压 件 在备件 零部件发生短缺的时 相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性 最终保证供应链 系统的整体最优 第三 风神供应链的结构呈多级性 随着供应 生产和销售关系的复杂化 风神供应链的成员越 来越多 如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对 供应 购买 关系 对于风神供应链这 样的网链结构 这种关系应该是多级的 而且同一级涉及多个供应商和购买商 供应链的多级结构增 加了供应链管理的困难 同时也为供应链的优化组合提供了基础 可以使风神公司根据市场变化随时 在备选伙伴进行组合 省去了重新寻找合作伙伴的时间 第四 风神供应链的结构是动态的 供应链的成员通过物流和信息流联结起来 但是它们之间的 关系并不是一成不变的 根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要 风神供应链中的节点企业需 要动态地进行更新 而且 供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整 利用风神供应链的这些特征 风神公司找到了管理的重点 例如 风神公司对供应链系统进行了 层次区分 确定出了主干供应链和分支供应链 在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链 另 外 利用供应链的多级性特征 对供应链进行等级排列 对供应商 分销商做进一步细分 进而制定出 具体的供应 营销组合策略 利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略 使 之不断适应外部环境的变化 世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功 关键在于它卓越地 精品文档 3欢迎下载 分析了公司供应链的多级结构 有效地运用了供应商多级细分策略 这一点在风神公司的供应链上也 得到了体现 说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性 四 风神供应链的管理策略四 风神供应链的管理策略 风神供应链在结构具有层次性 双向性 多级性 动态性和跨地域性等特点 在管理上涉及生产 设计部门 计划与控制部门 采购与市场营销部门等多个业务实体 因此在实现供应链的目标 运作 过程和成员类型等方面存在较大的差异 面对如此复杂的供应链系统 如何选择恰当的管理策略是非 常重要的 1 供应链核心企业的选址战略 风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳 这是因为深圳有 优惠的税收政策和发育的资本市场 并且可为今后的增资扩股 发行企业债券等提供财力支援 此外 在便利的口岸 交通 技术引进及资讯便利等方面 具有无可替代地理优势 这些都是构成风神供应 链核心竞争力的重要要素 而位于湖北的襄樊工厂有资金 管理及技术资源的优势 广东花都具有整 车组装能力 这样就形成了以深圳作为供应链中销售 财务 技术 服务及管理的枢纽 而将整车装 配等生产过程放在襄樊和花都 又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商 从而可以集中公司 的核心竞争力完成销售 采购等核心业务 在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊 花都两大生产 基地 2 业务外包战略 风神公司 总体规划 分期吸纳 优化组合 的方式很好的体现了供应链管理 中的业务外包 Outsourcing 及扩展企业 Extended Corporation 思想 这种组合的优势体现在充 分利用国际大平台的制造基础 根据市场需求的变化选择新的产品 并且可以最大限度降低基建投资 及缩短生产准备期 同时还可以共享销售网络和市场 共同摊销研发成本 生产成本和物流成本 从 而减少了供应链整体运行的总成本 最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化 最适合中国国情的 中高档轿车 同时还具有最强的竞争力 风神公司紧紧抓住 总体规划 分期吸纳 优化组合 的核 心业务 而将其它业务 如制造 仓储 物流等 外包出去 3 全球性资源优化配置 风神公司的技术引进战略以及 KD 件的采购战略体现了全球资源优化配 置的思想 风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的 而采购则包括了 KD 件的国外 进口采购和零部件的国内采购 整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行 销售也是在国内 不同地区的专营店进行 这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理 大大增强了 整个供应链的竞争能力 4 供应商管理库存 VMI 的管理方式 在风神供应链的运作模式中 有一点很值得学习和借鉴 的就是其供应商管理库存 Vendor Managed Inventory 简称 VMI 的思想 关于 VMI 国外有学者认 为 VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连 续改进的环境 风神公司的 VMI 管理策略和模式 通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系 打破了传统的各自为政的库存管理模式 体现了供应链的集成化管理和 双赢 思想 能更好的适应市 场的化的要求 VMI 是一种供应链集成化运作的决策代理模式 它把用户的库存决策权代理给供应商 由供应商代理客户行使库存管理的决策权 例如 在风神公司的采购过程中 风神公司每六个月与供 精品文档 4欢迎下载 应商签订一个开口合同或者闭口合同 在每个月初告诉供应商每个月的要货计划 然后供应商根据这 个要货计划安排自己的生产 然后将产品运送到风神公司的中间仓库 而风神公司的装配厂只需要按 照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可 库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库 存的决策 实现了准时化供货 节约了库存成本 为提高整个供应链的竞争力作出了贡献 5 战略联盟的合作意识 风神公司通过业务外包的资源整合 实现了强强联合 达到了共赢的目 的 通过利用全球采购供应资源和产品开发技术 以及国内第三方物流公司的优势 不仅风神汽车公 司获得了投资仅一年就获利的良好开端 而且也为花都工厂 襄樊工厂 以及两地中间仓库和供应商 带来了巨大商机 使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展 风神供应链中的合作企业都已经 认识到 它们已经构成了相互依存的联合体 各方都十分珍惜这种合作伙伴关系 都培育出了与合作 伙伴结成长期战略联盟的意识 可以说 这种意识才是风神供应链真正的价值 五 结束语五 结束语 一个一体化的 协调的供应链 超级组织 具有对市场需求变化的高度反应力 能迅速支持一个 伙伴公司的快速发展 这已经为事实所证明 之所以能取得这样的成效 得益于供应链上的伙伴能够 共同分享它们所需要的各种信息 从而使它们能够协调运作 当供应链中每个成员企业的活动都像乐 队队员按乐谱演奏那样时 供应商就知道何时增加 减少生产 物流公司能够掌握何时提供准时物流服 务 分销商也可及时进行调整 这样 就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题 消除 或者降低到最低限度 真正实现精细生产 这就是供应链管理的魅力 问题讨论 1 风神公司供应链有哪些结构特征 你对风神公司的供应链结构有什么看法 2 风神公司供应链的管理战略有哪些 制定这些战略出于什么考虑 3 风神公司战略联盟的合作意识达到了什么样的目的 4 围绕本案例就 供应链管理对企业的重要性 谈谈你的看法 精品文档 5欢迎下载 第第 0202 讲案例 揭开戴尔供应链的秘密讲案例 揭开戴尔供应链的秘密 杰克 韦尔奇曾说 如果你在供应链运作上不具备竞争优势 就干脆不要竞争 英国管理学者 克里斯多夫 Martin Christopher 更进一步强调供应链的重要性 他说 市场上只有供应链而没 有企业 21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争 而是供应链和供应链之间的竞争 2005 年 11 月底 权威市场调研公司 AMR 发布了 供应链 25 强 AMR 把供应链称为 捕食者的 刀锋 名列榜首的正是戴尔公司 先看看戴尔在市场上的表现吧 1996 年 戴尔的销售额只有 25 亿美金 到了 2005 年 戴尔的年 收入达到 542 亿美金 已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一 在中国 戴尔也获得了成功 1998 年 8 月进入中国后 戴尔一直保持高速增长 短短七年后在中国市场的份额已接近 10 排名第 三 戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的 2 到 3 倍 无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应 链 虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链 戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到 戴尔供应链的奥妙到底在什么地方 它能够给其他的企业什么启发呢 这是我们在深入考察戴尔公司 之前心中存在的疑问 一 虚拟整合 让供应链一 虚拟整合 让供应链 敏捷敏捷 要理解戴尔的供应链 首先要理解其 虚拟整合 思想 戴尔中国客户中心总经理李元均首先并 没有提到 直接模式 这个 戴尔的灵魂 而是提到另外一个重要的经营思想 专注于自己最擅长 的领域 把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做 然后通过采购把最具性价比的产品买回来 自 己做最后的整合 李元均说 戴尔也可以自己搞一个 CPU 车间 搞一个主板车间 搞一个软件车间 以戴尔今天 的实力 完全可以自己来做 但戴尔的做法和这种传统思维正相反 供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间 李元均说 供应商提供的每一个零件的性 价比都是有竞争力的 那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的 但要达到这样的目标 戴尔的实施手段是什么 戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙 把供应 商看成了自己的车间 但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁 戴尔的供应商却分布在世界各地 如何管理 到这里 戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了 交易引擎 越过四面围墙的 ERP 系统就是戴尔的 交易引擎 在这个被称作 交易引擎 的信息平台上 戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享 现在就要谈到戴尔最有特色的 直接模式 了 戴尔完全是按订单生产 客户打电话来或者从 网上下订单之后 戴尔才按需求生产 这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不 断地调整自己的物料需求 并通过信息系统和供应商共享这些信息 李元均认为 这是戴尔供应链最 精妙的地方 精品文档 6欢迎下载 戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器 24 小时运行 客户既可以通过网站 也可以 通过 800 电话下订单 这些信息直接进入到数据中心 数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统 计出一张清单 上面列着分别需要哪些配置 这张清单直接就会传到供应商的仓库 在离戴尔中国 客户中心 5 公里远的地方 有一个戴尔供应商的公共仓库 由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿 公司管理 供应商把货发过来就放在这个仓库 由伯灵顿公司管理 伯灵顿按照戴尔传来的清单也需 要每一个半小时给戴尔送一次货 伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好 不到 20 分钟就可以把货送达 这就是设立中转仓库的好处了 戴尔的供应商不可能都在厦门 只有建立这个中转仓库 才能保证每 一个半小时送一次货 客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的 每个零件拉进来的时候 实际上已经是有买主的 一旦整台机器组装好 马上就可以发货运走 所以戴尔的产品可以保持零库 存 特别需要注意的是 戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时 还会发给供应商的总部 供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来 并且根据这些信息安排生产 戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测 比如会卖出去多少万台等 供应商会根据这个预测做 产能的准备 然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划 要什么货 要多少 这些信息要细化到每 一周 戴尔一看预测和实际情况有差距 马上会进行调整 戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测 对于一些需求变化比较大的零部件 甚至一天就要更新一次 这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货 实 现了 敏捷 而且供应商也可以根据实际情况安排生产 减少自己的库存 戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划 从而使得生产 在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要 在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高 以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转 从而近乎完美地实现了戴尔 虚拟整合 的管理思 想 二 良性循环 与供应商二 良性循环 与供应商 共赢共赢 戴尔通过 交易引擎 把自己和供应商连接在一起 达到了敏捷的目的 然而这并非是和供应商 打交道的全部内容 在这个 虚拟企业 中 戴尔是如何对 车间 供应商进行管理的呢 除了中国客户中心 戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心 虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳 但其任务是替戴尔全球的工厂采购 戴 尔全球采购部门总共有约 850 名员工 其中约一半人都在美国以外的地方工作 在中国的采购人员有 190 名 因为戴尔有很多供应商在亚洲 为配合他们 戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队 戴尔全球采购的资源被分成两类 一类是生产资料采购 采购来的资料直接用于生产 另外一类 叫通用型采购 采购来的资料并非直接用于生产 在管理生产资料供应商方面 全球采购中心有三个战略性任务 一是保证供应商供应的连续性 也就是戴尔在需要原料的时候 供应商能够按照戴尔的需求及时送到 二是保证供应商在生产成本方 精品文档 7欢迎下载 面有一定的领先性 戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值 三是要保 证供应商产品的品质 严格挑选供应商 为了保证这三个任务的完成 戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的 戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说 戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商 环保与员工福利 戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇 所以戴尔也希望同其合作的供 应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工 这是一个基本前提 成本领先 戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较 看其在成本上是否具有优势 技术产业化的速度 供应商的生产技术水平怎样 能否把新的技术迅速形成规模化的量产 持续供应能力 戴尔会从供应商的财务能力 现在跟哪些厂家合作 供货的情况怎样 能够做 到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力 服务 供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的 品质 这是最核心的因素 戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测 既会在供应商 的工厂里 也会在戴尔的工厂里 还会在客户使用的环境里进行评测 来保证产品的品质 密切配合供应商 戴尔管理供应商有一个重要原则 就是 少数及密切配合供应商 戴尔把整 体供应商的数量控制在一定范围内 这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务 二是 可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合 钟维思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系 为了保证这个 良性循环 不光全球采购中心 戴尔公司内的很多部门都要参与进来 和供应 商紧密合作 在商品管理 质量和工艺管理等方面为供应商提供培训 帮他们改善内部流程 戴尔还 把品质管理和计划流程等工具分享给供应商 使得供应商自身采购的管理水平也得到提高 每个季度戴尔会对供应商进行考核 考核的要素包括上面提到的 成本领先 技术产业化的 速度 服务 持续供应 质量 等 戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的 单 如果有新的业务 给哪家供应商来完成 如果这家供应商的次品率比较高 下次戴尔可能就会把 单下给另外一家次品率比较低的供应商 在考核供应商的时候 戴尔非常注重用数据说话 这些数据是和供应商共享的 钟维思透露 近年来戴尔在中国的采购量增长非常快 戴尔正把采购的重点逐渐从原来的南亚迁 到中国 这也影响了一大批供应商将其生产基地迁到中国 令人高兴的是 2005 年末 戴尔供应商的 名单里终于有了一家中国内地的本土企业 在这之前其实也有很多中国内地的本土企业为戴尔服务 只不过他们是为戴尔的供应商供货 戴尔增加一名供应商是非常严肃 小心的事情 对于新供应商 戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程 各方面没有问题了 再逐步扩大业务 量 三 持续改善 使供应链三 持续改善 使供应链 进步进步 戴尔供应链的活力 来自于其对于自身的永不休止的改进和完善 精品文档 8欢迎下载 最能够体现戴尔对供应链持续改进的是 BPI 业务流程改善 Business Process Improvement 李元均和钟维思都不约而同地提到了它 这个由戴尔创始人迈克尔 戴尔在公司内部打造的不断自检并 修复的机制虽然不仅针对供应链 但无疑对供应链的完善起到了很大的作用 为了推进 BPI 戴尔公司专门有一个 BPI 的部门 李元均介绍 要参加 BPI 首先要接受培训 学完 了之后要做项目 最后要答辩 才能根据项目的具体情况获得相应的级别 跟六西格玛一样 BPI 也有黑带 绿带 黄带等级别 实际上 BPI 就是脱胎于六西格玛 只是在一 些具体的工具和方法上有差别 要做最高级别的黑带很不容易 因为项目难度很高 但是当持续改进的观念被贯彻到每一个员工 的观念里时 很多人都可以发现身边需要改进的东西 这种起步阶段的项目也是 BPI 项目 比如以 前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器 台式机和笔记本电脑混线生产 因为 当时的产品大部分是台式机 笔记本很少 这样设计比较合理 但后来笔记本电脑的需求越来越多 而装笔记本电脑只需要一个人 另一个人只能在旁边干站着 通过做 BPI 项目 有人提出两个人应该 分别使用两张工作台 这样装配效率就提高了很多 在戴尔中国客户中心 每年都有上百个 BPI 项目展开 戴尔中国客户中心 2005 年的运营成本降低 到 2001 年的 1 4 李元均说 70 受益于 BPI BPI 的影响力还不仅限于戴尔本身 钟维思说 戴尔也会给供应商提供这样的培训 让他们采用 BPI 的方法来降低成本 提升质量 在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种 学习的文化 是对不断进步的追求 李元均说 戴尔有一个名词叫 BOP Best of Practice 意思是 学最好的 戴尔在全球 有 7 个工厂 7 个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论 叫做 BOP meeting 看谁做得更好 哪些地 方可以学 戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验 也多次成为其他工厂的学习对象 四 精髓在于四 精髓在于 3A 3A 戴尔的供应链无疑与其直接模式紧密相连 可问题是 如果不采用直接模式 中国企业可以从戴 尔的供应链中得到什么启发呢 斯坦福大学的供应链专家李效良 Hau Lee 在过去 15 年中对 60 多家注重供应链管理的领先公司 包括戴尔进行了研究 结果发现一流的供应链都具备了三大特点 反应敏捷 Agile 能让各方利益 协调一致 Aligned 适应性强 Adaptable 他认为 只要具备了这三个特点的供应链就能为公 司创造可持续的竞争优势 他将其称为 3A 供应链 当我们仔细考察戴尔的供应链之后 我们发现 3A 恰恰是戴尔供应链的精髓所在 李效良认为 反应敏捷的供应链 能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措 施 如何培养这种能力呢 李效良给出的第一条建议就是 加强与供应商的信息沟通 戴尔的李元均也认为加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方 这是戴尔为什么这样 注重 虚拟整合 这个概念的原因 实际上迈克尔 戴尔也说戴尔是 用信息代替库存 精品文档 9欢迎下载 供应链管理中有一个最令人头疼的 牛鞭效应 下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商 批发商 分销商 制造商逆行而上传递 在达到最终源头原材料供应商时 被人为逐级放大 乃至严 重扭曲失真 而企业和供应商之间充分的信息共享是减小 牛鞭效应 的有效途径 戴尔和供应商信息共享的工具就是 交易引擎 李元均说 戴尔希望利用自己的技术让中国中 小企业也能够受惠 把信息化平台延伸到上游的供应商 戴尔现在正在和中国一个公共部门合作 希 望建立一个公共的交易引擎 使得中小企业也能够在这个平台上和供应商交易 并且相互之间不会受 到干扰 李效良指出 成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致 这非常关键 因为 供应链上的每家公司 无论是原料供应商 产品装配厂 经销商 还是零售商 都在努力使自身 利益最大化 而在供应链的实际运行中 若有任何一方与其他各方的利益产生分歧 其行为将对整个 供应链的效用产生破坏作用 戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点 很多公司曾经也拥有竞争力很强的供应链 可是随着市场情况的变化 它们的供应链逐渐不能适 应新环境 公司若想长久地保持竞争力 除了使供应链适应环境变化之外 别无选择 而戴尔的供应链其实永远处在变化当中 BPI 不就是要使得供应链时刻响应市场的变化吗 而 学习的文化 也使得戴尔的供应链在不断的进步 对市场环境有着很强的适应性 问题讨论 1 你对戴尔供应链中的 虚拟整合 思想是如何理解的 2 戴尔是如何对待供应商的 3 戴尔的供应链无疑与其直销模式紧密相连 如果不采用直销模式 中国企业可以从戴尔的供应 链中得到什么启发呢 精品文档 10欢迎下载 第第 0303 讲案例 雅芳改造供应链讲案例 雅芳改造供应链 如果你面对一个巨大的增长机遇 但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益 你会怎么做 雅芳 Avon 面对这种烦恼的时候 著手进行了根本性的改革 这是一次风险很高的尝试 不能确保有收 益 雅芳是世界上领先的美容产品直销商 年营业额为 68 亿美元 除了化妆品 护肤品 香水和人身 护理用品 雅芳还生产范围广泛的礼品项目 包括珠宝 女式内衣和时尚饰品 它通过 390 万独立的 销售代表向 145 个国家的消费者销售 雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的欧洲区 该区域包 括欧洲 中东和非洲的 32 个国家 有 100 多万名销售代表 但是 在 20 世纪 90 年代 这个区域强大 的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃 雅芳最初的重点是营销和销售 多年来一直忽视了供应链的管理 回顾 20 世纪 80 年代 在欧洲 雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构 每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场 这 些分支机构都是独立运作的 有独立的信息系统 没有整体的计划 也没有共同的生产 营销和分销 体系 这种经营方式在小范围内运行得很好 每个机构都对本地的需求承担绝对的责任 但是 到了 20 世纪 90 年代初期 雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化 并且通过推出新产品 新包装和广告活 动来改变自己的形象 旨在争取更年轻的消费者 雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番 从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元 雅芳意识到 把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市 场成本很高 并且很难操作 行政副总裁鲍勃 托特 Bob Toth 解释说 10 年前我们一个国家一个 国家地经营 采用了一种权力非常分散的管理模式 但是 现在我们不能这样参与竞争了 首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配 在大部分欧洲市场 雅芳每三个星期就会开 展一轮新的销售活动 推出新的宣传材料 新的赠品和促销活动 这种短销售周期是雅芳直销模式的基 石 由于定期提供新的产品和促销 雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系 从而能够加强销 售代表和客户之间的关系 促进销售 短的销售周期需要一个灵活 反应灵敏的供应链 这一点雅芳感到做得不够 它的工厂根据预测 生产每一种产品 然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库 不可避免地 某 些产品会大受欢迎 分支机构会再向工厂下紧急补充订单 然而 产品要经过从原材料到生产 再到 分销的整个供应链循环 平均需要 12 周的时间 这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低 效率现象 雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求 毫不顾及成本 但是 随著业务的增长 满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大 自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的 速度增长以来 难度就更大了 紧急补充订单还会破坏生产效率 由于 40 到 50 的品种的销售都会超出预期 工厂要经常打断进 度表 从生产一种产品转到生产另一种产品 转换成本很高 因为工厂的设计模式是适应于大批量生产 的 滞销的产品也会带来高昂的成本 在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数 所以 雅芳积压的商品逐渐增加 存货水平高达 150 天 精品文档 11欢迎下载 语言是另一个问题 雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒 进入新的市场就需要使用 新的语言 因此需要打印的种类也就更多 由于雅芳采取的是按预测生产的方法 并且供应商的交货 时间较长 所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前 它不得不订购大量预先打印好的多种 包装盒 雅芳的很多需要得不到满足 都是因为现有的包装盒上印的是别的语言 解决这些问题 改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大事 需要高层管理者的支持和巨大的财 务投入 这需要一次长篇幅 详细的分析 证明雅芳的供应链已经不能满足企业计划增长的要求 即 使这样 还需要 18 个月的时间 才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持 说服组织把资金投 入一个要在改革几年以后才能回收投资的项目 是很艰难的 实际上 改革在前两年可能是纯粹的亏 损 雅芳负责供应链改革的主管迈克尔 沃森 Michael Watson 说 使最初的改革势头保持下去是 很困难的 不过 在雅芳启动这项改革工程的时候 管理者已经承诺要投入巨大的资源 沃森说 我们从 欧洲抽调 45 名最好的员工 让他们在这 18 个月的时间里全职投入这项工程 把这些人从日常运作 中调职出来是很困难的 成本很高 而且有风险 但对于取得成功来说却是绝对重要的 沃森补充说 如果我们试图用一个项目小团队来完成这项工程 那么它可能永远都不会完成 我们也就永远看不到 我们现在拥有的利益 雅芳设置了一个集中的计划职能 这是它首先要解决的关键问题 雅芳欧洲区供应链负责人约翰 基奇纳 John Kitchener 解释说 如果没有一个集中的计划部门来预测整个区域的需求和存货水 平 并迅速做出反应 雅芳就将无法达到它的增长目标 首先 雅芳需要建立一个公共数据库 团 队花了几个月的时间来设置标准产品代码 产品描述和其他信息 使所有的国家都使用同一种语言 这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况 使管理者具有一种跨区域的视野 能够同时监控 供给和需求 雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区域的规划和协调职能 为了管 理越来越复杂的企业 还设置了一个区域计划组织 在全面了解整个供应链的基础上 决定服务水平 存货和成本 下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供应链 雅芳保留了它在德国的工厂 同时把其他的工厂都集中到了波兰 这个措施扩大了雅芳在新兴市场的核心部分的生产能力 同时 雅芳还提高了主要成本的效率 这主要是因为劳动力成本降低了 雅芳还在波兰建立了一个集中的存 货中心 为公司在欧洲的分支机构服务 之所以选择波兰 是因为这里离生产基地比较近 一旦雅芳能把供应链看成一个整体 那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决定就会突然显示 出实实在在的利益 而且经常是意想不到的利益 例如 雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签 而不是 依靠供应商来完成 这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应该把哪种语言的标签贴在 产品上 多年来 市场营销部门一直在阻挠这种想法 因为他们认为这会影响产品包装的美观 从财 务角度考虑 这种战略也同样是不明智的 制作标签和粘贴标签都需要增加设备和劳动力 可能会抵 消这一措施带来的成本节约 所有的会计师都对我们说这是一种错误的做法 沃森说 只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时 真正的收益才显得比较清晰 雅芳只需 要买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了 而不需要买印著五 六种不同语言的包装瓶 工厂可以持续地生产 而不需要频繁地更换包装瓶 客户服务水平也会得到改善 因为分支机构对需 精品文档 12欢迎下载 求变化的反应会更加灵敏 现在 如果某个市场上的存货用完了 仓库就可以迅速做出反应 在包装 瓶上贴上用适当语言印刷的标签 然后把产品装到卡车上运走 与此紧密联系的就是存货中心系统 雅芳的两个工厂生产出的产品都运到波兰的一个集中仓库去 在那里给产品贴标签 装货 再分销到不同的区域 在原来的系统下 雅芳还不了解各个市场的具体 需求 就把产品送往各个国家的仓库去 现在 它把所有产品都保存在这个中心 直到销售趋势变得 比较清晰 才把产品运到需要它们的市场 雅芳还努力使它的包装盒标准化 以降低成本 提高效率 公司过去认为每一种产品都应该有不 同的包装瓶和形状 但它现在意识到 也可以用瓶盖 颜色和标签来实现产品的差异化 生产会变得 更加灵活 因为转换时间通常是零 供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒 产品 成本也会降低 雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式 雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料 并大批量购买 以保持低成本 但是 它开始发现 价格最低不一定等于总成本最低 比如 雅芳公 司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商 但从墨西哥到欧洲的货运时间很长 用船运要 8 到 12 个 星期 当产品需求量很大 需要包装瓶的时候 雅芳会把包装瓶空运过来 这真是一种费钱的权宜之计 现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的 尽管雅芳公司支 付的单价会稍微高一些 但只需要与较少反应更灵活 更迅速的供应商建立关系 所以总成本反而降 低了 与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处 比如 在使包装瓶标准化的过程中 雅芳请供应 商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶 在很多情况下 雅芳不得不调整自己的方法 以便供应商 能够以成本效率更高的方式生产 比如 公司同意改变它的订单模式 以降低供应商的先期准备成本 而对于某些供应商 雅芳已经完全停止向它们发出订单了 作为一种替代措施 它让这些供应商可以 在网上浏览雅芳的产品信息 雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链 公司最近组织了一次协作设计讨论会 参与的有各供 应商 一家设计公司以及来自市场营销和供应链的代表 一共有 40 个人坐在一个房间里 共同讨论一 种产品的设计问题 在三天内 这个团队设计出了一个产品方案 它不仅在市场营销和设计方面非常 出色 而且能够使供应链每个步骤的成本降到最低 比如 包装箱和包装瓶的适当设计 使每个货盘 里的箱数和每个箱子里的瓶数达到最优 如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加 20 公司每年就能 节约几十万美元的运费 只有每天装卸卡车的人了解这些情况 但过去的设计程序没有充分吸收这些 人的知识 相反 产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了 在对供应链的流程进行重新设计之后 雅芳把注意力转移到自己的组织 并且围绕四个流程 计划 配置资源 生产和发货 重新设计组织的结构 现在 基奇纳只需听取这四个流程的负责人的直接汇报 而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报 用这种模式进行管理简单多了 基奇纳说 重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责 从前他们管理的是自己市场上的存货 但 现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签 对他们来说 拥有自己的库存没有任何意义了 相反 雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方 以便更好地把它分配到最需要地方 在新的组织里 一般管 理者主要是负责销售的 精品文档 13欢迎下载 雅芳做了很多工作来定义主要的责任 共同的责任和考察这些责任的指标 许多旧的指标是回顾 性的 比如 存货天数是在月底使用的一个很好的指标 但这个指标对于日常的运作没有什么帮助 雅芳开发了一些更侧重于操作的指标 比如 公司分解出了决定存货水平的关键驱动因素 其中一个 因素是供应商的交货时间 雅芳已经采取措施缩短交货时间 例如向某些供应商提供生产进度表 让 它们为按时交付原材料负责等 通过清楚地沟通这个重新设计的结构和定义新的业绩衡量指标 雅芳 推动新的供应链组织向前迈进了一步 教育和培训是雅芳改革的另一项重要内容 公司很快意识到员工的技能必须提高 它分析了在新 供应链中的重要工作以及做好这些工作所需的能力 为了弥补员工目前的技能水平与需要达到的技能 水平之间的差距 雅芳公司和英国克兰菲尔德大学合作开发了一套专门针对雅芳公司的培训课程 这 所大学是欧洲最好的供应链方面的商学院之一 雅芳安排了 75 名主要供应链工作人员参加这个培训项 目 并且制作了一个简要的版本 提供给那些没有参与重新设计过程的高级执行官 为了介绍新思想 这个培训项目邀请了各个行业领先的公司里有丰富经验的供应链经理来现身说法 雅芳计划让员工每 年轮流参加这个培训项目 以确保组织中的每个人都了解世界级的供应链是什么样的 雅芳改革的领导者相信 沟通也许是惟一最重要的成功因素 而且也是价值被最严重低估的一个因 素 组织中的每个人都必须理解这场变革 理解他在新世界里的作用 但是 尽管这个计划安排得很 好 但改变一种文化和长期的行为不是一朝一夕能够完成的 我们总在书中读到变革管理有多么艰 难 但实际上比书中写的还难 沃森说 那么 雅芳的供应链信息技术怎么样呢 雅芳决定它的供应链改革应该是流程驱动的 而不是系 统驱动的 它没有彻底检查它的计算机系统 而是想先把流程理顺 领导团队觉得同时改革系统和流 程很难操作 除了建设一个中央数据库以及为供应商建立一个基于网络的系统之外 系统升级被暂时 停止 尽管雅芳基于国家的创新模式已经导致系统出现了混乱 缺乏综合性正在引起各种问题 由于雅芳的增长十分复杂 而且需要速度更快 反应更灵敏 所 以没有一个综合的信息技术系统会给企业带来很多障碍 雅芳已经著手设计一个全球性的平台 来替代现有的系统并支持新的工作流程 同时 雅芳公司 也在尽情享受改革的成果 通过重新思考供应链 提高效率 降低成本 雅芳每年将节约 500 万美金 也就是说毛利率提高了两个百分点 这些收益中大约有一半是公司与供应商采用新合作方式的直接结 果 公司减少了供应商数量 采取本地配置资源的战略 与供应商结成合作伙伴关系及协作关系 同 样重要的是 由于雅芳欧洲公司现在有了一个流线型的组织结构 升级的技术 简化的流程以及适当 的业绩衡量指标 管理起来比过去容易得多 这是我做过的最富挑战 回馈最丰厚 最有意思的事 情 基奇纳说 他是这家公司 30 年的老员工 但是 这个过程还没有结束 它永远也不会结束 问题讨论 1 雅芳在供应链设计之前企业营销中存在什么主要问题 2 雅芳在进行供应链设计时解决了哪些主要问题 3 本案例中雅芳供应链设计的策略是什么 精品文档 14欢迎下载 第第 0303 讲案例 压缩时间 宝洁供应链优化讲案例 压缩时间 宝洁供应链优化 在宝洁的发展历程中 通过缩短距离 更加深入地研究消费者 是宝洁的第三核心竞争力 下面 以宝洁公司的香波产品供应链优化为例 详细剖析宝洁供应链的优化方法 宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间 提高供应链反应速度 来降低运作成本 最 终提高企业竞争能力 从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析 寻找可以压缩时间的改进 点 从细节入手 以时间的压缩换取市场更大的空间 一 供应商管理时间压缩一 供应商管理时间压缩 供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身 有很多方面值得关注 比如完善 的服务 技术创新 产品的优化设计等 宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机 会 压缩材料采购提前期 开发供应商伙伴关系 建立相互信任关系 压缩供应商时间管理分为以下 四点 1 1 材料不同制订的时间不同 材料不同制订的时间不同 香波生产原材料供应最长时间 105 天 最短 7 天 平均 68 天 根据原材料的特点 宝洁公司将其 分为 ABC 三类分别进行管理 A 类品种占总数 5 20 资金占 60 70 C 类品种占总数 60 70 资金占 15 B 类介于二者之间 对不同的材料管理策略分为全面合作 压缩时间和库存管理三类 对材料供应部分的供应链进行优化 将时间减少和库存管理结合起来 比如 原材料 A 供应提前 期 105 天 但是订货价值只占总价值 0 07 不值得花费很多精力讨论缩短提前期 而原材料 B 虽然提 前期只有 50 天 但是年用量却高达总价值的 24 因此对这样的材料应该重点考虑 2 2 原材料的库存由供应商管理 原材料的库存由供应商管理 宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存 VMI 对于价值低 用量大 占用存储空间不大的 材料 在供应链中时间减少的机会很少 这类材料占香波材料的 80 他们适合采用供应商管理库存 的方式来下达采购订单和管理库存 库存状态的透明性是实施 VMI 的关键 首先双方一起确定供应商 订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数 其次改变订单处理方式 建立基于标准的托付订单 处理模式 最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边 以广州黄埔工厂为例 黄埔工厂将后面 6 个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享 供 应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划 并根据宝洁生产计划要求提前 12 天送到宝洁工厂 宝 洁使用材料之后付款 对供应商来说 不必为宝洁生产多余的安全库存 自己内部计划安排更有灵活 性 对宝洁来说 节省了材料的下单和采购成本 实际的材料采购提前期只是检测周期 至于原材料 A 采购提前期由 81 天缩短到 11 天 库存由 30 天减少到 0 3 3 压缩材料库存的时间 压缩材料库存的时间 精品文档 15欢迎下载 对于价值不高 用量大且占用存储空间很大的材料 以及价值不高但存储空间很大的材料 适合 采用压缩供应链时间的方法来管理 这类材料大概占所有材料的 15 对这类材料 不能只采取传统 的库存方法 因为对于高频率 小批量 多变的生产方式 对材料供应的要求更高 如果供应时间长 则要求工厂备有很大的安全库存 只有通过压缩时间的方法 才能保持材料的及时供应和库存不变或 者降低 对香波材料进行分析 原材料 B 属于 A 类材料 用量大 但是存储空间不是很大 适宜采取压缩 供应时间的管理方式 对无价值时间消除 对有价值时间改