5S运动推行实务

5S运动推行实务课程内容介绍:1. 5S基础概念介绍 2. 如何推行5S活动 3. 实施5S的技巧与方法5S起源:v 20世纪初，企业引以为荣的是公司的技术，在乎的是生产 产品的状况，至于工厂乱不乱，环境好不好，设备的管理情形，并没有花很多的心血来管理；v 20世纪末，日本制的产品遍布世界的每一个角落，世界各地的经济专家和学者甚是疑惑？但日本的企业家却说：5S活动是我们成功的关键。推动5S是为了5S1、 舒适的工作环境2、安全的 职业场所8、 让亲友参 观 的厂房6、 设备的使 用寿命5、 产品的 品质水准4、现场的 生 产效率7、良好的 公司形象3、 员工的 工作 情绪5S基础概念介绍v 日本企业在推行现场管理活动中，将其长期实践的成功经验总结成5个字词整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。同时给它们非常明确的定义，让员工不但一听就懂，而且能做。因这5个字词的日文罗马拼音都是以“S”开头，故简称“5S”。其后发展为“五常法”“五S”与“五C”作战。v 日本企业在推行现场管理活动中，将其长期实践的成功经验总结成5个字词整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。同时给它们非常明确的定义，让员工不但一听就懂，而且能做。因这5个字词的日文罗马拼音都是以“S”开头，故简称“5S”。其后发展为“五常法”“五S”与“五C”作战。5S基础概念介绍五常法: 常组织 常整顿 常清洁 常规范 常自律五S作战: 分类/定位/刷洗/制度/标准五C作战: 清除/安置/清洁及检查/遵守/习惯及实践5S的八大效果不良品为零 浪费为零 故障为零 切换产品时间为零事故为零 投诉为零 缺勤为零 不用品为零整理（Seiri）含义:将必需物品与非必需品区分开,在岗位上只放置必需物品.目的: 腾出空间, 防止误用.特别说明:如果你的工作岗位堆满了非必需物品,就会导致你的必需物品无处摆放;你可能希望增加一张工作台来堆放必需品,这样一来就造成浪费,并开成恶性循环.要什么？1. 正常的设备、机器或装置。2. 附属设备（工作台、料架）3. 叉车、小推车。4. 正常使用中的手工具。5. 正常的工作椅、板蹬。6. 尚有使用价值的消耗用品。7. 原材料、半成品、成品。8. 尚有利用价值的原材料。9.垫板、塑胶框、防尘用品10.使用中的垃圾桶、垃圾袋11.使用中的样品12.使用中的清洁用品13.办公用品、文具14.美化用的海报、盆景15.推行中的活动海报、看板16.有用的书籍、杂志、报表、其他（包括私人用品） 不要什么？v A、地板上的：1纸箱、灰尘、杂物2油污3不再使用的设备、工具、模具4不再使用的办公用品、垃圾筒5抹布6呆料或过期样品7呆人v B、桌子：1 破旧的书籍、报纸2 破椅垫3 老旧无用的报表4 损耗的工具、余料、样品v C、墙壁上的：1蜘蛛网2过期海报、看板3无用的挂架4过时的日历、标语5损坏的时钟v D、吊著的：1 工作台旁老旧的指示书2 不再使用的配线配管3 更改后的部门指示牌 基准表项目内容处理方式责任者不用物品已经被淘汰的旧品已经无法使用的东西报废或移往呆滞区经营层很少使用物品半年以上到一年使用1-2次一年没用过的物品归还原保管部门或放在较远的地方放入暂存仓管理干部偶尔使用物品一周到半年用一次的物品放在使用地附近放在职场附近基层管理干部经常使用物品(必需品)每小时一每周用到的物品放在不要移动就可以取到的地方使用者说明：此基准为包含整理和整顿在内的基准例，各相关部门应针对整理的内容，制订反应各部门制度的基准整理的推行要领v 1、深切体会，建立共识。v 2、工作场所，全盘点检。v 3、制订（需要）与（不需要）的基准。v 4、不需要物品（红牌作战）（大扫除）。v 5、不需要物品之处置。v 6、需要物品调查使用频度，决定必要量。v 7 、每日不需要物品点检。整理的推行方法v 深切体认,建立共识v 工作场所,全盘点检v 订定(需要)与(不需要)的基准v 不需要物品(红牌作战、寻宝活动）v 不需要物品之处置v 需要物品调查使用频度，决定必要量。整顿（Seiton）含义: 将必需物品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态.-即寻找时间为零,放回时间为零目的: 工作场所一目了然，消除找寻物品的时间，井井有条的工作秩序。特别说明：整顿其实也是研究提高效率的科学.它研究怎样才可以立即取得物品,以及如何立即放回原位.任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快,它会让你的寻找时间加倍.我们必须思考分析怎样拿取物品更快,并让大家都能理解这套系统，遵照执行。整顿的推行要领v 1落实整理工作v 2决定置放场所v 3决定置放方法v 4划线定位v 5. 标示 (标准/统一性)整顿重点v 整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；v 要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该在什么地方更为明确；v 对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即取出使用；v 另外，使用后要能恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。（1）要落实前一步骤整理工作v 整理工作没落实则不仅空间浪费，而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费；v 连不要的东西也要管理会造成浪费（例如库存管理或盘点都较麻烦）；（2）布置流程，确定置放场所v 参照整理中“依使用频率判断之基准”决定置放场所；v 物品的放置场所原则是要100%设定；v 流程布置基本上依循的原则是：综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全与满足感原则以及弹性化原则；v 物品的保管要定位、定量；v 生产线附近只能放真正需要的物品；v 放置场所的最适空间，可运用弹性设定；v 堆高标准一般为120，高度超过120的物料，宜放置于易取放的墙边；v 危险品应在特定的场所保管；v 不良容器应及时清除，纸类物品不可放于潮湿场所；v 无法按规定位置放置的物品，应挂“暂放”标识牌，注明原因，放置时间、负责人，预计放至何时等。（3）规定放置方法v 以类别形态来决定物品的放置方法。v 按产品类别放置，例如某种型号的机械维修工具集中放置v 按机械类别放置，例如A型、B型以及O型皮带归类放置。v 立体放置，提高收容率。v 尽可能按先进先出的方法放置。v 危险场所应用栅栏等隔离。v 放置方法的原则为平行、直角。v 不超过所规定的范围。v 在放置方法上多下工夫。v 清扫用具以挂式方法放置。v 必要时，设定物品负责人及点检表。（4）划线定位v 色带宽度的参考标准：v 主通道：10v 次通道或区域线：5-7。v 通道宽度的参考标准：v 纯粹人行道：约80以上。划线定位方式：v 油漆 定位胶带 磁砖 栅栏v 颜色表示区分：v 黄色：一般通道、区域线v 白色：工作区域v 绿色：料区、成品区v 红色：不良品区警告、安全管制等（5）标识场所物品（目视管理的重点）v 放置场所和物品原则上一对一标识。v 标识要包括现场的标示和放置场所的标识、物品标识。v 在标识方法上要多下工夫：容易变更的标识以及用颜色的标识。v 表示方法：标签、显示板、现场、表示在境界线带上。整顿工装夹具等频繁使用物品的整顿v 应重视并遵守使用前能“马上取得”,使用后能“立即归位”的原则.v 1、应充分考虑能否尽量减少作业工具的种类和数量，利用油压、磁性等代替螺丝，使用标准件，将螺丝共通化，以便可以使用同一工具。v 2、考虑能否将工具放置于作业场所最接近的地方，避免使用和归还时过多的步行和弯腰。v 3、在取用和归还之间，应特别重视“归还”，需要不断地取用、归还的工具，最好放置在双手展开的最大极限之内。采用插入式或吊挂式，也要尽量使插入距离最短，挂放方便又安全。v 4、要使工具准确归还原位，最好以影印图、区分的颜色、特别记号、嵌入式凹模等方法进行定位。切削工具类的整顿v 这类工具在重复使用以及搬运时容易发生损坏，整顿时应格外小心：v 1、频繁使用的，应由个人保存；不常用的，则尽量减少数量，以通用化为佳。先确定必需用的最少数量，将多余的收起来集中管理。特殊用途的刀具更应标准化以减少数量。v 2、容易碰伤的工具，存放时要方向一致，以前后方向直放为宜，最好能采用分格保管或波浪板保管，且避免堆压。v 3、注意防锈，抽屉或容器底层铺上浸润油类的绒布。夹具量具等的整顿v 测量用具的操作和保管，须特别小心：v 1、将量具放置在机器台上，为防止滑落或撞击，必须铺上橡胶垫。v 2、圆筒状如螺旋测量器等，放置在一起时前后方向应一致，互相间隔开。v 3、细长的试验板、规尺等，为防止翘曲，应以垂直吊挂为宜。v 4、量具必须注意防尘、防污、防锈，不用时涂上防锈油或用浸油的绒布覆盖。在制品的整顿v 1、严格规定在制品的存放数量和存放位置；v 2、在制品堆放整齐，先进先出。v 3、合理的搬运。放置垫板或容器时，应考虑到搬运的方便，利用传送带或有轮子的容器来搬动。v 4、在制品存放和移动中，要防止碰坏刮痕，应有缓冲材料将在制品间隔防碰，堆放时间稍长的要加盖防尘，不可将在制品直接放在地板上。v 5、不良品放置场地应用红色标识。仓库的整顿v 1、定位：材料及成品以分区、分架、分层来区分；设置仓库总看板；搬运工具的定位，以便减少寻找时间；严守仓库的门禁和发放时间。v 2、定量：相同的物品，在包装方式和数量上应尽量一致；设定标准的量具来取量；设定最高限量基准。办公室的整顿v 1、工作区域应以标示牌标示；v 2、资料档案需分类；活用颜色管理；文件内页引出纸；v 3、看板、公告栏版面格局区分标示；及时更新资料；v 4、会议室物品应定位；设定责任者定期以查检表点检；清扫用具的整顿v 1、放置场所：勿放置于明显处、配电房或主要出入口处；v 2、放置方法：长柄的用悬挂方式放置/垃圾桶等在地上定位。 清扫（Seiso）含义：将岗位变得无垃圾，无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境目的：保持良好的工作情；绪稳定品质；达到零故障，零损耗特别说明：经过整理，整顿，必需物品处于立即能取到的状态,但取出的物品还必须完好可用,这是清扫最大的作用.所以,清扫就是对环境和设备的维护和点检.清扫（Seiso）v 清扫灰尘、污物、异物，以保持工作场所无垃圾、无污秽之状态。(是对环境和设备的维护和点检)v 勤于擦拭机器设备。v 勤于清扫工作场所。清扫的重点清扫就是使职场达到没有垃圾、没有脏污的状态。经过前面的整理、整顿，虽然要的东西马上就能取得，但是被取出的东西是否能正常使用呢？清扫的第一目的就是要使工具等能正常使用。尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是加工工程中重要的一部分，清扫是要用心来做的。清扫推行要领v （1）建立清扫责任区（室内外）v （2）执行例行扫除，清理脏污v （3）调查污染源，予以杜绝。v （4）建立清扫基准作为规范(部门)（1）建立清扫责任区（室内外）v 利用公司的平面图，标识各责任区及负责人。v 各责任区应细化成各自的定置图。v 必要时公共区域可采用轮值的方式。（2）执行例行扫除，清理脏污v 规定例行扫除的内容，每日、每周的清扫时间和内容。v 清扫过程中发现不良之处，应加以改善。如v 墙壁、天花板脱落 死角、擦拭不到的地方 地板破损的地方v 清扫应细心，具备不容许污秽存在的观念。v 配线、配管上部的擦拭 机器设备周围的清扫；v 转角的清扫； 日光灯内壁和灯罩的清扫；v 洗手间、茶水间地板的清扫；v 工作台、桌子底部的清扫； 柜子上下部的清扫。v 清扫用品本身保持清洁与归位。（3）调查污染源，予以杜绝v 脏污是一切异常与不良的根源。v 电路板上的脏污，是短、断路的主因。v 机器上残留的切屑，会影响到精度。v 加工削油的流淌，会造成马达过热、烧坏。v 调查脏污的源头：v 调查一般污染的源头。v 对污染的形态、对象予以明确化。v 调查发生部位、发生量，影响程度。v 研究采取对策。v 检讨脏污的对策：杜绝式、收集式。v 杜绝式v 针对源流部分进行管理，从技术层面入手，如改善生产设备，修理损坏部分，省略产生脏污的工序等。如设计免用油路设备，可去掉油污；密封圈的更新可 杜绝渗漏。v 收集式v 在无法杜绝污染发生时应于污染产生后进行有效的收集。（4）建立清扫基准作为规范(部门)v 清扫点检要项。v 建立清扫基准： 清扫对象 清扫方法、重点 要求标准 周期 时机 使用的清扫工具 使用时间 负责人注: 划分责任区域，机器设备建立责任保养制度，定期点检润滑电气系统， 建立机器设备操作标准书清洁（Seiketsu）含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。目的：成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。特别说明：要成为一种制度，必须充分和利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，提高工作效率。清洁（Seiketsu）v 维持清扫过后的场区及环境之整洁美观，使工作的人觉得干净、卫生而产生无比的干劲。v 现场时刻得保持美观状态。v 维持前3S之效果。清洁重点：v 5S一旦开始，不可在中途变得含糊不清，如果没能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛。部分员工会认为“我们公司做什么事都是半途而废”，“反正不会成功”，“应付应付算了”。要打破这种僵化的现象，唯有坚持贯彻到底。经过长时间烙上的污点，需要花费一定时间来改正。清洁推行要领：v （1）落实前3S工作v （2）制订目视管理、颜色管理的基准v （3）制订稽核方法(部门)v （4）制订奖惩制度，加强执行(公司整体)v （5）维持5S意识v （6）高阶主管经常带头查，带动重视（1）落实前3S工作v 彻底落实前3S的各种动作。v 充分利用文宣活动，维持新鲜的活动气氛。v “整理”、“整顿”、“清扫”是动作，“清洁”是结果，即在工作现场进行整理、整顿、清扫过后呈现的状态是清洁。（2）制订目视管理、颜色管理的基准v 清洁的状态，在狭义方面是指“清净整洁”，在广义上则是指“美化正常”，也就是除了维持前3S的效果之外，更要透过各种目视化的措施，来进行点检工作，使“异常”现象无所遁形而立刻加以消除，让工作现场保持在正常的状态。v 借整顿之定位、划线、标示，彻底塑造一个地、物明朗化的现场，而达到目视管理的要求。v 如一个被定位为“台车”的地方，被置放“半成品”，即可显示“异常”，应加以处理。（3）制订稽核方法(部门)v 建立清洁稽核表。v 作业人员或责任者应认真执行，逐一点检工作。v 主管人员做不定期的复查。（4）制订奖惩制度，加强执行(公司整体)v 依5S竞赛办法，对在5S活动中表现优良和执行不力的部门及人员予以奖惩。v 奖惩只是一种形式，而团体的荣誉与不断地进步才是最重要的。（5）维持5S意识v 公司与全体员工必须永远抱着要推进5S的性情 5S的信息、期刊； 5S的海报、5S标语； 5S的工具要能运用自如，经常维持新鲜的心情。v 赋予对5S的动机。 公司的5S水准现在已达到什么程度； 目标在何处； 再提升多少水准的话，就能超过其他竞争厂家。即公司5S水准要明确化，以利于推进。（6）高阶主管经常带头查，带动重视v 上级关心，下级才有责任心v 有缺失应当场指正。v 属下应抱“立即纠正”的心态来执行。素养（Shitsuke）含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。目的：让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才。特别说明：5S最终为了提高员工的素质，员工素质的高低，只能通过行为来判断；所以素养是通过外在的行为规范来引导的。公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。素养（Shitsuke）v 日文原文身美，现译成素养、修身。v 透过进行上述4S之活动，让每一位同仁养成良好习惯，并且遵守规定、规则，使做到以厂为家，以厂为校之地步。v 人质向上运动v 改造人性v 提升道德素养的重点v 教养不但是5S之最终“结果”，更是企业界各主管期盼的“终极目的”。因为，如果企业的每位员工都有良好的习惯，且能遵守规定的事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令性能贯彻，现场纪律亦能划一，而各项活动的推动必会得以落实。v 在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦拭干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，改变气质，养成良好的习惯。素养推行要领v （1）持续推动前4S至习惯化v （2）制定共同遵守的有关规则规定(行为/语言)v （3）制订礼仪守则,实施教育训练（新进人员加强）v （4）推动各种精神提升活动（1）持续推动前4S至习惯化v 前4S是基本动作，也是手段，通过这些基本动作和手段，来使员工在无形中养成一种保持 整洁的习惯。v 作为主管应不断教导部属，加强前4S的执行和改善，以改变行为习惯。v 5S推行一年，基本能定型化，但轻易地放松和忽视，是很容易开倒车的。v 每年可选某一月份为“5S加强月”。 （2）制定共同遵守的有关规则规定(行为/语言)v 除非是公司政策性的决定，否则一般性的规则和约定尽可能让员工参与协商来设定内容。 作业要点； 安全卫生守则； 服装仪容； 礼貌运动须知；v 将各种规则或约定目视化，让规则和约定用眼睛一看就能了解，而不必伤脑筋去判断。 利用漫画方式订成管理手册； 制成图表； 制成标语、看板、卡片。v 目视化场所应选在明显且容易被看到的地方。（3）制订礼仪守则,实施教育训练v 古人说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，可见择言选语是何等的重要。鲁迅先生也说：“语言有三美，意美在感心，音美在感观，形美在感目。”令人“三感”美，贵在语言的表达上，望每句话都能使人心暖“三冬”，情感“三美”。v 语言礼仪v 实施教育训练/违反规定应给予纠正/接受指责立即纠正。（4）推动各种精神提升活动v 早会 促进公司全体员工对工作的理解； 相互交谈可以增进公司内部的沟通交流； 使每个人朝气蓬勃地开始一天的工作。v 员工演讲，以亲身的感受来感染同事v 推行礼貌活动 透过传播媒体协助宣导，刊登礼貌活动的内容； 干部率先倡导实践。v 实施自主改善活动5S关连图 第1个S整 理 -区分“要用”与“不要用”的东西第2个S整 顿第3个S清 扫第5个S修 身第4个S 清 洁 使员工养成好习惯遵守规则时时保持美观、干净将不要用的东西清扫干净 将要用的东西定出位置置放（要用的）（不要用的）5S的效益 5S项目活动对象实施效益目的整 理( Seiri )空 间减少库存量有效地利用空间东西不会遗失消除资源的浪费消除多余的架子腾出空间整 顿( Seiton )时 间减少漏油、漏气的现象减少浪费和不必要的作业工厂安全缩短换线的时间创造一目了然的现场消除“寻找”现象清 扫( Seiso )体 污提升设备的性能贯彻保养计划消除设备的故障减少生产误用提高生产品质水准提升作业品质清 洁( Seiketsu )异 常美化工作场所环境根除发生火灾害原因遵守政府安全法规延长使用寿命增加客户的信心创造明朗现场修 身( Shitsuke )人 质减少不注意因素遵守规定事项培养良好的人际关系命令纪律贯彻5S的三大架构三大架构 创造有规律的工厂 创造干净的工厂 创造目视管理的工厂 目标 （提高管理水准） （提升工厂设备干净度) （提增错误防止力） 具体的活动做法 1. 分工合作制2. 直线、直角运动3. 绿化运动4. 安全鞋帽穿戴运动5. 公共场所管理6. 100%出勤7. 行动计划表8. 异常处理训练9. 大家一起5S（3分、5分、10分）10. 一起做晨间体操11. 30秒取出、归位12. 不用锁、不用载13. 个人动态表14. 我的TPM责任 1. 消除呆、废品运动2. 应付漏能源问题3. 工厂洗澡运动4. 光亮运动5. 除外围草6. 防止灰尘加盖7. 扫除用具管理8. 整齐运动9. 透明化10. 防止噪音振动运动11. 抹布擦拭运动12.1. 看板作战2. 责任者标示3. 档案4. 警示标示5. 划线（通路线、区域线）6. 置物法（工具、刀具、容器、测定器具）7. 灭火器8. 配管色9. 开关表示10. 电压表示11. 安全色、危险色12. 管理界限表示13.如何成功推行5S运动v 5S的推行要领v 5S推行组织及职责v 5S活动竞赛办法v 5S活动推行步骤流程图5S 的推行要领1.整理的推行要领v a.深切体会,建立共识;v b.工作场所,全盘点检,v 包括看得到和看不到的;v c.制定要与不要的基准;v d.不要的物品的处置;v e.调查要使用的物品的使用頻度,v 决定日常用量;v f. 制定废弃物处理方法;v g.每日自我检查; 2.整顿的推行要领v a.落实整理工作v b.布置流程,决定放置场所v c.决定放置的方法v d.划线定位v e.标示场所物品(标准统一性)3.清扫的推行要领v a.落实整顿工作,建立清扫责任区(室内外)v b.执行例行的扫除污点v c.调查脏污的来源彻底根除v d.废弃品放置区域的规划定位v e.废弃物的处理(隔离)v f.建立清扫基准,共同遵守 4.清洁的推行要领v a.落实3S的工作v b.制定目视管理、颜色管理的基准v c.制定稽核方法v d.设立责任者制度和奖惩制度,加强执行v e.维持5S意识v f.高阶主管经常巡查纠正,带动重视5.素养的推行要领v a.落实4S的工作v b.建立共同遵守的规则和约束语言v c.将规则目视化v d.实施教育训练(新进人员加强)v e.违反规定应给予纠正v f.接受指责纠正,立即改正v g.推动各种精神向上活动的开展 5S活动推行组织及职责5S推行委员会组织结构主任委员(经营层)推行委员(经理/主管)执行干事(管理干部)员工代表(35人)执行代表(经营层委派)推行委员会职责表负责人工作内容备注主任委员1. 负责推行计划的核准2. 负责实施活动过程中工厂整体效果的确认3. 负责奖惩制度的审核4. 负责对后续方案计划的核准执行代表1. 负责执行计划和目标的制定2. 负责各部门各层管理干部的宣传和培训工作3. 负责推行期间各部门绩效的评审4. 负责实施过程中检讨及追踪措施结果的确认5. 负责对后续计划的规划执行干事1. 理解和实施5S规划2. 负责对本部门的员工宣传和教育培训3. 负责对本部门5S活动的具体实施4. 参与活动的评审工作5. 对本部门的缺失追踪改善6. 负责对本部门5S活动的日常维护工作员工代表1. 参与5S活动的评审工作 5S活动竞赛办法1.实施办法v a.由评鉴小组派人对各区域检查评分v b.检查过程有不符合标准之处,当场通知单位主管改善v c.比赛采用每月统计检查评分一次,并公布各区域当月v 总平均分数及名次于布告栏,及复印各区域评审结果v 缺失之处供各部门改善2.实施对象与区域划分v 5S活动属全厂性的活动,规划为现场与办公室两组竞赛3.奖励办法v 每月成绩最优秀的部门,由总经理于次月在适当时机颁v 发奖金以资鼓励 5S活动推行步骤流程图短期长期制定推行方针及目标说明教育与活动前的宣导造势5S活动试行5S活动的评鉴5S活动导入实施及查核评鉴公布奖惩实施持续执行习惯(素养)红牌作战纳入日常管理活动检讨及改善修正制定工作计划成立推行组织整理.整顿清扫.清洁素 养5S活动推行步骤详解v 一.活动导入流程图; 成立推行委员会;确定组织职责;责任区域的划分v 二.制定方针;制定目标v 三.时程计划;资料收集; 制定5S活动实施办法v 四.先期各项宣传活动的推行/海报标语/最高主管的宣言v 五.前期作业准备:红牌作战/整顿作战/清扫推行;活动办法执行和调整v 六.制定评分标准表:评分道具的准备;评分方法和时间;整改措施5S活动的推行阶段v 宣传沟通v 教育训练v 规划执行v 检查评估实施5S的技巧与方法v 目视管理法v 红牌作战v 查检表v 基于ISO管理平台的5S推行目视管理与日常生活v 目视管理的真谛:v 浅言之，亦即不管是谁，只要用眼睛稍微看一下这些视觉化的工具，立刻就知道是怎么一回事，应该怎么办，并能采取适当的行动，让管理者，监督者圆满地达成自己的期望如下：v 传达并彻底周知工作上有关的事态或事实。v 激发对方,并促其采取积极参与态度。 v 获取对方的赞同，交促成共识，以同一步调迈向共同目标。 给予对方警讯，并促成共识，以同一步调迈向共同目标。 作为对方的判定基准，并采取出色的行动。 目视管理与日常生活目视管理在日常生活中的应用 :v l实物l照片l漫画l灯号l示范v l颜色l看板，标示（含记号、标志）目视管理的机能 :v （1） 一见钟情：吸引有关者的v （2）一目了然：传达有关者必备的资讯v （3）触目惊心：提醒或警告有关者，经免受到伤害v （4）见贤思齐：提供有关者现成的好榜样，以便作为模范达到仿效的目的v (5) 见景生情：激发相关者产生联想效应，而萌生创意目视管理法目视管理就是把工厂中潜在的问题显现出来,让任何人一看就知道异常情形的所在,而且知道其“水准”究竟达到什么程度的显在管理目视管理的特点v 1.从远处就能看得很清楚;v 2.标示想管理的事项;v 3.“好”与“不好”立即可分晓,谁都能指出;v 4.谁都能遵守,并能立刻矫正;v 5.谁都能使用,并且使用方便;v 6.若使用工具,则工作墙所变得明朗而舒畅;v 7.用眼睛看得见的管理;v 8.分类层别的管理; 目视管理的方法NO名称说明1红牌为了区别要与不要的东西等而使用的红牌,用于红牌作战。2看板让别人一看就知道在什么地方、有什么东西、有多少数量的表示板，用于看板作战。3以黄线表示为了使在制品的放置场所及通道看得清楚而画的黄线，用于整理整顿时。4红线表示仓库及放置场所的最大库存，用于看板作战。5警示灯用于将工厂内异常情形通知管理者或监督者的指示灯。6告示板为了遵守JIT而使用的道具。7生产管理板表示生产线上的生产情况的表示板，在板上填写生产实绩、工作状况、停止原因等。8标准作业表将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表，按生产线别揭示。9错误的示范板为了让工作场所的人了解何谓不良品，而把不良品成列出来。什么是看板v 在及时生产方式中(JIT),用以管理批量生产的一种沟通工具.看板,在日文里是指一种信号板,挂附在生产线已知号码的零件或产品上,并指示运送该零件的数量,当这些数量的零件用完后,此看板即送回原处,变成生产指示,以再生产.目视管理的范例作业管理v （1）目视管理 v （2）色别管理 v （3）限度标本v （4）标示、看板 v （5）区域线 v （6）技能地图v （7）人员配置图 v （8）安全标志排程管理v （1）生产进度管理板 v （2）产量管理板 v （3）生产计划表 v （4）派工板或排班板品质管理v （1）仪器、量规层别管理v v （2）不良品柏拉图管理vv （3）量规校正色别管理体制 设备管理v （1）加油色别管理 v （2） 保养部位色别管理v （3）仪表安全范围色别管理 v （4） 螺丝对准标记v （5）紧急停止开关（红色） v （6）管路色别管理 目视管理的着眼点v 透明化v 状态的视觉化v 状态的定量化目视管理的评价基准v A.定点摄影点的管理界限基准vv B.红线vv C.在现物上刻画标准值vv D.管理揭示板颜色管理v 颜色管理法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣,使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿等颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，以达到管理之目的。颜色管理的特点v A.利用人天生对颜色的敏感;v B.系用眼睛看得见的管理;v C.分类層别管理;v D.防呆措施;v E.调和工作场所的气氛,消除单调感;v F.向高水准的工作职场目标挑战。颜色管理的方法v A.颜色优劣法v B.颜色心理法v C.颜色层别法颜色管理的方法v 颜色优劣法:生产品质管理/外协厂评估/开发管理/费用管理/宿舍管理v 颜色心理法:生产工场布置/包装产品v 颜色层别法:油料管路管理/重要工具模具管理/工服帽子红牌作战红牌作战： 就是使用醒目的红色标签,对企业内部急需要难以整理的地方显示出来,并引起所有员工的共识,共同来加以改善,故称红牌作战,是做好理工作最主要的工具。红牌目的： 运用醒目的红色标签标明问题的所在。红牌作战实施方法v 整理：清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事、物、地贴上红牌v 整顿：将没有归位、定位、标示的东西贴上红牌v 清扫：有油污、不清洁的设备挂上红牌，办公室死角贴上红牌v 清洁：减少红牌数量v 素养：有人继续增加红牌，有人努力减少红牌制作红色标签v 红标作战的对象、基准完成后，就得立即制作红色标签来作为执行的工具。v A红色标签以醒目为原则，尺寸可由筹划单位根据实际需要来制作。v B红色标签可以红色胶带、红色自黏贴纸或一般红色纸来制作。格式可为区分设备 辅具 计量器具 材料 事务用品 部件辅助材料 半成品 成品 其他品名型号数量原因判定者处理方法部门查检表推行任何活动，除了要有一个详尽的计划作为行动计划外，推行的过程中每一个要项要定期 检查, 加以控制；透过查检表的定期查核，能得到进展情况若有偏差，则可立即采取修正措施。查检表(工厂现场诊断用)项目查检内容配分得分缺点事项整理1. 是否定期实施红牌作战?(消除不必要品)？52.有无不用或不急用的夹、工具？43.有无余料等近期不用的物品？44.是否有不必要的隔离间影响现场视野？45.作业场所是否明确的区别清楚？3小计:20整顿1 库、储存室是否有规定？42