第2章 工程项目组织

第二章项目管理组织 第一节建筑工程项目管理机构的组织形式一 组织的基本概念组织的两种涵义 组织 机构 组织 行为 组织机构 是按一定的领导体制 部门设置 层次划分 职责分工 规章制度和信息系统而构成的有机整体 组织行为 又称组织活动 即通过一定的权利和影响力 为达到一定目标 运用组织所赋予的权力 对所需的资源进行合理配置 处理人和人 人和事 人和物的行为 活动 二 建筑工程项目组织指建筑工程项目的参加者 合作者按照一定的规则或规律构成的整体 是以建筑工程项目的行为主体构成的协作系统 建筑工程项目组织的结构通常分为 内部系统和外部系统 内部系统 包括项目所有者 业主 项目管理者 监理 专业承包商外部系统 包括 政府机构 项目驻地的环境 自然条件和居民 三 建筑工程项目管理组织指在建筑工程项目的组织内 由完成各种项目管理工作的人 单位 部门按照一定的规则或规律组织起来的临时性组织机构 通常分为业主的项目管理组织和承包商的项目管理组织 四 工程项目管理组织的作用从组织与项目目标关系的角度看 项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现 主要体现在 1 合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率 2 管理组织的合理确定 有利于项目目标的分解与完成 3 合理的项目组织可以优化资源配置 避免资源浪费 4 有利于项目工作的管理 5 有利于项目内外关系的协调 五 建设工程项目的组织形式 一 业主自管方式 业主 设计单位 施工单位 物资供应单位 委托设计合同 工程承包合同 供应合同 计划经济时代的惯用方式 人员都是临时从四面八方调集来的 多数没有工程管理经验这种组织形式很难使建设水平和投资效益得以提高 二 工程指挥部形式 政府主管部门 业主 设计主管部门 施工主管部门 设备生产主管部门 物资主管部门 建设银行 工程指挥部 设计单位 施工单位 设备生产单位 物资供应单位 指导和协调关系 合同关系 工作关系 建国后的一些大型工程项目和重点工程项目的管理采用这种方式 这种工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任 业主在指挥部当中处于次要的地位 设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系 没偶遇严格的承包合同 不承担履行合同的责任 三 项目总承包模式业主仅提出工程项目的使用要求 而将勘察设计 设备选购 工程施工 材料供应 试车验收等工作委托一家承包公司去做 竣工后接过钥匙就可启用 我国将这种管理形式叫做全过程承包或工程项目总承包 业主 设计 施工一体总承包企业 勘察设计 土建施工 设备安装 器材采购 委托合同 四 工程托管 代建方式 形式业主将包括可行性研究 场地准备 规划等在内的全部任务都委托给工程项目管理专业承包公司去做 业主 工程承发包公司 咨询公司 监理单位 设备安装 可行性研究 施工 材料供应 设计 专业公司 专业公司 专业公司 专业公司 专业公司 五 三角管理形式由业主分别与承包单位和咨询公司签订合同 由咨询公司代表业主对承包单位进行管理 这是国际上通行的传统工程管理方式 业主 咨询公司 承包单位 委托合同 承发包合同 工程管理 或监理 第二节建筑工程项目管理的组织机构 一 项目部设置的原则和目的 一 目的为了进一步充分发挥项目管理功能 为项目管理服务 提高项目管理整体效率以达到项目管理的最终目标 二 原则1 高效精干的原则2 管理跨度与分层统一的原则根据项目大小确定管理跨度的科学性 大型项目经理部的设置要注意适当划分层次 使每一个层次都能保持适当的工作跨度 3 业务系统化管理和协作一致的原则4 因事设岗 按岗定人 以责授权的原则坚持因事设岗 按岗定人 以则授权 这是目前施工企业推行项目管理进行体制改革中必须解决的重点问题 5 项目组织弹性 流动的原则由于项目的性质的特殊性 管理人员的数量和管理的专业要随工程任务的变化而相应的变化二 项目管理机构的主要模式 一 直线制式直线制式结构图见 P25 1 特征机构中各职位都按直线排列 项目经理直接进行单线领导 2 适用范围中小型企业3 优点人员相对稳定 接受任务快 信息传递迅捷 人事关系容易协调 4 缺点专业分工差 二 混合工作队式混合工作队制式结构图见 P26 由公司任命项目经理 项目经理负责从公司抽调或招聘得力人员组成项目管理班子 然后按照项目需要抽调施工队伍 组成混合工程队 他是一个相对独立的经济实体1 特征 1 一般由公司任命项目经理 有项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成 有项目经理指挥 独立性大 2 管理班子成员与原部门脱离领导与被领导的关系 3 管理机构与项目周期同寿命2 适用范围大型项目 工期紧迫的项目 以及要求多工种 部门紧密配合的项目 3 优点 1 人员的专业性较强 2 项目经理权力集中 工作效率高 3 避免行政干预 易于开展工作4 缺点人员配合工作需要磨合期 当人才紧缺而同时有多个项目需要完成时 不宜采用此项目组织形式 三 部门控制式在不打乱企业现行建制的条件下 把项目委托给企业内某一专业部门或施工队 由单一部门的领导负责组织项目实施的项目组织形式 p27 1 特征按照职能原则建立的项目机构 不打乱企业的现行建制 2 适用范围小型 专业性强 不需涉及众多部门的施工项目 3 优点 1 机构启动快 2 职能明确 专一 关系简单 便于协调 3 项目经理无需专门训练便能进入状态 4 缺点人员固定 不利于精简机构 不能适应大型复杂项目或各个部门的项目 四 矩阵式项目组织形式 矩阵式组织是现代大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式 是一种纵向职能机构和横向项目机构相交叉的矩阵型组织形式 纵向 职能部门负责人对所有项目中的本专业人员负有组织调配 业务指导和管理的责任 横向 项目经理对参加本项目的各种专业人才均负有领导责任 并按项目实施的要求把他们有效的组织协调在一起 组织中的专业人员不完全受控于项目经理 还要接受本部门的领导 部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度将本部门专业人员在各项目之间进行适当调配 避免人员在一个项目上闲置 而在另外的项目上不足的现象 当项目经理感到人员不足或某些成员不称职时 可以向职能部门请求支援或要求调换 1 特征 1 结构中每个结合部都接受双重领导 2 项目经理工作有各职能部门支持 有利于信息沟通 人事调配 协调作战 2 适用范围 1 同时承担多个项目的企业 2 大型 复杂的施工项目3 优点 缺点 矩阵式组织结构的优点 矩阵式组织结构的优点如下 团队的工作目标与任务比较明确 有专人负责项目的工作 团队成员无后顾之忧 项目工作结束时 不必为将来的工作分心 各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整 安排资源力量 提高资源利用率 提高了工作效率与反应速度 相对职能式结构来说 减少了工作层次与决策环节 相对项目式组织组织结构来说 可在一定程度上避免资源的屯积与浪费 矩阵式组织结构的缺点 虽然矩阵式组织结构有许多优点 但同样也有一些不足 主要有以下几方面 项目管理权力平衡困难 矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡 这种平衡在实际工作中是不易实现的 信息回路比较复杂 在这种模式下 信息回路比较多 即要在项目团队中进行 还要在相应的部门中进行 必要时在部门之间还要进行 所以易出现交流 沟通不够的问题 项目成员处于多头领导状态 项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导 即项目经理和所在部门的负责人 容易造成指令矛盾 行动无所适从的问题 五 事业部制在企业内作为派往项目的管理班子 在企业外具有独立法人资格 构成事业部的基本要素有 独立的自主权 独立的利益 独立的市场1 特点 1 企业成立事业部 事业部对企业内来说是职能部门 对企业外来说享有相对独立的经营权 2 在事业部下边设置项目经理部 项目经理由事业部选派 2 适用范围适用于大型经营型企业的工程承包 特别适合于远离公司本部的工程承包 海外事业部等 适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用 3 优点有利于延伸企业的经营职能 扩大企业的经营业务 便于开拓企业的业务领域 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 4 缺点企业对项目经理部的约束力减弱 协调指导的机会减少 有时会造成企业的结构松散 第三节项目经理部及项目经理 项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理 在工程建设活动中 项目经理部是项目组织的核心 而项目经理领导着项目经理部 项目团队 工作 所以项目经理居于整个项目的核心地位 他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用 一 项目经理的权限 用人决策权财务支付权进度计划控制权技术质量管理权物资采购管理权现场管理协调权建设部有关文件对施工项目经理管理权利的有关规定 二 项目经理的任务1 确定项目的组织机构并配备人员 制定相应的规章制度 2 确定项目管理的总体目标和阶段目标 进行项目分解 并制定总体控制计划 3 及时 恰当的作出决策4 协调本机构与各协作单位之间的协作配合 5 建立完善的内部和外部信息管理系统 三 项目经理应具备的素质 有工作积极性 热情和敬业精神 勇于承担责任 努力完成自己的职责具有创新和发展精神 勇于作决策 承担责任和风险为人诚实可靠 正直 坦率 言行一致 言而有信 性格素质 胸襟豁达 性格开朗 易与各种人相处 任劳任怨 四 项目经理的能力 有较强的组织指挥能力 决策能力组织 创新能力激励能力具有 丰富的 长期的工程管理工作经历和经验 具有业务技术能力 判断能力 思维能力 应变能力 有自信心 有自知之明社交与谈判能力 五 项目经理的知识结构 有工程技术专业知识有经营 管理知识有法律 合同管理知识接受过项目管理的培训或再教育 第四节建造师执业资格制度 一 注册建造师的概念 二 建造师的资格 三 注册建造师和项目经理的关系 四 关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知 五 建造师执业资格制度暂行规定 一 注册建造师的概念 2002年12月5日 人事部 建设部联合印发了 建造师执业资格制度暂行规定 人发 2002 111号 明确规定 我国的建造师是指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员 二 建造师的资格 一级建造师执业资格实行全国统一大纲 统一命题 统一组织的考试制度 由人事部 建设部共同组织实施 原则上每年举行一次考试 二级建造师执业资格实行全国统一大纲 各省 自治区 直辖市命题并组织的考试制度 考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分 考试合格的人员 可分别获得 中华人民共和国一级建造师执业资格证书 中华人民共和国二级建造师执业资格证书 三 注册建造师和项目经理的关系 建造师执业的覆盖面较大 可涉及工程建设项目管理的许多方面 担任项目经理只是建造师执业中的一项 项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理 建造师选择工作的权利相对自由 有较大的活动空间 项目经理岗位则是企业设定的 建造师执业资格制度建立以后 项目经理责任制仍然要继续坚持 但是 大中型工程项目的项目经理必须由的建造师担任 这是国家的强制性要求 小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任 四 关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知 2003年2月27日 国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定 规定 取消建筑施工企业项目经理资质核准 由注册建造师代替 并设立过渡期 过渡的时间定为五年 至2008年2月27日止 在过渡期内 原项目经理资质证书继续有效 过渡期满后 项目经理资质证书停止使用 四 关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知 过渡期满后 大 中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师担任 但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理 由企业自主决定 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制 项目经理岗位是保证工程项目建设质量 安全 工期的重要岗位 要加强项目经理培训 不断提高项目经理队伍素质 对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理 必须依法严肃处理 五 建造师执业资格制度暂行规定 凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满2年 可报名参加二级建造师执业资格考试 二级建造师执业资格考试合格者 由省 自治区 直辖市人事部门颁发由人事部 建设部统一格式的 中华人民共和国二级建造师执业资格证书 该证书在所在行政区域内有效 取得建造师执业资格证书的人员 必须经过注册登记 方可以建造师名义执业 五 建造师执业资格制度暂行规定 省 自治区 直辖市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师执业资格的注册管理机构 注册后 颁发辖区内有效的 中华人民共和国二级建造师注册证 二级建造师的执业技术能力 了解工程建设的法律 法规 工程建设强制性标准及有关行业管理的规定 具有一定的施工管理专业知识 具有一定的施工管理实践经验和资历 有一定的施工组织能力 能保证工程质量和安全生产 建造师执业资格制度暂行规定 按照建设部颁布的 建筑业企业资质等级标准 一级建造师可以担任特级 一级建筑业企业资质的