《企业管理概论》复习题答案

问题1什么是企业？ 它有哪些类型? 工业企业和建筑企业的大中小是怎样来衡量的？答：企业的定义：通常所说的企业是指从事生产、流通或服务等经济活动，以产品或服务满足消费者需要并获取盈利，自主经营、自负盈亏、以法设立的经济实体。企业的类型：（一）按照企业所有制关系划分 1国有企业2集体所有制企业3个体私营企业4中外合资经营企业5中外合作经营企业6外资企业（二）按照企业规模划分1大型企业2中型企业3小型企业（三）按照企业内部生产力各要素所占比重划分 1劳动密集型企业 2资金密集型企业 3技术密集型企业 工业企业和建筑企业的大中小这样衡量：工业企业：衡量指标 大型 中型 小型 从业人数（人） 2000及以上 3002000 300以下 销售额（万元） 30000及以上 300030000 3000以下 资产总额（万元） 40000及以上 400040000 4000以下建筑企业：衡量指标 大型 中型 小型 从业人数（人） 3000及以上 6003000 600以下 销售额（万元） 30000及以上 300030000 3000以下 资产总额（万元） 40000及以上 400040000 4000以下问题2什么是劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业；有限责任公司、股份有限公司？这几种组织形式的特点与区别又分别是什么？答： 劳动密集型企业是指进行生产主要依靠大量使用劳动力，而对技术和设备的依赖程度低的企业。资金密集型企业是指在单位产品成本中，资本成本与劳动成本相比所占比重较大，每个劳动者所占用的固定资本和流动资本金额较高的企业。技术密集型企业又称知识密集企业，指需用复杂先进而又尖端的科学技术才能进行工作的生产部门和服务部门。有限责任公司又称有限公司，在英、美等国家称为封闭公司或私人公司，是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人股份有限公司又称股份公司，在英、美又称公开公司或公众公司。是指由一定人数以上的发起人设立的，全部注册资本由等额股份构成的，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份为限对公司的债务承担有限责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人劳动密集型产业有以下三个特点： （一）不可替代性。 在当前技术水平下，相当部分劳动仍然无法被技术取代，即使能取代，对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精湛手工艺品的追求，必须保留或采用人工作业。 （二）发展阶段性。 劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程，逐步由占主导地位阶段向占非主导地位阶段过渡。据专家研究，美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持续了110年，日本持续了80年，我国台湾省持续了40年。只有认识到我国的工业化还处于从初期向中期的过渡阶段，劳动力呈典型的“无限供给”的特征，劳动密集型产业对经济增长的贡献和潜能尚未完全释放出来，才能看到我国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段还要持续较长的时期。 （三）存在广泛性。 劳动密集型产业涉及一、二、三产业和多种所有制，覆盖城乡两大地域。即使是高新技术产业中的一些工序，如光学、精密零件的研磨、抛光等，仍然需要人工来完成资金密集型企业特点：技术装备多、投资量大、容纳劳动力较少、资金周转较慢、投资效果也慢。技术密集型企业的特点：特点有：设备、生产工艺建立在先进的科学技术基础上，资源消耗低；科技人员在职工中所占比重较大，劳动生产率高；产品技术性能复杂，更新换代迅速。有限责任公司的特点：A、资产由多个出资者投入，股东人数必须在2人以上50人以下； B、每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任； C、公司的资本不分成等额股份，而是由各股东协调认购，公司不发行股票，以股权证书作为利益凭证； D、股权证书不可以上市交易，不得退股，但经股东内部同意可以依法转让，老股东有优先受让权；E、注册资本的最低限额为10万元。股份有限公司的特点：A、公司的最低资本总额为1000万元，全部资本分为等额股份B、股东人数不得低于5人，无最高限额C、可以发行股票，经有关证券管理部门批准，股票可以在证券交易所上市D、上市公司股本总额不得少于5000万元，开业时间3年以上，并在最近3年连续盈利。上市公司必须定期公开其财务状况和经营情况E、股东的流动性比较大F、股东持有的股份可以转让，但必须在依法设立的证券交易所进行。发起人持有的公司股份，自公司成立起3年内不得转让。这几种组织的区别可以根据其特点很快得出，我在这里不在赘言，请大家自己总结。 请见谅！问题3，什么是企业集团？集团中的母公司与子公司、关联企业之间存在这什么样关系？企业集团是指以大型、特大型企业为核心、以资本为主要联结纽带将若干个保持独立地位的法人企业联系在一起组成一个具有母子公司关系和多层次的经济组织。它的特点是多层次、多功能、非法人化、经营多元化和规模巨大化。 依据我国公司法的规定，母子公司均是企业法人，各自独 立承担民事责任。由于母子公司存在现实上的经济联系，子公 司受到母公司的实际控制，必然会丧失某些方面的独立性。在 这种意义上来说，子公司是不完全的独立法人。如果因母公司 的控制使子公司在某些方面丧失了独立性，而从控制本身来 看，这种控制又没有超越现行法律法规规定或制度允许的范 围，那么，就可以认为这种控制是合理和适当的，子公司因此 丧失的独立性，也可以认为是“为人子”所必须付出的合理代 价。目前，母公司与子公司因控制和被控制关系形成的经济关 系主要表现在两方面：首先是人事制度方面的决定权；其次是 重大经营方针的决定权。 按照现行公司法的有关规定，母公司对子公司的控制和 运作，尤其是控股子公司，应主要通过子公司的股东大会、董 事会来加以影响。实际情况往往与理性假设有较大差距。一方 面，现行法律法规政策规定等，对母子公司管理关系上的控制 与受控范围，并没有作出明确具体的规定，就是说，衡量控制 得当与否没有客观标准，母公司应该对子公司在哪些方面加 以控制，实际上也仅是理论上的推定和诠释，其约束力只是软 性的，不具有强制性。政策和制度的空缺，使母公司在对子公 司控制方面有了更大的自由度。母公司经常出现的滥用控制 权力，干涉子公司日常经营业务现象，在政策制度不明确，权 力行使又没有有效约束手段和措施的情况下，是不足为怪的。 根据有关法规之规定，母子公司作为企业法人，它们能各 自独立承担民事责任。其独立性主要从以下几个方面得到体 现：!母公司的债务，要以其拥有或控制的全部资产承担清偿责任。子公司的对外债务，由子公司以其全部资产承担清偿 责任。#母公司现实可供执行的资产不足清偿债务时，要以其 对子公司拥有的股份或投资，按照法律规定的强制或协议方 式转让其股份或投资。对子公司来说，可能出现的后果是投资 主体或股东的变更，也许会产生不利影响。$子公司只是以其 全部资产承担债务清偿责任，子公司的全部资产不足清偿债 务时，母公司不承担连带责任。问题4.公司治理结构中各机构的权责是什么？什么是CEO？答案：（1）治理机构是指股东大会.。股份有限公司股东大会是公司必须设立的机构，由公司的全体股东组成，只要持有公司股份，就是公司股东大会的组成人员。股东大会作为公司的机构，每一个股东都是组成人员；但在股东大会召开会议时，是否参加会议则由股东自行决定股东大会行使下列权责： （一）决定公司经营方针和投资计划； （二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告； （五）审议批准监事会的报告； （六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（九）对发行公司债券作出决议； （十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； （十一）修改公司章程； （十二）对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议； （十三）审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。（2）CEO是指首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。CEO的主要职责是：一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；二，参与董事会的决策，执行董事会的决议；三，主持公司的日常业务活动；四，对外签订合同或处理业务；五，任免公司的高层管理人员；六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。 CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。问题7什么是企业文化？它包括哪几层文化？它的核心是什么？它具有什么作用？权变理论和公司再造理论的主要观点是什么？企业文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系。它包括企业的物质文化，企业的行为文化，企业的制度文化，企业的精神文化。企业文化的核心是企业价值观。它的功能：导向功能，凝聚功能，激励功能，约束功能，辐射功能。权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用、最好的 管理理论和方法。问题8什么是管理的效率与管理的效果？他们之间的联系与区别是什么？作为一个成功的管理者其应具备哪些技能？管理者在企业中扮演着哪些角色，它们的含义分别是什么？答：管理效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。 作为一个成功的管理者应具备：第一是概念技能，即管理者应具有综合分析问题解决问题的能力；第二是人际技能，即管理者应具有处理和协调上下左右的关系的能力；第三是技术技能：管理者能够利用专业技术完成他所管辖任务的能力。第一、 人际角色 代表人角色：是指他经常要代表企业参加某些社会活动，宴请某些重要客户。领导者角色：是指他领导组织成员使其努力工作来确保组织目标的完成。联络者角色：是指管理者在处理组织内外关系时起到联络、桥梁的作用。第二、 信息角色监督者角色：是指管理者始终要关注或监督组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，从而来识别潜在的机会和威胁。传播者角色：是指管理者要把他们所获得的一些重要信息通过一定的方式传递给组织中成员。发言人角色：是指管理者把组织内的有关信息传递给组织以外的人。第三、 决策角色企业家角色：是指管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会的角色。资源分配者角色：是指管理者决定组织资源用于哪些项目时所扮演的角色。干扰对付者角色：是指管理者在处理冲突或解决问题时所扮演的角色。谈判者角色：是指管理者为确保组织朝着组织目标迈进对员工、供应商、客户等进行谈判时所扮演的角色。问题9什么是职位权力？它与个人权力有什么不同？什么是管理幅度与管理层次？什么是统一指挥原则和责权对等原则？违反统一指挥原则的表现有哪些？集权与分权的优缺点各是什么？直线制、直线职能制、事业部制和距阵制的特点、其适用范围分别是什么？一、 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。二、 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关.。其合法性来自于组织中的职位。三、管理幅度：管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。管理层次：管理层次也称组织层次。如果从构成组织纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理机构到最低一级管理机构的各个组织等级。如果从构成组织纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多个职务等级。四、统一指挥原则：要求所设计的组织中每位下属应该有一个并且只有一个上级，而且要求整个组织在上下级之间形成一条清晰的指挥链。任何上级不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。责权对等原则：要求组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。 五、表现：上级越级指挥；职能机构干涉直线指挥系统的工作。六、集权的好处与过分集权弊端：好处:确保政策统一, 保证政策执行高效率。弊端: 1、降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和及时性。2、 降低组织的适应能力。3、致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。4、 降低组织成员的工作热情。分权的优点与过分分权的弊端：优点：有利于调动下属的积极性。弊端：不利于组织行动的统一性。 在组织设计时要既保证组织目标的统一性，又具有柔性的灵活性。因此，要把集权和分权有效地结合起来。七、1、直线制组织结构，特点：不设职能结构，由直线指挥人全权负责；适用范围：小型企业，技术、产品单一。2、 直线-职能制组织结构，特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权；适用范围： 规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的中小企业。3、事业部制组织结构，特点：集中政策，分散经营；适用范围：规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化也较快的大型企业。(也即经营领域分散的企业集团.)。4、矩阵制组织结构，特点：双重机构，双重领导；适用范围：创新任务较多的大型组织。问题10.员工招聘两种来源的优、缺点有哪些？这两种来源的招聘渠道又有哪些？人员选拔的方法有哪几种？答：从内部选聘的优点： 有利于保证选聘工作的准确性。 有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性与上进心； 有利于被聘者迅速开展工作和胜任工作； 有利于吸引外部人才； 可以使组织对其成员的培训投资得到回报； 从内部选聘的缺点： 容易造成“近亲繁殖”； 会引起一些人的不满，造成内部矛盾从外部选聘的优点: 具备难得的“外部竞争优势” 能给组织带来新思想、新方法； 可平息或缓和内部竞争者之间的紧张关系； 可节省培训时间和费用；从外部选聘的缺点： 外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，需要有一个了解和适应的过程； 组织对应聘者情况无法深入了解； 内部员工积极性会受到影响。 两种来源的招聘渠道:应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。 人员选拔的方法: 1 面试就是指主试者与被试者或者说候选人面对面的观察、交流的双向沟通过程。包括结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 2 心理测试。包括智力测试 能力测试 兴趣测试 3 测评中心。这种方法常用的方式有：文件筐测试、无领导小组讨论、管理游戏、演讲辩论以及案例分析等等。问题11什么是马斯洛的需要层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论和强化理论？这些个体激励理论对我们激励员工有那些启示？答：需要层次理论：从低到高为：生理、安全、社交、尊重、自我实现。 双因素理论：双因素理论也叫“保健激励理论”，双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：保健因素、激励因素。保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素又称为“维持因素”。激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。公平理论：主要观点：员工的工作态度与生产积极性不仅受到他所得的绝对报酬的影响，而且还受到他所得的相对报酬的影响。基本公式：（自己的所得自己的付出）：（他人的所得他人的付出）。 消除不公平感的方式：改变自己的收支状况；改变他人的收支状况；自我解释自我安慰；发泄不满；离职他去期望理论：基本观点：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 理论公式：激励力量效价期望值。简化的期望模式： 个人努力个人绩效组织奖赏个人目标。 强化理论：该理论是美国的心理学家斯金纳提出的，他认为，人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境。当在这一环境中行为的结果对他有利时，他就会重复出现这种行为；当行为的结果对他不利时，这种行为就会削减或消失。 因此，这个理论对我们的启示是：我们可以运用一定的方式来对人们的行为进行改造。问题15,什么是市场细分与目标市场选择？有效细分市场的特征有哪些？目标市场选择时目标市场评价的内容是哪三方面？答：市场细分（market segmentation）是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。其客观基础是：消费者需求的异质性。进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在异质市场中求同质。目标市场（targetmarket）细分的定 义按消费者的特征把整个潜在市场细分成若干部分,根据产品本身的特性,选定其中的某部分或几部分的消费者作为综合运用各种市场策略所追求的销售目标,此目标即为目标市场。所谓目标市场，就是指企业在市场细分之后的若干“子市场”中，所运用的企业营销活动之“矢”而瞄准的市场方向之“的”的优选过程。有效的细分市场必须具备以下特征： 可衡量性。指各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变数很难衡量的话，就无法界定市场。 可赢利性。指企业新选定的细分市场容量足以使企业获利。 可进入性。指所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配，企业有优势占领这一市场。可进入性具体表现在信息进入、产品进入和竞争进入。考虑市场的可进入性，实际上是研究其营销活动的可行性。 差异性。指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。选择时目标市场评价的内容三种策略。 1、无差别性市场策略无差别市场策略，就是企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，而不考虑其差异，运用一种产品、一种价格、一种推销方法，吸引可能多的消费者。2、差别性市场策略差别性市场策略就是把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。3、集中性市场策略集中性市场策略就是在细分后的市场上，选择二个或少数几个细分市场作为目标市场，实行专业化生产和销售。问题16加强型战略、多角化战略和一般竞争战略（也即经营战略或者基本竞争战略）分别可以分为哪几种类型？它们的含义又分别是什么？对一般竞争战略选择时为什么不能采用模棱两可的态度？成本领先战略、差别化战略的实施条件和实施途径有什么不同？此题前两问答案在我们管理学课本的132页的表格中，PPT上我没有发现相关的内容一般竞争战略结 构概述成本领先战略差异化战略成本领先战略和差异化战略的并存。成本领先战略的优点与竞争对手竞争面对强有力的购买者争取供应商的过程与潜在进入者的竞争与替代品的竞争成本领先战略的缺点 取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，在进攻型定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。 技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。 将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。成本领先战略的适用条件 市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。成本领先战略的实现 对手成本的确定 ： 识别竞争对手的价值链以及他们是怎样进行价值创造活动是确定竞争对手成本的第一步。在实践中企业常常可以通过获得公开数据或者直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本以了解竞争对手的大致成本状况。对于无法直接获得的环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己和竞争对手的成本差异。 成本领先战略的实现 成本领先的实现：(1)实现规模经济(2)供应商营销(3)生产技术创新(4)价格战PAY MORE ATTENTION! 将相对市场占有率等同于可持续优势是非常危险的，因为没有衡量可持续性的指标，占统治地位的公司可能会失去市场份额，而其他公司可能会超过它们。 “成本领先”和“低价格”两个术语实际上不同，二者间不能转换，成本是公司的输入指标，而价格却是一个输出指标。低成本本身并无优势可言。差异化战略差异领先战略的基本特征 产品或服务具有独特的性能或者价值高水平的顾客服务杰出的产品质量消费者有独享或者高档的感觉具有迅速创新的能力差异化战略的优点 实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。 顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。 产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应商讨价还价的能力。 由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。 由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。产品差异化战略的缺点 保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。 企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。差异化战略的适用条件 有多