培训讲义：如何激励企业高级管理人员

O 如何激励企业高级管理人员中国企业与欧美跨国公司在人力资源管理成熟度方面的差距与全方位解决方案 培训目录 8 00 8 15第一章前言8 15 9 30第二章现代企业激励体系设计 4种企业生命周期的HR管理9 30 10 30第三章职业经理人与事业经理人 职业生涯规划 第四章中国企业与欧美企业选择 接班人 的不同之处10 30 10 45Break10 45 11 30第五章公司治理与公司管理层的 契约关系 第六章企业管理层团队激励体系11 45 12 20案例分析 问与答 2 00 3 00第七章C B薪酬 福利 股票期权等 与雇主品牌第八章6种激励企业高级管理人员的方案3 00 4 00第九章企业高级人才库 职务设计 轮岗计划4 00 4 15Break4 15 5 00第十章企业大学与副总裁培训计划第十一章国际职业经理人 企业领导力评测体系5 00 5 40案例分析 问与答5 40 6 00总结 结束 前言 第一章 现代企业三大流程 现代企业 战略流程 运营流程 人力资源流程 质量管理体系 TQM6西格码QSR 世界经济论坛 2003 2004全球竞争力报告 国家增长竞争力国家商业竞争力芬兰1芬兰1美国2美国2瑞典3瑞典3丹麦4丹麦4台湾5德国5日本11英国6韩国18韩国23香港24巴西34南非42印度37中国44中国46印度56波兰47海地102安哥拉95 增长竞争力指标 宏观经济环境 公共制度 技术商业竞争力指标 公司运营与战略成熟度 国家商业环境质量 宏观经济稳定性 国家信用评级 政府浪费 宏观经济环境 全球竞争力主要指标 现代企业管理理论与实践发展趋向 数字官僚主义控制人客户行为理念自由速度 人才 人才 岗位 如何从人才市场上招聘或从企业内部培养企业需要的高级管理人员 岗位 人才 企业需要什么样的高级管理人才 阿巴拉哈马 马斯罗AbrahamMaslow Self Actualization自我实现Esteem自尊Social社交Safety安全Physiological生理 人类五大需求 人才 企业如何为高级管理人才设计发展空间 现代企业人力资源管理成熟度 版权所有不得翻印违者必究VisionNet 企业的远景 Vision 企业的目标 Goals 企业的战略 Strategies 企业的价值观和文化 KeyBeliefs Culture 企业的组织结构 OrganizationStructure 企业的管理控制系统 ManagementControlSystem 企业的人力资源管理 HumanResource 企业的价值观和文化 组织结构 管理和控制系统 人力资源管理如何匹配企业的目标和战略 MatchingStrategy GoalswithKeyBeliefs Culture Structure ControlSystemandHR 人力资源管理在企业中的职能 美国MichiganStateUniversity的DavidUleich教授 未来 战略 员工活动 企业业务过程活动 日常工作活动 CA SP TE EC 版权所有不得翻印违者必究VisionNet 战略伙伴职能StrategicPartner 变革代理人ChangeAgent 人事管理专家HRExpert 员工拥护或支持者EmployeeChampion 人力资源与业务部门之间的关系 人力资源的产品和服务内容 1 建立和更新企业文化 价值观2 招聘人才3 组织发展和战略4 员工酬薪和福利5 培训和教育6 人事管理7 人力资源经理在线服务8 员工关系 版权所有不得翻印违者必究VisionNet 设计薪酬计划与其说是科学不如说是艺术 BruceR Ellig 经理薪酬完全手册 作者作者简介 曾获美国威斯康星大学BBA MBA学位曾任美国辉瑞 Pfizer 公司全球HR副总裁及董事会薪酬委员会秘书现任美国WorldatWork s 原美国薪酬管理协会 经理薪酬计划设计师和培训师 如何设计企业薪酬体系 没有任何激励机制能够将一个业余运动员变成奥运会金牌获得者 也没有任何激励机制能将一位冲昏头脑的首席执行官突然改变成扭转乾坤的英雄 RobertA G Monks NellMinow美国最畅销的管理书籍 公司治理 的作者 企业激励机制与经理人 企业绩效评价与激励机制是同一个问题的两个侧面 没有绩效评价 激励机制就失去了应有的基础 而没有激励机制 绩效评价便形同虚设 在以人为本的知识管理时代 薪酬管理已经不是简单地发放工资或增加工资的过程 激励机制与绩效评价的关系 现代企业人力资源管理的职能 人力资源战略规划就象一种催化剂 通过将企业的战略转换成组织的能力 让最合适的人在最恰当的时间位于最合适的位置为企业做出最大的贡献 工资Salary福利C B股票期权StockOptionPackage 培训发展Training Education Development职务设计PositionDesign终生雇用LifetimeEmployment工作乐趣JobInterest职业年金计划CareerAnnualFund 401kPlan 企业薪酬与激励体系 企业拿什么留住优秀人才 调查研究表明 薪酬既不是吸引人才的主要原因 也不是导致人才流失的主要原因人才流失的主要原因 个人发展受到限制 与上级主管的关系 新建公司的兴起 人力资源管理的战略目标 建立和创造一个信任 尊重 公平和有效竞争机制的优良工作环境最大限度地培养和开发员工的能力使其表现和行为与公司的目标相一致 并发挥其最大的潜力 为公司做贡献最大限度地为公司股东增值 版权所有不得翻印违者必究VisionNet 我们对激励一窍不通 所有我们能做的事情就是把它写到书里 管理学作家 皮特 德鲁克 PeterDrucker 现代企业激励管理理论 以研究位于美国芝加哥的西电 WesternElectric 公司Hawthorne工厂激励工人的原因是 员工被重视 而出名的艾尔顿 马欧 EltonMayo 以提出人类五大需求理论而闻名的阿卜拉哈马 马斯洛 AbrahamMaslow 福来德里克 何兹伯格 FrederickHerzberg 提出的 大棒与胡萝卜 Stick and Carrot 激励理论为现代企业管理奠定了基础 道格拉斯 麦哥拉哥 DouglasMcGregor 以提出两种假设 X和Y理论 而著名 X理论 假定人们都是没有远大理想的 不喜欢工作 不愿承担责任和只有在严密指导下才能有效地工作 Y理论 假定人们愿意承担责任 工作是就象休息或玩耍一样自然 WilliamOuchi 1980 的Z理论 团队是最有效的 长期的激励高效业绩的方式 小团队能够减少日常浪费 具有创造力 并能提高效率 经过良好训练的团队有助于减少监控和管理层 紧密工作在第一线的员工是最好的解决问题的资源 团队是最好的解决质量问题和提高生产力的方式 员工经培训可以有效地沟通和学习使用统计工具来改善质量和提高生产力 DouglasArnold 1988 的I理论 组织无法避免人才或团队的流失 组织需要认可和支持个人和团队创业热情 参与成为组织的股东时可以激励个人和团队 在确保组织的利益的前提下 组织可以提供各种机会来鼓励员工和团队自我实现 现代企业激励高级管理人员的基本方法 企业文化和价值观良好的工作环境薪酬与福利个人职业发展计划培训与教育岗位 职务设计股票期权设计有意制造 恐惧感 创业 企业文化和价值观 企业文化 圣经 或 道 公司的徽 高层管理人员的行为 企业使用的语言 标语 办公区的结构 奖励对象 公司规章制度 员工服装 服饰 社会活动 隐藏的企业文化 诚实 正直 尊重人才 客户第一 重视质量 讲究速度 痛恨官僚主义 铺张浪费 小团体 宗派 不务实 高层管理无良好榜样作用 官僚主义有生存空间 不公平合理的奖励制度 良好的工作环境 版权所有不得翻印违者必究VisionNet 薪酬与福利 CEO或董事会主席公司年薪王嘉廉 CharlesWang 美国冠群 CA 6 55亿美元杰克 威尔奇 JackWelch 美国通用电气9 800万美元斯万伯格 Carl HenricSvanberg 瑞典爱立信141万美元克里斯 高尔文 ChrisGalvin 摩托罗拉公司125万美元汉克 包尔松 HankPaulson 美国高盛121万美元皮特 波幅德 PeterBonfield 英国电信120万美元杰克 纳塞尔 JacNasser 美国福特汽车120万美元克利斯 甘恩 ChristopherGent 原沃丰达公司120万美元菲尔 普塞尔 PhilPurcell 摩根士丹利110万美元布鲁斯 威廉森 BruceWilliamson Dynegy能源公司100万美元 部分欧美企业高级管理人员薪酬分析 排名姓名公司职务年薪 港元 1袁天凡电信盈科副主席2 8亿2杜皮得电信盈科副主席2 6亿3钟楚义电信盈科董事1 4亿4霍建宁和记黄埔董事总经理1 2亿5李泽钜长江实业副主席3850万6胡慕芳和记黄埔副董事总经理3300万7陆法兰和记黄埔财务董事3150万8李国宝东亚主席1850万9荣智健中信泰富主席1800万10艾尔敦汇控亚太区主席1332万 部分香港职业经理人的年薪数字 总裁座机惊人的离职费 金色降落伞 GoldenParachute 其他福利 欧美企业CEO福利概述 管理人员阶梯 技术人员阶梯 技术人员可得到与管理人员一样水平的薪酬和福利 联想公司技术人员升迁体系也采用了这种方法 个人职业发展计划 版权所有不得翻印违者必究VisionNet 培训与教育 版权所有不得翻印违者必究VisionNet 岗位 职务设计 1级 部门经理 总监 总经理 副总裁 高级副总裁 第一年 第五年 第十年 股票期权设计 英国 金融时报 人力资源专栏作家查里 杜金 RichardDonkin 先生在2003年2月的一篇文章中写到 除了西方四大管理思想家的激励理论外 恐惧也是激励的动力之一 他的观点可以说是第五大激励理论和观点了 恐惧激励法 杜金认为 一定程度的恐惧可以激励员工努力为企业工作 恐惧失败 恐惧被解雇 恐惧没有完成任务 恐惧丢面子 这些难道不是强有力的激励吗 杜金这样写到 创业 一种自我实现 从恒基伟业公司出走的副总裁 自己办了个叫平治东方公司的范坤芳 被新浪网 炒鱿鱼 的CEO 但坚强不屈地办起了点击科技的王志东 号称是 第一经理人 但又不想屈服于 资本的意志 的姚吉庆 有银行行长和上市公司董事背景 更有创业失败经验的宁智平 曾是华为最年轻的副总裁 而今自己创办港湾网络公司的李一男 主管过康佳大权 现在默默经营着宇阳科技发展公司的陈伟荣 有在科龙 万和的高管经验 则悄然办起了博融咨询公司的李洪峰 职业经理人创业 是指职业经理人由从事 高级打工崽 或 打工皇帝 的工作转变到开公司 当 老板 或做 公司的真正的主人 对于一般人来说 放弃几十万年薪或百万年薪的工作不做 而去从 0 开始创业 实在令人难以想象这些职业经理人的心理 职业经理人 企业领袖与管理精英 现代企业激励体系设计 4种企业生命周期的HR管理 第二章 企业生命周期 创业期 集体领导期 正规化期 精致完美期 规模 大 小 版权所有不得翻印违者必究VisionNet 84 的企业在1年内可渡过创业期 但从创业期到集体领导期的4 5年的转变过程中 死亡 1 据2001年国家统计局的报告 中国私有企业的平均寿命为5 7年 创业期 特点 创造产品求生存非正规的公司组织结构 无严密等级 企业领袖就是公司创始人一人兼多职危机 缺乏管理和领导艺术解决办法 从市场上找职业经理人引入正式管理 自我激励志同道合乐于吃苦 美好远景 内部股份 创业期公司激励高级管理人员的方法 集体领导期 特点 有很强的集体领导班子明确了发展目标和方向职能分工分明组织结构等级严密尽管出现一些正式管理系统 企业仍非正规危机 缺乏权利下放至上而下管理高层主管不愿分散责任解决办法 建立规范和控制系统引入人力资源管理 集体领导期 工资Salary福利C B股票期权StockOptionPackage事业 留人法 企业文化和价值观创业史回顾 集体领导期企业薪酬与激励体系 集体期企业 巨人集团史玉柱四通集团段永基从集体期向正规化期过度 华为任正非中兴侯为贵联想柳传志 正规化期 特点 建立和使用规范 控制系统高层管理者专注公司战略 计划中层管理者从事公司运作出现协调组织以克服官僚主义奖励与利润挂钩危机 官僚作风甚行企业革新受阻企业规模太大 组织结构复杂正常管理困难 解决办法 强调公司整体提倡团队合作限制官僚作风目标管理建立完善的激励体系 企业基本激励体系 销售奖励计划 项目奖励计划 团队奖励计划 职务奖励计划 接班人 奖励计划 案例分析 销售奖励计划 目标 实际完成任务 通用术语 通用过程 单一方法 基准比较 持续改进 项目管理成熟度模型 PMMM 第一层次 第二层次 第三层次 第四层次 第五层次 客户 公司总部 销售经理 项目经理 工程经理 事业部 事业部 职能部门 第一线 团队组织结构 职务奖励计划 CEOCOO人力资源副总裁VPVPCFOCTOCIO 企业大学人力资源管理技术培训中心市场销售 版权所有不得翻印违者必究VisionNet 接班人奖励计划 精致完满期 特点 官僚作风受限管理者学会团队精神与合作企业管理成熟人力资源管理完善企业成长为 巨人 危机 缺乏新生活力不适应外部环境变化官僚作风增多解决办法 创新和变革调换CEO企业由大分小 职业经理人与事业经理人的 职业生涯规划 第三章 企业管理者能力阶梯ManagerCompetencyLadder 1级 经理 高级经理 总监 总经理 副总裁 案例分析 阿巴拉哈马 马斯罗AbrahamMaslow Self Actualization自我实现Esteem自尊Social社交Safety安全Physiological生理 人类五大需求 中国企业与欧美企业选择 接班人 的不同之处 第四章 4E P和4E 1e 通用电气公司 GE 认为 现代企业的领导至少应具备四个E加一个P的素质 Execution 执行 Energy 能量充沛 Energizer 激励源 Edge 锐利 果断 Passion 热情 摩托罗拉公司在培养和选拔公司领导时注重的领导素质为4E 1e Envision 前瞻性 Execution 执行 Energy 能量充沛 Edge 锐利 果断 ethic 道德 现代职业经理人与领导艺术 领导 经理 做正确的事 做事正确 现代职业经理人与领导艺术 管理技巧 领导艺术 计划 前瞻性 组织 用自身的言行影响下属 协调 尽量让下属了解业务情况 命令 通过 教练 方式激励下属 控制 善于下放权利 激励 善于双向交流 沟通 机敏地使用权利 执行 信守承诺 优良的道德品质 做正确的事 做事正确 董事长CEO COO 股东1 股东N HRVP CFO 业务VP 一般美国企业组织结构 日产汽车行业顶级CEO 外来者 Ericsson制锁的CEO 外来者 Motorola来自SUN公司 外来者 IBM零售业 外来者 联想自己提拔 创业元老 ZTE自己提拔 创业元老 公司治理与公司管理层的 契约关系 第五章 股东 审计委员会 公司治理委员会 管理层 董事会 所有权 监督 绩效 员工 供应商 客户 经过几代人之后 创立公司的家族势力已经消弱 而公司法人的兴起已经把所有权分散到成千上万的个体股东手中 他们中的任何一个都无法在公司治理中投有决定意义的一票 这种情况导致的结果就是一个新的阶层 职业经理人的出现 他们只拥有少量的股份而无法控制公司 公司治理 CEO们能得到高薪只有一个原因 因为他们去冒险 他们的酬金应该为那些冒险提供足够的激励 股东行动能更好地平衡这些激励 在这种程度上 它是具有高额回报的投资 RobertA G Monks NellMinow美国最畅销的管理书籍 公司治理 的作者 企业的息息相关者 企业 客户 供货商 员工 管理人员 董事 股东 政府 工会 当地社团 公共设施机构 企业管理层团队激励体系 第六章 企业激励体系 销售奖励计划 项目奖励计划 团队奖励计划 职务奖励计划 接班人 奖励计划 案例分析 轮岗与换位Nokia ZTE拆分组织结构Lenovo ZTE C B薪酬 福利 股票期权等 与雇主品牌 第七章 高级管理顾问马丁高得曼先生认为 一旦人们有了足够的钱生活时 他们的兴趣则是 被雇佣的价值 Employability 被赏识或重视 Recognition 的程度和被提升 Promotion 机会 当今 高级管理人员或职业经理人的 跳槽 动机一般来自下列因素 感兴趣的工作 引人入胜的职业发展和机会 来自高层经理的个人承诺 值得尊敬和信任的上司 高收入的机会 企业文化和价值观 雇主品牌 谁能把公司推销的越好 谁就能得到最好的员工 雇主品牌战略已是现代企业战略管理的一个重要内容 而且 建立雇主品牌是一种长期的战略投资 另外 雇主品牌与企业信誉也关系极大 中国人才喜欢到著名的企业去上班 其实 雇主品牌是企业著名的主要依据 6种激励企业高级管理人员的方案 第八章 1 工资Salary 福利C B2 股票期权StockOptionPackage 3 培训发展Training Education Development4 职务设计PositionDesign5 终生雇用LifetimeEmployment6 工作乐趣与事业留人JobInterestandRetention 6种企业薪酬与激励体系 企业高级人才库 职务设计 轮岗计划 第九章 台湾 HK 大陆 韩国 日本 大中国 跨国公司全球组织结构 全球总部 北美南美亚太欧洲 中东 非洲 北亚南亚 组织结构完全结合公司的市场战略而设立 岗位 职务设计 1级 部门经理 总监 总经理 副总裁 高级副总裁 人才库第二梯队高级管理人员储备计划 培养企业高级管理人员的几种方案 企业大学与副总裁培训计划 第十章 全球企业大学简介 企业大学对比 国家企业大学 所 美国1 800欧洲100日本20中国10 此信息来自 Oct 2000 版权所有不得翻印违者必究VisionNet Motorola大学的职能 设