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精细化管理中的专业化问题 对于中国企业来说，多元化是陷阱而不是馅饼。只有专业化，企业才可以集中最有效 的资源，打造自己的核心竞争力，而没有核心竞争力的企业，必将被市场淘汰。 汪中求：2004年1月，推出细节决定成败一书，提出了“精细化管理时代，细节决定成败”的理念，被誉为“扎在当今社会浮躁病穴上的一根银针”该书销量超过100万册，被中国书刊发行协会评为全国“优秀畅销书”，他本人也被第二届中国职业经理人年会评为“2004年度中国十大优秀管理培训师”。 现任北京博士德文化发展有限公司首席管理顾问、北京汪中求细节管理咨询有限公司首席咨询师。 NO : 1非专业化的五大特征 资源是有限的，所以才需要管理，如果资源是无限的，那就不需要管理了。管理之目的在于使有限的资源发挥最大的效能。 我们知道，在同等条件下，要想把事情做得精，必须投入更多的时间、更多的人力和物力，这就决定了我们必须把有限的资源投入到最能产生效益的事情上去。有一年的高考作文题：“与其多挖井而不及泉，不如深挖一井”，准确到位地描述了把有限资源集中投入的思想。这同军事上集中优势兵力、各个歼灭敌人是一样的道理。所以，把这种原理运用到企业上，就是我们的企业必须要走专业化的发展道路。 国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏教授两次深入浙江宁波进行考察之后，曾指出民营经济应该走“精细化”发展的路子，具体表现在专业化、归核化和国际化。其中，专业化发展是精细化发展的前提，而专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。 产业专业化是指在单一或主要产业内要做到又红又专，在消费者面前要红，就必须在产品上专，从工艺设计、核心技术乃至服务体系上，都要紧紧依靠围绕着“专”字做文章。管理的专业化则主要表现在通过职业经理人的方式，来组建高效管理的团队。在资本的专业化方面，由于民营企业本身的发展限制，在资金、人才等资本相对贫乏的情况下，应该集中有限的资本优势，专攻某一产品的特定区域市场。 归核化发展其实就是集中资本、技术和管理优势，实现专业化从而步入精细化发展的根本。 专业化是精细化的途径，做专才能做精。而要实行专业化，就要求着眼于长远发展。粗放式经营的企业，大都力求短期效益，期望通过广告轰炸或其它一些所谓的“绝招”，使企业一夜暴富，而不愿意在管理上下功夫，做长期的耐心细致的工作。现在一些企业大打价格战，实在是一种在缺乏品牌效应情况下的一种无奈的选择。与此相应，那些企图采取广告战、价格战等方式寻求企业的发展突破，是粗放式管理的一种表现形式。这些企业不努力于挖掘企业内部的潜力，是难以持久的。 中国企业在非专业化方面往往表现出以下现象： 一是企业本来就小，动辄号称“集团”，笔者就曾见过30位员工的企业集团，七八个人，就一路“总裁”地叫唤得更多； 二是有些上市公司，总经理都说不清自己的企业核心产业是什么； 三是产品结构复杂，对主产品定位心中无数，生产集中度低，造成生产线效率低，原材料、辅料供应链复杂，库存管理难度极大； 四是企业规模小，却要做全国市场，没有占有率，营销费用过大，销售效率低； 五是所有关联、配套部分都想自己做，恨不能不让旁人赚走一分钱，做方便面了做面桶，做了面桶做包装纸，做了纸后做印刷，不晓得还做不做油墨和印刷机械。 凡此种种，既是一种浮躁，更是一种不自信。根本原因是不知道自己该做什么，能做什么，能做好什么。 NO : 2多数中国企业不适合多元化 在中国企业界，多元化和专业化的争论从来没有停止过，原因在于在中国的市场成长期为企业创造了太多的成长机会，这些机会只要你抓住其中一个，那么你就可以有增长，就可以有利润。正如张维迎教授所言：“过去，中国的企业家找到一个洞钻进去，坐在那儿，就成了菩萨。未来，所有的洞都被人家填满了，你要在人家那里戳一个洞然后坐进去，看看你能不能成为菩萨。” 多元化是一种选择，但有前提条件，在专业领域里形成了核心竞争力并在相应领域里占居垄断地位的时候，才可以向多元化发展。 但是，现在一些企业实行多元化，是企业在缺乏核心竞争力的时候一种无奈的选择，也是一种不自信的表现。 多元化作为重要的经营战略之一，20世纪60、70年代曾被西方的大企业广泛采用，有很多成功的案例。但多元化经营必须具备一些必要的前提条件，比如，只有当本业吸纳不了剩余的资本时，企业才有资格考虑多元化的问题；是否实行多元化，还要分析企业在进入一个新行业时有没有必要的技术、管理和销售能力，因为在不同的行业里这三个要素是不同的。同时，自20世纪80年代末期，世界范围内出现了企业回归主业、突出核心能力的趋势。 我们认为，绝大多数的中国企业不适合搞多元化战略。现在中国的企业无论是在资金，还是在技术和人才方面都缺乏足够的优势，因此只有把有限的资源集中在专业的领域内，才有可能创造出相对优势。专业做好了，才能形成自己的核心竞争能力，才能基业长青。 被誉为“常青树”的鲁冠球认为，万向集团常胜不衰的奥秘在于把握了三条基本原则：一是紧紧咬住自己的主业，做大做强。万向的主业是汽车零部件，万向集团围绕这个主业发展，逐步积累了自己在技术、人才、市场和公共关系方面的优势，同时相关的国家政策和法律、法规掌握得比较透，因而可以减低政策方面的风险。万向生产的产品从一个零件、一个部件到系统集成模块方向发展，形成了以汽车底盘系统为主的8大系列，产品都已经通过了ISO9000和QS9000国际最高质量体系认证，已经初步确立了产业规模优势。二是量力而行，不搞投机。万向集团一直没有涉足这几年利润较高的房地产、汽车、建材、能源等领域。因为万向认为自己缺乏这方向的专业人才，投资超过了万向所具备的力量。 鲁冠球认为，企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的失误可能会导致一个企业前功尽弃。三是牢牢把握国家产业的导向，非高技术、高附加值产业不做。这样做的结果，是万向的发展已经跳出了传统的以量的、规模的扩张为主导的发展模式，而是更侧重于质的提高。比如，由于万向的产业定位，国家每进行一次宏观调控，万向就多一次机遇，因为万向的产业大多是具有先导性、前瞻性、符合国家的产业导向，因而能够获得国家宏观政策的有力支持的。2004年，夏天浙江遭遇了历史上前所未有的严重电荒，但由于万向的产品市场好、效益好，其用电指标得到了当地政府的优先保证。 万向的发展证明了，首先应该着力于专业化；想要实行多元化，也应该在保证专业化的基础上，沿着与专业化相关的领域实行多元化。 NO : 3多元化是陷阱而非馅饼 多元化和专业化是一些企业、尤其是所谓的大企业里讨论得比较多的一个问题。对于两者关系，我们有两点看法，一是我们不主张多元化经营，二是必须实行多元经营的话，那也应该遵循先专业后多元、先国内后国外的原则。 那些在市场上占居垄断地位的企业可以采取多元化的策略，另辟蹊径，扩大自己的规模。我们认为，垄断是市场的发展必然趋势。在那些已经发展成熟的市场上，除了新兴产品，每种产品都由四、五家大企业垄断了整个市场。在中国现有比较成熟的市场上，垄断趋势已经很明显了，新兴的企业要想进入这个市场是非常不容易的。 我们也应该从联想这两年的经营中吸取教训。联想是国内，也是亚洲市场上PC电脑销售量最大的公司，但其电脑的市场占有率远没有达到兰契斯特法则所要求的最低值。在这种情况下，联想便开始实施多元化战略，结果联想至今在多元化方面进展不大，联想极力选定的新增长业务，普遍表现不佳，非核心业务如手机、IT服务、合同制造(主机板)业务都不太理想，同时核心业务的地位正在下降。联想在国内的电脑市场占有率出现下滑。柳传志对此的总结是：“有段时间，我们过于自满，我们应该先二元化而后尝试多元化。” 即使必须实行多元化，也须先国内市场，