人才测评与人力资源开发.ppt

1 人才测评与人力资源开发 中华培训网 内部资料 朱伦苏尚华北森测评网二00四年三月北京 现代管理技术系列培训 2 目录 测评的基本理论 测评的实际应用 实用案例分析 常用测评工具介绍 测评实战演练 人才测评的起源与发展 3 个体差异 心理测验陆军甲种测验与陆军乙种测验一战之后 心理测验在职业咨询和工业中广泛应用二战中情报人员的选拔 评价中心技术管理人员的评价与开发 AT T公务员的选拔 人才测评技术的起源与发展 4 人才测评技术的起源和发展 5 人才测评技术的起源和发展 6 A B C D 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 接受 人事决策 7 错误的人事决策 A B C D 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 接受 拒绝 8 良好的人事决策 A B C D 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 接受 拒绝 9 目录 测评的基本理论 测评的实际应用 实用案例分析 常用测评工具介绍 测评实战演练 人才测评的起源与发展 10 如何测的准 信度 测量的可靠性或一致性效度 测量的准确性或有效性常模 参照人群称许性 社会称赞和许可的特点 总体 样本 对人才测评的疑问 11 几个有用的测评术语 难度区分度表面效度地板效应天花板效应维度 难度曲线 分数 能力水平 12 天花板效应 分数 能力水平 地板效应 分数 能力水平 13 14 常用人才测评工具介绍 心理测验能力测验动力测验职业性向 兴趣测验性格 气质测验职业规划测验通用人才选拔测验领导力测验角色认知测验投射测验 评价中心技术面试无领导小组讨论文件筐作业模拟面谈 15 能力 能力 是指顺利完成某种心理活动的心理条件 能力的最大特点首先在于它是一个人活动中表现出来的 同时又在所从事的活动中得到发展 知识 是指人们所掌握的人类改造自然和改造社会的历史经验 知识的多少能够影响到一个人能力的高低 但并不是能力 技能 通常是指人们通过练习而获得的动作方式和动作系统 强调的更多是动作相关 而能力则是一种完成某种活动的心理条件 智力 是某种基本的能力 是心理能力的核心部分 属于一般能力的范畴 一般能力是指在不同种类的活动中表现出来的共同能力 特殊能力是指在某些专业活动中表现出来的共同能力 16 瑞文推理测验 瑞文测验是一种非文字智力测验 主要测量的是人的天生智力水平 被认为是信息处理 推理思维 问题解决过程中表现出的能力 以及发展关系和利用自己所需信息 有效的适应社会生活等能力 它相对不受文化的影响 而决定于人们的天赋 例如 对关系的认识 类比 机械记忆能力 简单推理能力等 它不同于可习得智力 不是长期学习的结果而是天生的 在人们的成长和发展中 这种天生的智力是获得其他才能的基础 有了它 人们才能进行有意义的记忆 学习 交往和获得新的技能 因此 它是人们至关重要的基本能力 是人们工作和学习的基础 预测效度的研究结果表明 瑞文测验成绩与学习相关较高 测验成绩较高可以认为具有了较高的智力素质 但其学习成绩不一定很高 这时要考虑其他因素的影响 瑞文测验成绩不高 甚至很低 其学习成绩一定不高 也就是说能力高工作不一定就能做好 但能力低工作一定做不好 瑞文标准推理测验 量表是英国著名心理学家RAVEN研制的 于1938年公布实行 年龄跨度5 70岁 既可用于个别测试 也可用于团体施测 是一种跨语言 跨文化的国际上比较流行的量表 主要通过图形的辨别 组合 系列关系等测试一个人的推理能力 17 瑞文推理测验 18 瑞文推理测验 瑞文标准推力测验的标准分以百分等级表示 即在参照人群中低于某分数的人数百分比 百分等级越高 表示智力水平越高 一级 高水平智力 标准分等于或超过同年龄常模组的95 二级 智力良好 标准分在75 与95 之间 三级 智力中等 标准分在25 与75 之间 四级 智力中下 标准分在5 与25 之间 五级 智力缺陷 标准分低于5 由于本次心理测验只进行了智力测量 因此不能反映出被试的全部心理素质 而且瑞文测验也只是从逻辑思维因素加以反映 这样不能评价除了智力之外的更多的心理因素 19 基本能力素质主要指的是认知能力 它既显示出个人的智力现有水平 也显示出个人进一步提高和发展的潜力 该测验提供受测者各项基本能力指标 及思维的敏捷性 思考和解决问题的条理性和清晰性 学习新知识的能力等方面信息 帮助受测者确定自己的能力优势所在 所能胜任的工作范围 以及今后需要弥补的地方 人 物 深度 广度 北森能力测验 一般能力 能力结构判断推理 逻辑言语理解 沟通数量关系 计量资料分析 综合思维策略 灵活 言 量 严 活 综合 20 能力测验动力测验职业性向 兴趣测验性格 气质测验职业规划测验通用人才选拔测验领导力测验角色认知测验投射测验 常用人才测评工具介绍 21 该项测验用于考察激发和推动受测者日常工作和活动的内部深层次动力 所考察的动力是影响管理者行为的重要因素 对管理行为具有强烈的支配和调控作用 动机结构 包含影响愿望 成功愿望 人际交往 冒险愿望和回避失败等五项 由此来探知人们工作的内在趋动力 判断内心深处深层次的影响因素 其中动力测验中成功愿望和影响愿望最为重要 组织行为动机 通常指的是管理者行使岗位职能 达成岗位目标的内在愿望和要求 测验能够帮助受测者认识到推动自己工作的内在动力 能满足自己内在需求的工作环境 自己最愿意承担的工作任务 以及为适应当前工作环境 自身所需要做的深层调整 北森动力测验 22 维度一 影响愿望 高分个体 影响愿望高表示愿意主动影响 控制或引导他人 有相对她人进行情绪 行为上的控制和影响的强烈愿望 希望处在哪些能够表现个人影响力的职位上 非常在意自己在组织中的地位和他人心目中的位置 通常不宜让两名有强烈权力动机的人处在同一职位上 容易导致冲突 低分个体 满足于自己的现状 不愿与他人产生权力之争 如果影响愿望低于30 你希望他人按照自己的想法做事 不愿去强求他人 所带领的团队规范化程度容易不强 对于管理人员推进工作会有较大的影响 做事效率不高 23 能力测验动力测验职业性向 兴趣测验性格 气质测验职业规划测验通用人才选拔测验领导力测验角色认知测验投射测验 常用人才测评工具介绍 24 该项测验主要用于考察受测者对特定工作 职业的兴趣和偏好 测验能够提供受测者对现代各类职业的喜好程度 职业兴趣分布状况 帮助受测者澄清自己的职业兴趣所在 认识自己的职业兴趣分布是否过于集中或分散 并能从侧面提供受测者一定的个性方面的信息 职业性向即职业兴趣指的是任职者对不同类型的工作 活动的心理偏好程度 说明的是心理能量的具体指向 兴趣类型1 社会型2 企业型3 艺术型4 常规型5 研究型6 实际型 北森职业性向测验 25 能力测验动力测验职业性向 兴趣测验性格 气质测验 见附件职业规划测验通用人才选拔测验领导力测验角色认知测验投射测验 常用人才测评工具介绍 26 能力测验动力测验职业性向 兴趣测验性格 气质测验职业规划测验通用人才选拔测验领导力测验角色认知测验投射测验 常用人才测评工具介绍 27 北森职业规划系统 劳动和社会保障部劳动科学研究所和北森联合开发的国内第一套针对职业生涯规划的测评系统 此系统整合了职业咨询师 测评顾问 人力资源专家多年的职业指导经验 实现了国际上最权威的动力理论与应用最广泛人格理论的有效结合 力求在最短时间内捕捉被测者的职业素质及心态 是进行职业咨询 职业生涯规划的得力助手 北森职业规划系统 开发过程历时二年半 在全国二十个省市 上百家单位进行了常模 参照群体 数据的采集研究工作 因此具有最符合中国人特点的常模系统 其有效性在80 以上 北森职业规划测验 简介 28 动力测试 人格测试结果 第2页类型描述 第3页动力分析 第4页工作中的优势 第5页工作中的劣势 第6页适合的岗位特质 第7页职业类型 第8页个人发展建议 第9页使用帮助 第10页 动力特点 行为心态人格特点 方法论 北森职业规划测验 简介 29 本测验主要解决 我是谁 的问题 对受测者的个性特点 适合的岗位特质 适合的工作进行了详细描述 并给出发展建议 突破了传统测评 注重评估 忽视应用 的弱点 不仅测的准确 而且强调测评结果在职业选择 职业发展 工作 生活中的应用 北森职业规划测验 简介 30 人性化报告分析全面 深入浅出 无需专业人员解释互动式报告突破了传统测评的偏重测量 较少涉及应用的特点 强调结果在企业中的应用和个人自我应用本土化系统开发过程历时二年半 在全国二十多个省市 上百家公司进行了常模 参照群体 数据的采集研究 是国内第一代直接面向职业规划的人才测评系统 北森职业规划测验 简介 31 更好地理解你自己 通过对你的类型 动力特点的深入理解 帮助你明确自己行为的责任和意义 扩宽思路 用动力 人格的理论去看待自己或其他人将会帮助你认识到其它观点的合理性 避免固执地坚持自己 或者认为某种做法要么是正确的 要么是错误的 规划职业生涯 根据报告提出的优劣势 适合的工作 适合的职业 适合的工作环境 发展建议 您可以更清晰地规划自己的职业生涯 北森职业规划测验 简介 32 能力测验动力测验职业性向 兴趣测验性格 气质测验职业规划测验通用人才选拔测验领导力测验角色认知测验投射测验 常用人才测评工具介绍 33 北森通用人才选拔测验 34 能力测验动力测验职业性向 兴趣测验性格 气质测验职业规划测验通用人才选拔测验领导力测验角色认知测验投射测验 常用人才测评工具介绍 35 领导力测验 尽管 领导 这一概念是一个复杂并包括各个不同方面的过程 在情景领导模式下 我们采用一个特定的定义 即 领导是指任何试图影响个人或群体行为方式的做法换言之 任何时候个人试图通过他人的努力来完成任务或达到目标 都可以说他们参与了领导 这一概念适用于任何组织 无论是社团 运动队 政府部门 教会还是家庭 这一定义的关键是 影响 我们认为 领导必须影响 塑造和改变个人或更多人的行为 当然 由于人们将其视为控制或操纵 影响他人的概念有时让人感觉不舒服 但请记住 文字只是用于表达观念 它可能令人产生误解 操纵的意思是使用不正当的手段占便宜 进行欺骗和为了自身利益对他人施加影响 但是 领导的意思是本着互利和提高效率的目的 巧妙地使用影响策略 公正地对人员进行管理 因此 领导应被视为实现目标或实行有效控制的一种恰当而必要的手段 36 北森领导力测验 鼓励和控制他人去实现既定的目标即意味着使用一系列的技巧 而绝非凭借运气 一个团队要实现既定的目标需要以下三项重要技巧 2 预测将来的行为仅仅弄明白人们过去采取某种行为的原因是不够的 作为领导需要能够在今天不断变化的环境下预测人们将来在同样情况下可能采取的行为 1 理解过去的行为弄明白过去人们采取某种行为的原因 他们行为的动力 帮助或阻止人们完成任务的行为是由什么引起的 3 指导 改变和控制行为弄明白过去行为的原因和对将来行为进行预测仍然是不够的 作为领导还必须能够为完成任务 达到目标承担影响他人行为的责任 这些是决定领导行为是否成功有效的关键判断和行为技巧 因此 弄明白人们的行为动力 预测他们对某种领导行为可能作出的反应以及对人们的行为进行指导 都对实行有效的领导至关重要 37 北森领导力测验 在试图影响其他人的行为时 有效的领导者知道该如何调整他们的领导风格 为什么要这样做呢 因为在大多数的情境中 并不存在适用于所有个人或组织的领导风格 当你试图影响他人时 你要做的工作是 判断被领导者在面临特定工作时的准备度水平 选择与其准备度水平相匹配的领导风格 这份报告中 领导力是指个人在特定的环境下根据下属人员的具体情况而改变自己领导方式的能力 领导力衡量的是对领导方式的灵活运用能力 你在测试问卷中十二个情景中给出了自己的选择 所选择的行为方式与情景的符合程序决定了获得分值的大小 使用分值系统可以通过分数来表现你的领导方式应变能力 总的应变性分值范围为 24到24 通过分数表现应变性可以在数字基准的基础上做出评定 38 领导力测验 本报告描述的领导力模型主要描述了对应于追随者愿意程序 R1 R2 R3和R4 的领导行为 即 命令 教练 支持 授权 要确定那种领导方式对于给定情况是适合的 我们需要经历以下几个步骤 首先 必须确定要领导的个人在那个领域内 在工作中 这些领域会随一个人的责任不同而变化 其次 要确定每个领域内个人的能力和动机 愿意程度 最好 针对每个领域 确定四个领导风格中那一个是最适宜的 例如 假定一个管理者已确信某一个下属在日常文书管理工作中的愿意程度是最低的 R1 即这个职员不能也不愿在这个领域中承担责任 根据上面的图示 管理者针对这样的下属 应该采用直接命令 S1 的行为 高任务 低关系行为 在这个例子中 低关系并不表示管理者对下属不友好 它只是表明该管理者要花时间指挥这个下属做什么 怎样做 什么时候做 在那儿做 提高关系的行为只有当下属证明在没有监督的情况下他已具备了必须了处理问题的能力和意愿时才可能出现 这时候 从命令转向教练的方式是合适的 39 领导力测验 命令型 领导定义下属的角色并分配任务 并监督他们执行 通常由领导进行决策并将决策宣传给下属 很大程序上 沟通是由领导 下属的单向沟通方式 教练型 领导定义下属的角色并分配任务 但领导会吸纳下属的观点和建议 领导进行决策 但沟通倾向于双向的 支持型 领导审查下属进行的各种决策 例如 任务分配 领导会参与并促进决策过程 但实施通常由下属自己进行 授权型 领导者会参与解决问题及决策制订的过程 但控制权在下属 下属决定领导者何时及如何参与过程 40 能力测验动力测验职业性向 兴趣测验性格 气质测验职业规划测验通用人才选拔测验领导力测验角色认知测验投射测验 常用人才测评工具介绍 41 Nobodyisperfect butateamcanbe 不存在完美的人 但可能存在完美的团队 团队中存在不同的角色不同的角色应当有不同特点的人充当优秀的团队应当是各尽其能 优势互补 该项测验的主要作用是考察团队中每个人的角色意识倾向 角色决定了其在实际工作中的行动导向 并分析现有团队结构 对团队的发展提供分析或调整建议 组织角色类型企业员工主席造型师资源调查员开拓者质检员精做匠团队队员 角色认知测验 42 合唱团与部门角色 43 主席 开拓者 造型师 资源调查员 普通员工 评估师 协调员 精作匠 角色认知测验 角色结构 44 能力测验动力测验职业性向 兴趣测验性格 气质测验职业规划测验通用人才选拔测验领导力测验角色认知测验投射测验 常用人才测评工具介绍 45 投射性操作测验 主要通过被试对题目内容的分析和理解 按照自己的行为风格和意愿进行操作 主要考察被试的动机 行为风格 反应方式等方面 是综合性的测验 该测验常与纸笔测验配合使用 测验主要通过被试对文字 图表的内在结构的分析和操作的行为方式的观察和判断 了解每个人属于自己的独特的行为风格 测试结果也会千差万别 要针对具体情况具体分析 投射性测验 没有标准化的解释和规范 故本测验需要专业的判断和经验来进行解释 测试结果应用作为对纸笔测验的校验和补充 在纸笔测验的各项评价报告中得以体现 投射测验 常用的投射技术 墨迹图片 罗夏测验 霍兹曼墨迹技术 主题统觉测验 完成句子 文字联想 图画测试 个人作业等 46 罗夏测验是由10张墨迹图组成 所以又称墨迹测验 图是用墨置纸上折叠而成 其中5张为黑白墨迹图 2张在黑白墨迹图上附有红色墨迹 3张全为彩色墨迹 这10张图片编有一定的顺序 施测时每次出示一张 同时问被试者 请你告诉我在图片中看到了什么 或是使你想到了什么 投射测验 罗夏测验 主试者对被试者的回答要做详细记录 并记录下对每一图片回答的时间及完成此测验的全部时间 全部图片看完以后 再把图片逐一递交被试者 并进行询问 包括 每一反应是根据图片中的哪一部分做出的 引起该反应的因素是什么 对其回答亦要详做记录 47 画树 Draw A Tree 也叫 树木人格图 由于树的成长与人的成长有相似性 所以用树来比喻人的成长 可以让人产生丰富的联想 画树时给出的指导语 请画一棵树 如果作画者问 画一棵自然界的树 还是想像的树 可以回答 你想怎么画就怎么画 投射测验 画树测验 通过画树 可以考察一个人的成长历程 可以反映一个人对成长的感受 据一些学者的研究 画树更容易表现一个人对于自我负面的感受 可以让人表现出比较原始 较基本的层面 第一个理论依据 图画天然就是表达自我的有效工具 它是表达我们潜意识的直接工具 第二个理论依据 图画是一种技术 它能够反映人们内在的 潜意识层面的信息 人们对图画的防御心理较低 第三个理论依据 图画所传递的信息量原比语言丰富 表现能力更强 而且 在画图的过程中 人们进一步理清自己的思路 把无形东西有形化 把抽象的东西具体化 或相反 48 评价中心技术面试无领导小组讨论文件筐作业模拟面谈 常用人才测评工具介绍 49 假设我们要从以下三个候选人中选择一位来造福全世界 你会选择哪一位呢 候选人A 笃信巫医和占卜家有两个情妇有多年的吸烟史 而且嗜好马蹄尼酒候选人B 曾经两次被赶出办公室每天要到中午才肯起床读大学时曾经吸食鸦片每晚要喝一品脱 大约一公斤 的白兰地候选人C 曾是国家的战斗英雄保持着素食习惯从不吸烟 只偶尔来点啤酒年轻时没有做过什么违法的事 A是富兰克林 D 罗斯福 B是温斯顿 丘吉尔 C叫做阿道夫 希特勒 给你一个选择权 50 评价中心 评价中心是人才测评的一种综合性的方法 评价中心的主要组成部分以及最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价 这种方法通常是将被试置于一个模拟的工作情境中 采用多种评价技术 观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为 所以也称情境模拟的方法 评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式 主要有公文处理 无领导小组讨论 角色扮演 根据所给的材料撰写报告 演讲辩论 案例分析等 评价中心中的测评人员是由企业或其他招聘部门内部的高级管理人员和部门外部的心理学家共同组成的 主要是对应聘者进行选拔以及对现有人员进行评选考核 最多6人为宜 测评目的是测评被试者是否适宜从事某项工作或胜任某一职位 对被试的能力 潜力和未来的工作绩效进行预测 评价每一个被试者优点和缺点 为其培训奠定基础 评价中心的时间长短随评价的层次而变化 在评价基层管理职位时 通常只需要一天的时间 对中高级管理者的评价则需要2 3天 当评价与训练活动结合时 该方案则需要5 6天 现在 许多组织运用评价中心方法来选择或提升管理人员 并用它来确定培训的必要性 在规模方面 某些评价中心一次只有6个人 最多的差不多是12个人 51 评价中心 特点 评价中心采取了多种测评的手段 综合了各种测评手段的优越之处 从不同的角度对被评价者进行观察 能对被评价者的各个方面特点进行较为全面的观察与评价 各种测评手段之间可以相互验证 如果从各种不同的测评手段中得出了被评价者在某方面较为一致的特征 就有助于做出较为明确的评价 评价中心采取一些动态的测评手段 在被试的某些行动中对其进行评价 对实际行动的观察往往比被试的自陈更为准确有效 而且 在这些动态的测评当中 被评价者之间可以进行相互作用 在这种相互作用之中 被试的某些特征会得到更加清晰的暴露 更有利于对其进行评价 评价中心所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟 而且很多情境是与拟任工作相关的情境 在这种情况下 被评价者的表现比较接近于真实的情况 并且在复杂的任务之下 被试也不易做出伪装 因而在情境性测验中被试的表现在实际生活中有很大的迁移性 对被评价者未来的表现有较好的预测效果 在评价中心技术所采用的情境性测验中 评价的主观性程度较高 制定统一的标准化的评价标准比较困难 并且这种测验形式由于其任务的复杂程度较高 任务的设计和实施中的控制也比较困难 评价中心技术对评价者的要求也较高 需要对评价者进行比较系统的培训 评价中心技术的费用较高 在时间及人员的花费上也较大 不够经济 因此 这种方法一般在选拔高级的管理人员或较重要的职位的人员时才使用 52 评价中心 评价维度及标准的选择 美国电报电话公司选择了25个评价变量对每一个候选人进行评价 这25个变量分别是 组织和计划能力决策能力创造力人际关系技能行为的灵活性个人活力对不确定性和事物变化的容忍力应变能力和压力的承受力学习能力兴趣的广泛性内在的工作标准工作绩效 语言表达能力社会角色知觉能力自我努力目标精力期望的现实性遵守贝尔系统价值观的程度社会目标成长提高的需要忍受延迟报酬的能力受到上级称赞的需要目标灵活性安全的需要 53 评价中心 评价维度及标准的选择 在由12个人组成的专门的评级中心中 候选人用三天半的时间应试 在此期间 所使用的测量技术包括 纸笔测验 文件筐测验 投射测验 临床谈话 参与集体问题 无领导小组讨论 每一个候选人还要填写一份个人履历调查表 简短的自传文章和一份有70多个项目的调查表 接着 评价人员对每一个候选人按照25种评价变量进行评价 并用文字概括每一个人的表现 通过对评价变量的因素分析 产生出7种要素 这7种要素是评价的基本内容 这7种要素中 最重要的是行政管理技能和人际关系技能 其次是智力能力 绩效的稳定性 以工作为定向的激励和职业导向 这几种要素的重要性相互之间是平行的 第七种要素是最不重要的 最直接的提供这七种要素的测评技术如下1 行政管理技能 文件筐测验2 人际关系技能 无领导小组讨论 制造问题法3 智力能力 纸笔能力测验4 绩效的稳定性 文件筐测验 无领导小组讨论 制造问题法5 以工作为定向的激励 投射测验 谈话和模拟方法6 职业导向 投射测验 谈话和个性测验7 对他人的依赖性 投射测验 54 评价中心 每一种类型的任务在评价中心中使用的比例1990年美国资料 55 结构化面试面试是指在特定时间 地点进行的 有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话 通过主试和被试的双方面对面的观察 交谈等双向沟通的方式 了解应试人员的素质特征 能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术 面试是考察被评价者的仪表举止 专业知识 教育经历和工作经验 言语表达能力 思维能力 应变能力 自我认知能力 情绪稳定性与自我控制能力 人际交往意识与技巧 求职动机 业余兴趣与爱好等 结构化面试 在针对特定工作的所有面试中 始终如一地使用事先确定了答案地一系列与工作相关地问题 所谓结构化包含三方面地含义 一是面试程序的结构化 二是面试题目的结构化 三是面试结果评定的结构化 企业通常使用的是半结构化面试 评价中心技术 56 无领导小组讨论是评价中心技术中经常采用的一种测评技术 其操作方式就是让一定数量的一组被评价者 一般是5 7个人 在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论 这个讨论一般要持续1个小时左右 无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织协调能力 领导能力 人际交往的意识与技巧 想像能力 对资料的利用能力 辩论说服能力以及非言语的沟通能力 如面部表情 语调 语速 手势 身体姿势 等等 同时也可以考察被评价者的自信心 进取心 责任感 灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格 测试时间 2个小时 组 评价中心技术 对评价者来说 重要的是要善于观察 可以从以下几个方面进行 每个候选人或被评价者提出了哪些观点 当别人的观点与自己的观点不符时是怎样处理的 被评价者是否坚持自己认为正确的提议 被评价者提出的观点是否有新意 被评价者是怎样说服别人接受自己的观点的 被评价者是怎样处理与他人关系的 是否善于赢得他人的支持 是否善于倾听别人的意见 是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话 是否尊重别人 是否侵犯他人的发言权 当个人的利益与小组的利益发生冲突时 被评价者是如何处理的 是谁在引导着讨论的进程 是谁经常进行阶段性的总结 每个人在陈述自己的观点时语言组织得如何 语调 语速及手势是否得体 57 文件筐作业是评价中心中最重要的活动之一 它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法 在这项测验中 被评价者将扮演某一领导者的角色 他将面对一堆信件或文稿 包括通知 报告 客户的来信 下级反映情况的信件 电话记录 关于人事或财务等方面的一些信息 以及办公室的备忘录等等 他必须在规定的时间将这些公文处理完毕 这个测验可以较好的反映被评价者在管理方面的组织 计划 协调能力和分析综合 判断 决策能力以及分派任务的能力等等 此外还反映了对事物的主动性 对信息的收集和利用的能力 处理问题的条理性程度和对外界环境的敏感程度 测试时间 1 5 2个小时 评价中心技术 58 模拟面谈是角色扮演的一种形式 一般是由评价者的一名助手扮演与被评价者的谈话的人 这个人是经过训练的 他的行为将遵循一种标准化的模式 这个与被评价者谈话的人可以充当各种与被评价者有关的角色 例如被评价者拟任管理职位的下属 客户或其他可能与被评价者在工作中发生关系的角色 主要考察候选人的说服能力 表达能力和处理冲突的能力以及思维的灵活性和敏捷性等等 测试时间 20分钟 人 评价中心技术 59 背景X女士是一家公司人力资源部经理S先生的秘书 她刚受雇两个月 接替一个已干了两年 因要结婚而辞职的另一个女士的工作 这是一个重要的职位 要求 1 周到 能干 2 能迅速抓住办公室的各种文件信函的细节 3 成熟 安排约会 与各种职能管理人员和相关政府机构打交道 按照公司的人事规定 X女士要接受三个月试用期 如果工作被评为令人满意 她就会被永久雇用 除了X女士 在办公室里有三个其他没有经验的工作人员 她们的工作受人力资源部经理助理P先生的监督 P先生已在这个职位上干了六个月 它负责办公室的日常工作 包括1 和申请公司里各种行政管理 文秘职位的人会谈 2 安排调换工作 3 保存人事档案 作为经理助理 在S先生不在时 他行使S先生的权力 S先生要去外地筹建分公司事宜 要离开一个月 他让P先生和X女士谈一次 她准备进入S先生的办公室 评价中心 角色扮演练习 60 你是某公司人力资源部经理S先生的秘书 你在两个月前受雇 代替的是一个已工作两年的能干的女士 这是一份重要的工作 它涉及办公室信函和文件系统的详细知识 以及处理约会 与公司内重要的职能部门管理人员和相关政府机构打交道 以及其他责任 办公室里 其他女孩也是新手 没人能帮你学习办公室的日常事务 各种文件的存放地点等 你被这个新工作的所有细节忙得团团转 熟悉办公室的日常事务花了你很多时间 而且 你非常腼腆 胆小 很不习惯与造访者 求职者 其他办公室的经理等作个人接触 你觉得你是一个责任心强 勤恳的工作人员 但不能应付所有你要承担的新的责任 尤其是办公室没人帮你时更是如此 S先生 你的上司 是一个非常忙的人 他对你总是友善的 从不批评你的任何事 但你想到他对你有点不满意 你努力给他留下一个好印象 并讨他喜欢 你一直努力提高文字处理能力 但在你看来 S先生并没有意识到你做了很多的练习和努力 尽管你是在三个月试用期中 并知道 只有你的工作被证明是令人满意的 才能被永久雇用 你想到自己在过去两个月中尽了最大的努力 你的老板就要出差了 为期一个月 由于他从没有批评过你 现在经理助理让你去他的办公室 你很迷惑 角色扮演练习 角色 X女士 61 你是一家公司人力资源部的经理助理 你已经工作了六个月 现在就很想获得经理的好感 经理是你很倾慕的人 在过去两个月 经理曾跟你谈过几次他的新秘书干事效率低 比较笨 你也听到办公室其他一些人以及来访者的抱怨 她不仅跟人打交道很糟糕 而且速记很差 经常不得不修改 由于经理很善良 他一直没有批评秘书的工作 他经常让你物色一个能力更强的文员做这个工作 由于经理认为秘书很敏感 他担心批评他会产生情绪问题 但他认识到 这份重要的工作需要效率和能力 他曾让你雇一个新秘书给他 将现在的秘书调到公司里其他办公室 你已为秘书在档案室找到一个工作 尽管薪水稍低一些 但责任要求不那么严 你认为她在这个工作上会干得更愉快些 但你现在觉得告诉她这个决定有一定困难 因为你知道她会心烦意乱 你想既不伤害她的自尊心 又不让自己和老板显得专断和没道理 她就要来你的办公室作会谈 角色扮演练习 角色 经理助理 62 评价中心活动内容及时间安排案例 63 评价中心活动内容及时间安排案例 64 目录 测评的基本理论 测评的实际应用 实用案例分析 常用测评工具介绍 测评实战演练 人才测评的起源与发展 65 人才测评的实际应用 测评在企业中的应用 测评在个人中的应用 66 一个招聘的故事 地点 一个农场缘由 原捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾 任务 总经理命令人力资源部经理 五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来 否则你也给我走人 招聘告示 本农场欲招捕鼠科科长一位 待遇优 福利好 有意者请来面试 应聘者鸡 鸭 羊 狗 猪 猫 猫头鹰 第一轮筛选是学历筛选 第一轮筛选是笔试筛选 第一轮筛选是面试筛选 67 一个招聘的故事 第一轮筛选是学历筛选鸡 鸭都是名牌大学的优秀毕业生 当然过关 羊和狗是大专毕业 也过关 猫和猫头鹰是高中毕业 人力资源部经理皱了皱眉头 也过关了 结果 第一关淘汰下来只有一位 那就是只读到小学二年级的猪先生 第二轮是笔试 这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭 羊因为平时勤勉 也勉强过关了 狗呢 上学的时候不太认真 碰到这些题目是些为难 可是它在这么短短的一会儿时间内 已经给主考官鞠了六个躬 点了九次头 所以也过关了 猫头鹰本来是不会做的 可是它眼力好 偷看到了 所以也就抄过了关 只有猫因为坚持原则 不会做就是不会做 所以 这一轮被淘汰的只有猫一个人 68 一个招聘的故事 第一个是鸡 它一进来就说 我在学校时是学捕鼠专业的 曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作 三个人一碰头 这个好 留下了 第四个进来的是狗 狗一进来就点头哈腰地说 瞧三位慈眉善目的 一定都是十分优秀的成功人士 一顿马屁狂拍 三个人被拍得晕晕乎乎的 最终也录用了 第三个进来的是羊 羊说 我没有那么高的学历 也没有发表过什么论文 著作 但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子 你们只要帮我找到老鼠洞口 然后我就站在那里 高举着我的前蹄 看到有老鼠出来我就踩下去 十次当中应该会有两三次可以踩死 只要我坚持下去 相信有一天我会消灭老鼠的 三个主考官被羊的这种精神感动了 于是也录取了 最后一个是猫头鹰 没有高学历 没有什么论文著作 唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠 但是又不会拍马屁 又长得恶形恶脸的 一点都不讨人喜欢 所以就被淘汰了 第二个进来的是鸭 它说 我没有发表过什么著作 但是在大学期间 我一共发表了18篇有关鼠的论文 对于鼠的各个种类 我是了若指掌 这个也不错 也留下了 69 这个招聘为什么失败了 70 问题的提出 1 人力资源管理的 郁闷 人力资源与人力资本的理念在天上飘 但人力资源管理的机制与体制在地上爬 人力资源理念与战略难以落地 人力资源的政策缺乏执行力 员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任 更是全体管理者乃至全体员工的责任 但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力 不知从何入手 不知从何发力 71 2 基于系统效率的困惑 企业人员不断投入 但业绩并未相应提高 员工创业激情衰竭 人均效率递减 人力资源系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头 脚痛医脚 改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合 3 重管理轻开发 管理就是各项规章制度 开发就是培训 72 基于人力资源开发与管理系统的企业发展战略 可持续发展的理念依据与现实依据 73 牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统机制 制度 流程 技术价值评价与价值分配 考核与薪酬 文化管理 基于战略的企业人力资源运行系统 四大机制 六大系统 四大支柱 一个核心 最高境界 74 人力资源开发与管理系统四大支柱 技术 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 流程 视员工为客户 以客户为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 机制 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机 制度 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威 75 人力资源管理的四大机制 压力 拉力 控制力 推动力 76 人力资源管理的四大机制 一 牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 因此 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 二 激励机制 根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 三 约束机制所谓约束机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 1 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 2 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 3 员工基本行为规范与员工守则 四 竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和业绩 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到组织之中 从而实现对企业人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 1 竞聘上岗制度 2 末位淘汰制度 3 人才退出制度 轮岗制度 内部创业制度 待岗制度 人员分流制度 77 审视一下你们的人力资源管理和开发系统 牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统机制 制度 流程 技术价值评价与价值分配 考核与薪酬 文化管理 现在 78 企业HR管理与开发 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训开发系统 考核评价 考核制度 考核方法 KPI指标 考核标准 考核评价系统 课程设置 考试认证 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价系统 职业发展计划 薪酬制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘 内外 进入 安置 培训 调配 晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 79 人力资源管理新角色定义 80 领导者 知识管理者 变革推动者 员工服务者 业务伙伴 专家 某企业人力资源管理角色模型 81 领导者角色 专家角色 知识管理 业务伙伴 员工服务 变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助计划 EAP 冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计 危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与知识流失管理 知识与信息共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序与方法 外部专家管理 外包 82 人才测评对于人力资源工作者 它是什么 技术 方法 工具 手段 83 前提 人才对企业至关重要 人力资源价值最高效的利用 现实问题 知人知面不知心 知人存在时空障碍知人 了解用其它方法所难以了解的信息 知人善任 与岗位要求 环境特征相结合 解决人岗匹配问题 企业需要人才测评的理由 84 企业关注的是结果 我们更要关注人力资源素质 85 素质冰山模型 行为 外在的行动和表现知识与技能 对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度 对特定事物的偏好和判断自我认知 一个人对自己的看法 即内在的自我认同个性与品质 持续而稳定的行为与心理特征内驱力 内心自然持续而强烈的想法或偏好 它将驱动 引导和决定一个人的外在行动 86 素质洋葱模型 87 高绩效与素质特征 华为公司 88 管理 人员 岗位 社会与管理实践经验 管理内 外部竞争环境 协调 控制组织指挥 计划 任职要求 绩效标准 任务内容 职责权限 个性 动机 知识 人 岗匹配与发展 工作关联 技能 价值观 企业管理基础模型 89 人力资源管理与开发体系图 90 对领导 管理者的要求 人才的评估与发展 战略目标 业务 组织特性 建立胜任素质模型及人员评价中心 竞争环境 人才机制 91 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 人本身的复杂性 知人知面不知心 缺乏必要信息 决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素 人事决策和有效评估的难度 92 职业人员 企业 管理环境 工作行为 预测 测量 诊断 评价 企业行为特征测试模型 93 关注方向 接受方式 情绪调控 处理方式 行动方式 知识 技能 言语理解 素质 数量关系 资料分析 判断推理 思维策略 价值追求 自我认知 人际亲和 喜好程度 成功动力 行动方式 胜任技能 工作态度 个人行为特征测试模型 94 企业人才测评特质原型理论 人才特质原型 没有什么决策比人事决策更难做出 后果会持续作用这么久 但是总的说来 经理们所做的提升和人员调配决策并不理想 一般说来 平均成功率不大于0 333 在多数情况下 三分之一的决策是正确的 三分之一有一定效果 三分之一彻底失败 PeterDrucker 个性化 标准化 明确任职标准 识别匹配度 95 彼得原理和岗位胜任力 在一个等级制度中 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好 胜任 就将被提升到更高一级职位 其后 如果继续胜任则将进一步被提升 直至到达他所不能胜任的职位 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的 提升商数 PQ 职位终点 彼得高地 职位等级 原理的假设条件是 时间足够长 在层级组织里有足够的阶层 96 胜任力 明确岗位胜任标准 识别人员胜任特质 判断人岗胜任匹配度 胜任 学习 磨练 自得 盲为 放弃 回归 不胜任 开发支持 岗位英雄 97 企业人才测评工具组合 人力资源规划 招聘 选拔 定岗定编 培训 绩效考核 员工关系管理 战略目标 HR现状 管理诊断 胜任特质 甄选标准 人 岗匹配 发展 个性化的培训方式 绩效成因 改进发展 员工职业生涯规划 3 能力测验 4 动力测验 8 通用人才选拔测验 6 性格 气质测验 7 职业规划测验 5 职业性向测验 2 职业锚测验 9 领导力测验 1 角色认知测验 13456 3456 8 123456 13469 2346 2