人力资源规划6

人力资源规划,第一部分 工作岗位分析与设计第二部分企业劳动定员管理第三部分人力资源管理制度规划第四部分人力资源费用预算的审核与支出控制,第一部分工作岗位设计与分析,第一单元工作岗位分析第二单元工作岗位设计,第一单元工作岗位分析,一、人力资源规划的基本概念1、人力资源规划的内涵人力资源规划有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术规划的统一。狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,2、人力资源规划的内容战略规划组织规划制度规划人员规划费用规划,工作岗位分析的概述（Y）,（一）工作岗位分析的概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的岗位性质、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,（二）工作岗位分析的内容在完成岗位调查取得相关信息的基础上，然后再对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素。根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资料和资格。制定工作说明书和岗位规范等人事文件。,（三）工作岗位分析的作用工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基础。工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗评价是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。,（四）工作岗位分析信息主要来源1、书面资源2、任职者报告3、同事的报告4、直接的观察,（一）岗位规范岗位规划概念（Y）：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规划的主要内容（Y）：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。岗位规范的结构模式（Y）： 管理岗位知识能力规范、管理岗位培训规范、生产岗位技术业务能力规范、生产岗位操作规范、其他种类的岗位规范。,四、岗位规范和工作说明书,（1）管理岗位知识能力规范。对各类岗位的职责要求、知识要求、能力要求、经历要求所作的统一规定。该种规范内容一般包括四类：职责要求：对本岗位的主要职责作出简要的概括和说明；知识要求：胜任本岗位应具有的知识结构和知识水平；能力要求：胜任本岗位应具有的各种能力素质；经历要求：指胜任本岗位工作，一般应具有的一定年限的实际工作经验。,（2）管理岗位培训规范，主要包括：指导性培训计划。即对本岗位人员进行的培训的总体计划，主要内容有培训目的、培训对象、培训时间、培训项目、课程设置与课时分配、培训方式、考核办法等；参考性培训大纲和推荐教材,（二）工作说明书（1）概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。（2）工作说明书内容（X）：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评。,工作描述的内容,工作标识；工作综述；工作关系；工作职责；工作条件与环境。,工作描述1工作标识,职位名称；职位代码；所属部门；直接上级的职位名称；工作地点；目前任职者姓名；该职位的职级和职系；该职位的薪点范围（工资范围）；职位说明书审定的日期。,工作描述2工作综述,工作综述部分应当描述工作的总体性质，只列出其主要功能或活动即可。换言之，是用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。如：物料经理负责生产线上所有材料的经济性购买、规范性运输以及存储和分配。人力资源经理制定、执行与人事活动相关的各方面的政策与措施。,工作描述3工作关系,该项工作受谁监督；该项工作监督谁；该项工作可晋升的职位、可转换的职位以及可迁移至此的职位；与哪些部门和公司外部人员发生联系。,某公司HRM经理的工作范围,工作描述4工作职责,是工作责任与任务的详细罗列。有的企业在这一栏最后加注“完成领导交办的其他工作任务”。工作职责包括工作活动内容；工作权限；工作结果（绩效标准）三个组成部分。,工作分析契约,即员工认为个人承担的工作职责仅限于职务说明书上规定的内容，而不愿意去承担其他工作职责的情况。,工作活动内容,工作依据+工作内容+工作成果。,工作权限,界定工作承担者的权限范围。决策的权限（重大战略决策和日常经营决策）；对其他人实施监督的权限；经费预算的权限。,工作绩效标准,工作绩效标准是胜任某项工作在个人能力、业绩和工作表现方面要达到的程度。,工作描述5工作条件与工作环境,工作规范,工作规范是任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。,工作规范的内容,资格要求；学历要求；专业训练；经验和经历；技能和知识；性格倾向；其他要求。,工作经验,工作经验的衡量包括定性和定量，定性可能比定量更重要。以往工作的密集性、工作的复杂性、工作的挑战性、工作的变换性等。,性格倾向,如工作责任心、认真、仔细、严谨、外向、乐于助人、勤奋（勉）、客观公正、积极主动、信任别人、自信等。,多血质,多血质 优点：外向、活泼好动；轻松愉快、热情、可亲、开朗、豁达；好交际、健谈、机敏；适应能力强、善组织、工作有效率、富有朝气；表情丰富、情绪发生迅速丰富多变；反应敏捷、对新事物敏感而不深刻。 缺点：兴趣广泛而浮躁、易随波逐流；轻率不踏实、事不遂心则热情锐减；情感不易深沉、易见异思迁；缺乏耐力与毅力、易轻率作决定。,胆汁质,胆汁质 优点：外向而兴奋精力充沛；情绪发生迅速、 强烈、 热情、乐观、率直、语言、行动迅速、雷历风行；能克服困难埋头工作、果敢、坚持。缺点：冲动、莽撞、易怒而难以自制；刚愎、暴躁、倔强甚至挑衅；一旦精力耗尽则情绪低落、信心受挫；烦躁、粗心。,粘液质,粘液质优点：内向、沉静、谨慎、稳重；语言动作迟缓、不易暴露内心活动、性情平和；办事认真、细心、有韧性、严守秩序、有条理；不善言谈、交际、忍让、务实、可依赖。缺点：执拗、不灵活、适应能力差；迟钝、被动、冷淡、显得落落寡合、有惰性、保守、萎蘼不振。,抑郁质,抑郁质 优点：严重内向、柔弱、敏感、腼腆；情绪发生慢而体验强烈；严肃、不怕困难、善于体察别人不易发现的问题。缺点：情绪脆弱，畏缩、顺从；多愁善感；胆小，忧心忡忡；落落寡合、冷漠、多疑、犹豫不决；缺乏自信，常为小事而动感情。,其他要求（1）,领导能力；指导能力；激励能力；创新能力；市场洞察力；决策能力；人际关系；复杂信息简化；,协调能力；沟通能力；说服能力；倾听的敏感性；公关能力；表达能力；演讲能力；公文写作能力；,其他要求（2）,信息管理能力；学习能力；计算机操作能力；英语水平；计划能力；良好形象；冲突管理能力；乐见下属成长；,成就导向；宽容大度；谈判能力；道德品质；其他。,（三）岗位规范和工作说明书的区别：（1）内容不同；（2）主题不同；（3）具体结构形式不同。,四、工作岗位分析的程序X,了解情况，掌握资料设计岗位调查方案分解工作、确定人员宣传和培训人员,收集资料记录资料,分析资料总结资料,准备阶段,调查阶段,总结分析阶段,六、起草和修改工作说明书的具体步骤1、全面进行岗位调查、起草草稿2、组织专家、部门主管及岗位任职者修改、订正3、审核批准，颁布执行,一、决定工作岗位存在的前提（Z）1、约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己怕感受而设置；2、采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。二、工作岗位设计的基本原则（Y）明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则,第二单元工作岗位设计,三、改进岗位设计的基本内容（Y）1、岗位工作扩大化与丰富化工作扩大化。(横向扩大化和纵向扩大化)工作丰富化。(多样化、重要性、整体性、自主权、沟通与反馈)2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化,一、岗位扩大化与丰富化（1）工作扩大化。包括：横向扩大化。比如将属于分工很细的作业操作合并；纵向扩大化。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。二、岗位工作满负荷。在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用，这是进行岗位设计的一项最基本的要求。三、岗位的工时制度四、劳动环境优化,能力要求,工作岗位设计的基本方法（X）（1）传统的方法研究技术，包括：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）；动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、有关工具和设备的设计）。（2）现代工效学的方法（3）其他可以借鉴的方法,动作研究是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。包括：人体的利用；工作地布置、有关工具和设备的设计等。,第二部分企业劳动定员管理,第一单元企业定员人数的预算方法第二单元定员标准编写格式和要求,第一单元企业定员人数的核算方法,（一）企业定员的基本概念（X）企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。人力资源作为生产力的基本要素，是任何劳动组织从事经济活动赖以进行的必要条件。劳动组织从设立组建时，就要考虑需要多少人，各种人应具备什么样的条件。,（二）企业定员管理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质,企业定员的原则Y企业定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约为目标各类人员的比例要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订,一、核定用人数量的基本方法 核定用人数量的基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作效率。1、按劳动效率定员 定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率出勤率)2、按设备定员 定员人数=(需要开动设备台数每台设备开动班次)/(工人看管定额出勤率)3、按岗位定员 根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。分为设备岗位定员和工作岗位定员。4、按比例定员 按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数5、按组织机构、职责范围和业务分工定员,按劳动效率定员（X）,这种方法是根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）,按劳动效率定员X,计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务是1000件，每个工作的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，计该工种每班的定员人数：定员人数=1000/（5*1.25*0.9）=178人,某车间某工种计划在2007年生产甲产品100台、乙产品500台、丙产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率为120%，出勤率为90%，费品率为8%，则该车间该工种的定员人数为：定员人数=（100*20）+（500*300）+（250*40）/251*8*1.2*0.9*(1-0.08)=14人,按设备定员X,这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：定员人数=（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/（工人看管定额*出勤率）,按设备定员X,某车间为完成生产任务需开动自动机床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人2台，出勤率为96%，则该工种的定员人数为：定员人数=（40*2）/（2*0.96）=42,按岗位定员X,根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。设备岗位定员工作岗位定员,某车间有一套制氧量50立方米/小时的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，根据工作日记，甲岗位生产时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算岗位定员人数为：班定员人数=（260+300+240）/（60*860）=2人,按比例定员X,这种方法根据与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。在企业中，由于劳动分工与协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的数量依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数之间等。某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数*定员标准（百分比）,按组织结构、职责范围和业务定员,这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的能力、技术水平确定定员。,一、定员标准的概念 定员标准是由劳动定额定员标准化主管理机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。二、企业定员标准的内容： 规定企业员工数量标准和素质要求。三、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、合理、先进依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调,第二单元 定员标准编写格式和要求,第三部分 人力资源管理制度规划,一、制度化管理的基本理论1、制度化管理的概念以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。,2、制度化管理的特征：明确规定每个岗位的权力和责任，并作为明确规范而制度化。确定岗位在企业中的地位，形成等级系统，并以制度形式固定。以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。,实施制度化管理的企业中所有权与管理权相分离。管理者只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位，而不是所管理企业的所有者。管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因素设人的原则，每个管理者只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。,3、制度化管理的优点：个人与权力相分离制度化管理以理性分析为基础适合现代大型企业组织的需要,第三部分 人力资源管理制度规划,二、制度规范的类型1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范,三、制定具体人力资源管理制度的程序1、说明建立本项制度的重要性和必要性2、对