以薪酬策略提升组织绩效

以薪酬策略提升组织绩效,东方管理网“绩效与薪酬”无锡交流会,上海人才有限公司管理咨询部,2,交流会“游戏规则”,人到心到，手机关掉 全身心参与（不设 “观察员席”） 体验，然后评价 倾听，然后挑战,3,我们能做什么？,人们社会活动对环境的影响层次,影响程度逐级减小,4,如何沟通？,5,沟通方式、效果与沟通难度关系,6,释 题“以薪酬策略提升组织绩效”,7,问题一,你是一家公司的老总，公司年销售额20亿，税后净利1亿。你的一名员工利用其专业造诣及对公司负责的精神，在一次项目投资中，提出合理建议，为公司节省了近万的投资，你将如何对待这名员工？,8,主要内容,企业绩效与绩效管理绩效能被管理？薪酬在绩效管理中的作用如何进行薪酬管理激励薪酬模型介绍,9,企业绩效与绩效管理（二）,绩效管理 绩效管理是以目标管理为基础，通过对公司、部门及员工绩效目标的设定、为达成绩效目标进行跟踪指导、对绩效目标达成情况进行评估、对评估结果进行反馈和认可等管理手段，促进员工充分发挥自身潜能、正确处理员工自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系进而实现公司使命和目标的过程,10,绩效管理的,公司发展战略,客户/市场财务运营学习能力,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,客户/市场财务运营学习能力,克服绩效障碍,客户/市场财务运营学习能力,监控与评估,平衡分数卡 意外报告 行动计划,奖励与指导,将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效评估评估结果,绩效促进,BSC平衡考虑,绩效计划,绩效考评及结果应用,11,目标与岗位职责的区别组织,现有竞争者与新进入者,替代品,供应商,买方（客户）,政府管制,12,目标与岗位职责的区别组织与目标,现有竞争者与新进入者,替代品,供应商,买方（客户）,政府管制,13,绩效主体假设,绩效主体：个人部门企业国家,14,主要内容,企业绩效与绩效管理绩效能被管理？薪酬在绩效管理中的作用如何进行薪酬管理激励薪酬模型介绍,15,绩效,绩效是几个因素的函数：绩效F （能力、态度、动机） (环境、机遇，激励）,内因,外因,插件激励理论及应用PPT,16,主要内容,企业绩效与绩效管理绩效能被管理？薪酬在绩效管理中的作用如何进行薪酬管理激励薪酬模型介绍,17,薪酬在绩效管理中的作用,满足需要（内容型理论）期望（提升效价与关联性）、保障公平行为塑造归因、强化、挫折,18,行为塑造设立坚定的行为标准并指派人去完成之？,需监控别人：给出最基本的要求需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不” 对他人的举止有自己的判断限度。能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。要求杰出业绩：单方设立标准，高要求业绩但只提供有限的资源（输入）。要求高绩效、质量或支助/资源。坚持与自己的要求或命令一致。用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。提示绩效不好时可能的后果保持可见业绩标准/监控实际情况与业绩标准的吻合程度：公开地用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。发布对因未遵从业绩标准而可能带来后果的警告采取行动以解决业绩偏差这种问题/：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果公开与个别业绩出现偏差人员交锋、直接指出其问题所在。以一些恰当的理由解雇一些绩效不佳的人员,19,主要内容,企业绩效与绩效管理绩效能被管理？薪酬在绩效管理中的作用如何进行薪酬管理激励薪酬模型介绍,20,如何进行薪酬管理,如何做到外部公平,如何做到内部公平,薪酬理念的确定,薪酬的综合调整措施,福利体系设计,总体思路,薪酬管理的基本概念,21,薪酬设计的几个主要问题,与市场相比公司应当承担多大的人力成本？如何评估各岗位的价值和贡献？同样岗位不同的员工如何付薪？薪酬结构如何设计？薪酬差距如何拉开？如何从原有的薪酬体系过渡到新的薪酬体系？薪酬如何通过考核的形式适当体现激励的目的？如何以薪酬手段实现对公司业务的支持绩效管理与薪酬管理如何联系绩效工资如何与公司价值联系,22,薪酬系统设计的基本原则,外部公平,内部公平,个人公平,过程公平,结果公平,薪资结构多元,薪资水平领先,薪酬价值取向,个人绩效激励,团队责任激励,企业业绩激励,薪酬总额控制,利润合理积累,劳动力价值平衡,法律法规,企业制度,23,目前企业通行的付薪四要素 Pay for 3Ps M,1,2,3,4,Pay for 3Ps+M,市场(Market) 按市场行情付薪？,岗位(position) 按岗位重要性付薪？,资质person competency按资质水平付薪？,绩效(performance按绩效水平付薪？,目前，真正能提供 pay for 3Ps+M 薪酬咨询服务的咨询公司不多，上海人才是其中之一,24,薪酬设计基本思路(Pay for 3Ps+M )（福利另行考虑）,岗位分析,岗位描述,岗位评估,岗位等级,市场界定,付薪理念/政策,市场调研,薪酬体系,得到市场数据,公司付薪能力,岗位说明书,岗位评估系统,所需资质分析,所需资质描述,资质评估,资质得分,基本工资,资质评估本次可不做为重点，可考虑简化替代方案,与谁比,工作目标设定,绩效评估,浮动（绩效）工资,25,薪酬体系设计,如何做到外部公平,如何做到内部公平,薪酬理念的确定,薪酬的综合调整措施,福利体系设计,总体思路,薪酬管理的基本概念,26,关于“薪酬”的解释,基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）12固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩固定薪酬：基本固定薪金固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴）浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围,27,薪酬体系的组成,固定薪酬,浮动薪酬,专指每月固定发放的薪酬，此部分薪酬是对员工基本工作的劳动奖励。,专指绩效奖金，依据员工的工作表现而实施的薪酬奖励。此部分薪酬用来区分员工业绩的差异。,其他现金奖励,特别为部门设立，鼓励员工实现超越计划的工作业绩,间接报酬,直接报酬,+,非现金福利,社会保险 住房公积金 旅游 应节物品 年度体检 带薪假期 法律义务,总薪酬,28,关键词：宽带薪酬,等级Grades,宽级设计Broad Grades,29,关键词：比较比率,Compa-ratio比较比率为实际薪酬与中位值的比较或公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较,公司平均薪酬,市场平均中值,员工实际薪酬,薪酬等级中值,外部竞争比率（市场指数）,内部竞争比率,30,薪酬报告术语释义,中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值,31,薪酬体系设计,如何做到外部公平,如何做到内部公平,薪酬理念的确定,薪酬的综合调整措施,福利体系设计,总体思路,薪酬管理的基本概念,32,薪酬理念的确定,薪酬管理哲学举例 市场中位以上的薪酬定位以市场价格吸引人才优先于对岗位价值的考虑以绩效为基础调薪优先于参考市场薪酬动态适度奖励工作行为（资质）年资不做为付薪调薪的依据 奖励有绩效的忠诚,不同的薪酬管理理念将对薪酬管理产生重要影响,33,薪酬体系设计,如何做到外部公平,如何做到内部公平,薪酬理念的确定,薪酬的综合调整措施,福利体系设计,总体思路,薪酬管理的基本概念,34,如何做到外部公平目标市场选择,市场薪酬75分位,市场薪酬50分位,市场薪酬25分位,在理清企业战略、组织、业务特征的条件下选择合适的外部市场参照，以保证薪酬体系的外部竞争性国内通讯行业的市场薪酬数据调查仍处于起步阶段，包括上海人才在内的多数主流HR咨询公司都不具备完整的相关数据。所以我们将推荐国内通讯行业薪酬数据最齐备的机构提供相关数据。购买预算为人民币8千元左右。但如市场确不存在有效的相关数据，上海人才将与鑫诺通讯协商替代方案。,35,如何做到外部公平比较分高低,根据鑫诺通讯薪酬水平与外部的比较（比较比率Comparative-ratio），明确鑫诺通讯现有薪酬水平的的市场竞争力注：通常，比较比率为实际薪酬与中位值的比较参照比较比率高低，根据相关的要素进行调整 比如薪酬的领先政策市场匹配政策 进行调整，以保企业所需要的薪酬水平的外部竞争性,36,薪酬体系设计,如何做到外部公平,如何做到内部公平,薪酬理念的确定,薪酬的综合调整措施,福利体系设计,总体思路,薪酬管理的基本概念,37,薪酬体系设计,为岗位价值付薪,为个人资质水平付薪,为绩效水平付薪,如何做到内部公平,38,如何做到内部公平岗位价值评估（pay for position),以岗位价值为依据的企业薪酬体系是内部公平的基础. （下表为岗位价值评估结果样例）,无需复杂的计算和软件，在内置计算参数的EXCEL表格上即可轻松实现岗位价值评估。上海人才的客户可以在“知其然，又知其所以然”的基础上全面掌握相关管理技术，真正获得咨询服务的核心价值。,39,如何进行岗位价值评估,多数国际咨询机构岗位评估方法将要素权重内置固化。JE-F8灵活的要素权重设置弥补了一般岗位评估方法无视企业个性特点的缺陷。,单纬度的要素结构相比多纬度要素结构更易于操作，为越来越多追求实效的国际公司采用。,基于国际通行的岗位价值评估构面建立的评估要素体系，使评估结果具有广泛的可比性。,上海人才结合各个国际HR咨询机构在岗位价值评估上的经验和特点，建立了八要素岗位价值评估方案JE-F8，这是薪酬体系内部公平的基础工具,40,如何进行岗位价值评估工具简介,该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。本要素关注岗位所需知识的深度以及知识技能的广度与多样性。,示例,JE-F8评估要素举例：专业知识与经验,41,如何保证岗位价值评估的公正性,岗位价值评估的成功关键在于精心策划和引导的过程公平岗位价值评估是一个建立公平感的过程，它需要:严谨的评估逻辑确保结果的公平适当的评估人员、形式、过程组合并凭借引导顾问的沟通技能，来获得组织内部方方面面的对公平的认可。换言之，岗位价值评估是通过评估过程的公平来体现结果公平的管理技术。上海人才的专业顾问不仅是掌握技术方案的专业技术人员，更是具备深厚的企业实践背景，接受过专业心理学及行为学培训的沟通专家。（详见顾问介绍）,42,结合岗位价值评估结果、薪酬理念和市场薪酬水平，可以得到薪酬指导线,示例,43,上海人才公司的咨询观点与方法（技术路线）薪酬体系设计,为岗位价值付薪,为个人资质水平付薪,为绩效水平付薪,如何做到内部公平,44,如何做到内部公平根据个人资质水平（pay for person competency),在每一薪酬区间内细分5个等级，便于：准确核定岗位薪酬，便于薪酬管理给薪酬增长预留空间薪酬区间的层级由低到高分为：入门刚进入该领域/岗位，需要培训或实践才能达到岗位要，具备胜任该岗位的潜质胜任基本胜任岗位要求，按照要求完成岗位工作熟练已经具备该领域工作经验，高水平地完成工作精通 领域专家，经验丰富，培养下属，激励他人完成工作资深领域专家、管理专家，进行革新，解决部门面临地问题,资深,熟练,入门,5,4,3,2,1,精通,胜任,在同一薪酬区间内核定范围，依据员工资质差异核定具体薪酬等级,45,如何做到内部公平“用人标准”与“对人的评估”,上海人才是资质模型建模和资质评估方面的专业公司，可为鑫诺通讯量身定制相应方案明确企业的用人标准任职资格，通常用资质模型表述，此为岗位对资质的要求“事”对人员资质水平进行评估“人”，通常有评鉴中心（Assessment center)“人”“事”匹配为人岗位匹配(job matching),46,企业用人标准：资质模型,资质模型(competency model)是对导致企业经营成功的优秀员工的行为模式的概括，是对企业员工中成功关键资质的操作化描述：有着明确的定义和衡量方法（标准）。好的资质模型将每一种资质按照水平的高低分为不同的等级或境界，可以用于衡量团队中每个成员目前的资质水平，同时又可以为每一个成员指出发展的方向。上海人才认为，资质是现代企业选拔人才的权威标准，资质要素具有可测评性和可培训性。,47,资质包括哪些？,知识,:,个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能,:,个人运用他,/,她所掌握知识的方式和方法,社会角色,/,社会动机,:,个人呈现给社会的形象,自我形象,:,个人对自己的形象定位,个性特点,/,思维模式,:,个人以一定的方式产生,行为的性情和气质,内驱力,/,价值观,:,对行为不断产生驱动作用的,需要和想法,我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,应知,应会,知识,:,技能,:,/,她所掌握知识的方式和方法,社会角色,/,社会动机,:,自我形象,:,个性特点,/,思维模式,:,行为的性情和气质,内驱力,/,价值观,:,需要和想法,我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,应知,应会,资质的冰山模型,企业用人已从单纯关注学历、经验，转变为更注重个人深层次的动力、特质和能力,48,上海人才独具特色的资质模型建模方法GFA方法简介,G,F,A,G因素:所有员工必须具备的核心资质，是企业竞争力的体现,F因素:可能包括M(管理)、S(销售)、C(客户服务)等不同类别。各个类别根据岗位的职能不同而包含了不同的资质。,A因素:可能包括A1(人力资源)、A2(营销)、A3(财务)等不同专业领域。各个专业领域对人员资质的要求不尽相同。,基于上海人才的GFA资质建模方法论，企业选秀所用的资质通常可以划分为三大组成部分：通用资质（General）、领导力资质(Leadership)以及专业资质(Area)，每一套指标系统都包含G、F、A三个因素，其中G、F是由行为化的资质组成，而A则包含了知识、技能、工作兴趣、工作经验等外围指标。,49,考虑鑫诺通讯的现阶段需要，寻求替代方案,由于资质模型和评鉴中心的建立需要大量时间和精力，鑫诺通讯可能会无意开展此项工作，上海人才将结合咨询顾问丰富的项目经验，与鑫诺通讯一起找出合适员人资质测评的替代方案,50,上海人才公司的咨询观点与方法（技术路线）薪酬体系设计,为岗位价值付薪,为个人资质水平付薪,为绩效水平付薪,如何做到内部公平,51,如何做到内部公平根据个人绩效水平（pay for performance),公司价值,技术人员和技术管理/市场销售/ 公司中高层管理人员,一般管理岗位,一般行政,后勤,影响最大,较大影响,有些影响,基本无影响,相关岗位的工作量及努力程度,不同岗位的努力程度对企业的价值不同，分清对公司价值有不同影响程度的岗位是确定绩效薪酬的关键,示例,52,如何做到内部公平根据个人绩效水平（pay for performance),不同人员的心理承受能力（如技术与销售应当区别对待),即收入变化对相关岗位的“震撼力”不同,同时考虑该岗位的资源稀缺性和不同岗位对收入变化的心理承受能力,53,进而确定不同岗位的绩效工资占总收入的大致比例,修正措施：根据公司不同部门的职能，可划分为几个中心（模块），设计相应的方案，解决内部公平性的问题，根据部门职能的不同，大体可划分为：销售中心生产中心管理支持部门（如财务、人事总务等）,示例,54,几种 绩效薪酬模型介绍,55,薪酬体系设计,如何做到外部公平,如何做到内部公平,薪酬理念的确定,薪酬的综合调整措施,福利体系设计,总体思路,薪酬管理的基本概念,56,薪酬的综合调整措施综合考虑3Ps+M的调薪手段,上海人才咨询顾问曾开发了基于岗位等级、绩效等级、能力等级的薪酬调整计算模型三维薪酬调整计算模型TM（3Ds SamodelTM ）附：三维薪酬调整计算模型TM（3Ds SamodelTM ）介绍：企业的困惑：薪酬设计或调整时如何将三个付薪因素（或称三个维度：岗位position、绩效-performance、能力-personal competency）同时考虑而又能够使调整薪酬总额控制预算范围内？并且精确、快速计算每个员工的薪酬调整比例？本模型的主要用途：当企业建立了职级评估体系、绩效评估体系、能力评估体系后，可以对岗位、员工绩效、员工能力进行评级。将这三种评级的结果用在薪酬管理中时，不同的三类级别可对应不同的调薪倍率（称此调薪倍率为调薪政策系数），比如，公司可规定职级为第5级的岗位加薪幅度是职级为第1级岗位加薪幅度的五倍，即第5职级对应调薪政策系数为5，第1职级对应调薪政策系数为1；同理可得出绩效/绩效或能力等级对应的调薪政策系数，这些调薪系数可根据企业的需要进行调整。本模型的优势：基于通用办公软件Excel开发，对既定企业而言，调薪政策系数、预定加薪比例均可作为调薪变量（Input），直接在对应单元格内输入所需数据，各类员工的调薪比例即可自动输出(Outcome)。输入灵活，计算便捷、准确，对员工有说服力，老板“拍脑袋”式的调薪意志可随意在模型中反应。并且，基于此模型，本模型开发者还进行了后续开发，主要把“政策系数”与人力资源管理政策建立关系，由此可将薪酬管理的许多政策量化、计算简化,从计算技术上真正实现Pay for 3Ps+M,57,薪酬的综合调整措施三维薪酬调整计算模型TM（3Ds SamodelTM 从计算技术上真正实现Pay for 3Ps+M）使用界面,岗位Position,绩效Performance,资质（能力）person competency,市场market,58,模型介绍,59,薪酬体系设计,如何做到外部公平,如何做到内部公平,薪酬理念的确定,薪酬的综合调整措施,福利体系设计,总体思路,薪酬管理的基本概念,60,完备的福利体系体现人性化的管理，能够增加员工的安全感、对企业的归属感，增强企业凝聚力,一些普遍运用的福利制度/项目，已成为企业吸引人才的“最低门槛”（保健因素）,政府基于社会效益考虑推动基本的劳动保障和员工福利,企业提高其社会声望，树立良好的形象，增强竞争力,企业人性化管理的需要（关怀员工、增加其安全感/归属感、促进劳资关系更和谐）,福利的目的,报酬性：企业为员工提供福利以业缘关系为标志,普遍性：具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点,集体性：主要形式为集体性的福利,补充性： 福利不是劳动者谋生的手段、而是工资收入的补充；享受员工福利须以履行工作职责为前提,“薪资是我的能力所得，福利却是老板的体贴关怀”,福利的特点,61,福利体系设计需要综合考虑多方位因素,政府的政策法规,竞争对手的压力,企业管理理念 企业的发展阶段和经济效益 企业薪酬福利策略 员工年龄文化构成、工作压力和紧张程度 工会的态度和力量 企业的福利传统,市场工资水平和所得税制度,劳动力市场供求状况,62,福利计划体系设计流程及形式,员工福利的水平 市