企业人力资源战略规划概述(人大讲义)

企业人力资源战略与规划概述,华夏基石人力资源顾问有限公司,华夏基石人力资源管理专题讲座,如何思考和看待人力资源问题,企业组织状况的七要素模型,对于企业组织状况的系统思考模型包括以下七个因素：企业家及企业家团队战略（核心为清晰的方向、政策和原则）流程（核心为以市场为导向、以客户为导向，以效率为导向）组织（核心为责权利的统一）员工队伍（核心为员工队伍的职业化）持续改进（核心为持续改进机制的确立）企业文化（核心为核心价值观的确立、系列原则的确立、落地实施体系的建立）,企业价值链（一般情况）,企业竞争优势要素棋盘,人力资源管理的思考范围和核心任务,人力资源管理开发的核心任务,人力资源管理开发最为核心的任务是：经营一支能够满足企业发展和竞争要求的人力资源队伍。其他一切都是手段！,人力资源战略规划的核心任务,人力资源供应链（人才链）的概念,资金链崩断会出现什么结果？,人才链崩断会出现什么结果？,案例：高速成长势头下的尴尬,一个电声设备制造公司在高速成长势头下的尴尬：,说明：红色代表大致预测值，预测依据为2004年销售收入2.4亿，三年内做到10亿，同时考虑到一些生产技术改进因素。,保证人力资源供给需要解决三个层面的问题,1、数量足够2、能力和素质符合要求3、满意度和工作状态符合要求,调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有企业形成系统的战略思考！,人力资源供给问题的思考框架,人力资源战略规划的核心任务,人力资源战略规划的核心任务是：,根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力资源供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问题的解决包括三个基本任务：数量满足要求，能力和素质满足要求，工作状态满足要求。,人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于能够马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对于企业来说，具有不可替代的重要作用。,传统人力资源战略规划的局限,定义,定义：企业人力资源规划就是企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个体得到长期的利益。,点评：基于预测进行人力资源战略规划，在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。,说法（形式一）,说法（形式二）,说法（形式三）,说法（形式四）,华夏基石早期对人力资源规划的描述,人力资源规划的内容,人力资源预测方法,预测方法,定性方法,数量方法,基于历史数据,关联（因果）预测,朴素模型,移动平均,指数平滑,德尔菲法,PERT衍生技术,生产函数模型法,技能组合分析法,散点坐标分析法, ,方法特点分析：预测决定矩阵（1）,方法特点分析：预测决定矩阵（2）,方法特点分析：预测决定矩阵（3）,方法特点分析：预测决定矩阵（4）,方法特点分析：预测决定矩阵（5）,方法举例一：生产函数模型法,在进行指数平滑前，必须首先进行初始预测。用来做首次平滑预测的数据即可以是真实的观察数据，也可以是一段时期观测数据的平均值。 假如在真实值和预测值之间存在着负的或者正的偏差，预测者可以用一个更大或者更小的平滑常数来对序列数据的较大波动做出尽可能快的调整。在实践中，可以通过使MSE最小来达到最优。,其中：i = 计算初始预测值的观测值的个数。这种方法的思想就是要找出一个使MSE最小的平滑常数。可以通过计算机计算出最优的平滑常数（通过试算）,方法举例二：指数平滑法（1）,利用过去的数据加权平均进行预测。这种方法给相对更近的一些数据赋予较大的权重。其理由是，将来的情况与当前的情况之间的关系更为紧密一些。,趋势调整：当数据显示有某种趋势的迹象之后，可以加入一个趋势因子来进行计算。这种计算可以通过在使用一个权重常数（平滑因子）来处理。这样预测中就包括了两个平滑过程。首先将原是数据进行平滑，然后再将结果值像原始数据一样平滑。,方法举例二：指数平滑法（2）,方法举例三：多元回归分析法（1）,预测过程：,应用条件： 需要足够多的数据积累。,注意事项： 影响因素的相关性分析必不可少，而具有相关系数只能说明二者相关程度，不能作为影响系数。,方法举例三：多元回归分析法（2）,算法： 确定人员需求量和各影响因素的近似关系之后，应用最小二乘法求解各影响因素的系数，最后确定人员需求量和各影响因素的关系式。,（1）,（2）,（3）,令：,方法举例三：多元回归分析法（3）,（4）,将（5）代入（2）,（8）,方法举例三：多元回归分析法（4）,（11）,传统人力资源战略规划思想的四个基本假设,上面所说的人力资源规划理念非常完整，几乎无懈可击。总量、质量和结构成为人力资源规划的三个核心命题。但是，在实践之中人力资源规划却找不到自己的价值所在。 上面的所有模型也好、方法也好都有四个基本假设： （1）企业有清晰和明确的人力资源战略 （2）企业有完整的人力资源管理平台 （3）企业有足够强大的信息平台和数据积累 （4）企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是平滑的 但是，一个不争的事实是，前三个假设对于中国大多数企业来说几乎都是缺失的。而第四个假设，则明显是不对的。因此，用以上规划思路进行规划，基本上是自娱自乐。,传统人力资源战略规划的作用和局限,应该说，传统人力资源战略规划对于人力资源战略规划任务的界定是非常准确和到位的。但是，传统人力资源战略规划在方法上存在很大缺陷，导致的结果是，对于一些偏重于数量方面的研究，传统方法可以做得非常细致和到位，能够为人力资源战略规划提供有价值的决策依据。但是，对于企业来说，更为强调面对企业战略性人力资源问题的快速响应，传统人力资源战略规划的思路和方法明显不能满足企业的要求。,面对变化越来越快的环境，面对更多关系长远的非数量的人力资源问题，传统急于预测的人力资源规划思路和方法，显然无法发挥作用！,人力资源战略规划思想的新观点,50年管理思想的启示,企业面对的环境在不断变化，导致应对环境的管理方法也在不断变化。环境：越来越复杂、变化越来越快，越来越不可预测,不确定时代的开始,50年管理思想发展历史告诉我们：世道变了！游戏规则变了！客观世界在越来越快的变化，人们对于客观世界的认识也在逐渐的深入，人们不得不承认企业的环境变得越来越不可测了。也就是所谓的“不确定时代的开始”,如何应对不确定性？,不确定性的环境决定基于预测制定企业的战略是靠不住的，企业应该做的是基于自己的价值观，内生一种能够超越竞争对手，把握未来的能力。在不确定之中，机遇肯定是会存在的，而且不确定能够带来机遇，关键问题在于企业是否有能力把握机遇。（包政）案例：通用汽车、松下电器战略管理部门的变迁华为的创业/ 华为的不断变革两个猎人的故事,战略状态是不确定环境下企业的一种生存状态,面对不可预测、变化迅速的环境，应该强调的企业是否出于一种战略状态，即能够对环境作出快速、有效、准准确的响应。,对于企业来说，应该在企业内部建立一种机制，能够保证企业处于一种战略状态。,人力资源战略规划的几项重要内容,分析和界定企业未来阶段所面对的主要人力资源问题和矛盾，进行分析和研究，确定解决方案，并将解决方案分解为工作目标、工作计划。界定问题和分析问题是人力资源战略规划的基础。需要界定的核心问题有三个：数量、能力、工作状态。一般来讲，数量与规模相关，通过与历史、与行业数据比较，来分析和界定。能力和工作状态依靠调研基本可以把握。分析问题的手段包括主要企业战略解读、驱动量研究、人才队伍的分类、核心人才的界定、管理现状调研等多种方式。为了保证人力资源管理与开发处于战略状态，能够在各种环境下满足企业竞争和发展的需要，建立人力资源战略规划管理机制将成为企业人力资源战略规划的一项重要内容。包括管理机制的设计，人力资源部的转型方案。,技术举例介绍（1）：核心人才的界定,企业核心人才标准及其界定技术,Scott A.Snell 二维界定法关键岗位确定法成功关键界定法,Scott A.Snell 二维界定法,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,战略价值,稀缺性,低,高,高,关键岗位确定法,通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：,难度,重要性,.最高领导者的助理,.核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.兼职人员就可以完成,.最好让外部的专业机构完成,成功关键界定法,通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才高级财务分析人才,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营, ,技术举例介绍（2）：关于驱动量的研究和应用,工作步骤,第一步：对现状进行研究和分析 （1）大量搜集X现有的劳动定额和岗位定编说明资料； （2）就标准岗位和驱动因素听取了很多熟悉X的管理人员和技术人员的参考意见； （3）对企业进行实地的访谈； （4）搜集和分析相关的统计数据。第二步：在充分了解现状的基础上，确定驱动量标准的原则和应用方法 驱动量的标准并不等同于现实情况，但是又应来源于企业实际，同时对于企业管理水平的提高、各项工作的改进应该起到引到作用。,驱动因素和驱动量示例,（说明：上表仅为示例）,各企业驱动量值分布特点,上图反映了各个企业在某一岗位的生产率水平现状，作为这一岗位的定编，我们该如何确定驱动量标准？,驱动量标准的思考,原则一：单纯就高原则,原则二：就高原则，同时兼顾大多数企业实际情况,驱动量标准的思考（续）,原则三：根据企业实际情况进行分类，每一类制定一个就高标准,驱动量标准的思考（续）,原则四：根据企业实际情况进行分类，每一类制定不同的就高标准。比如：,驱动量水平1时，要求驱动量水平提升100作为标准；驱动量水平在1、2之间，要求驱动量水平提升50作为标准；驱动量水平在2、3之间，要求驱动量水平提升25作为标准；驱动量水平在3、4之间，要求驱动量水平提升10作为标准.,驱动量标准的思考（续）,原则五：原则四的进一步进化,驱动量水平,成员企