全力以赴谋发展深化管理促提升(运管处)

全力以赴谋发展 深化管理促提升苏州汽车客运集团有限公司汽车修理厂规范诚信服务具体做法苏州汽车客运集团有限公司汽车修理厂属集团公司下辖的二级单位，是苏州市区汽车维修市场唯一集轿车、客车、货车综合维修，兼营配件销售，具有较大影响力与知名度的汽车维修业一类企业，2002年通过ISO90012000质量管理体系认证，是省交通运输汽车分会理事单位，苏州市机动车维修行业协会副会长单位，省机动车维修质量信誉AAA级单位，市维修企业十强，08年奥运苏州火炬传递护送车队技术保障指定单位。汽车修理厂现设有一个轿车维修分厂，四个客车维修分厂，一个钢构件加工分厂，二个高速公路抢修站共计11个作业网点。全厂现有职工500余人（维修分厂员工300余人），其中，大专以上文化程度53人，中专文化程度89人，高中级技术人员43人，维修技师13人，高级技工26人，中级技工65人；拥有各类维修设备144台套（其中，举升设备26台套）；主修车间面积6090，共设有大车维修工位52只，轿车维修工位13只，大车喷漆房2只，轿车喷漆房1只；金加工、总成修理面积580；停车场地面积6230。全厂共建有郑州宇通，苏州金龙、厦门金龙，金华尼奥普兰，桂林大宇，合肥安凯，广州五十铃，亚星/亚奔，无锡太湖等九家客车，“一汽解放”等九家商务、轻卡特约维修服务站及“玉柴”、“锡柴”、“潍柴”、“大柴”发动机，“綦江”变速箱，“同创”、“松芝”车用空调，“京威”暖气，TELMA、特尔佳暖速器，“佩特莱”、“飞鹏”电机等配套特约站。全厂实行微机联网管理，专业连锁经营。西站厂本部客车维修中心及客车配件销售中心对社会提供24小时车辆维修、救援及配件按销售服务。一、规范基础管理 完善服务体系近年来，修理厂围绕完善服务体系提升服务质量，在规范基础管理上做了大量富有成效的具体工作。运用先进的管理手段。从2002年起，修理厂与软件开发商合作，开发微机管理软件，在管理手段上，开始引入微机管理。通过对管理内容的不断增删、调整，在实行车辆维修、“三包”服务、配件销售、客户管理、数据统计等方面不断提出新的管理要求。通过一年多的开发、试用，满足修理厂实际管理需求的软件终于开发成功，从2004年起，在各维修分厂逐一推行。继而，在软件开发商的支持下，不断实行版本升级，持续完善管理功能与提高管理效率，到2006年，管理模式实现了从局域网到广域网的升级，全厂实现了联网管理，不仅满足分厂与厂部的信息传递，也同时实现了分厂间的信息传递。在持续开发软件管理功能的同时，促进与提升了全厂的管理意识与管理能力；最终，通过管理软件的持续升级，使修理厂的管理现状出现了实质性的飞跃。健全各项管理制度。在严格规范执行上级主管部门的各项管理规定外，近年来厂部围绕基础管理工作，先后出台了一系列管理制度；“文明生产管理细则”、“车辆维修质量管理的若干规定”、“关于车辆维修作业流程的规定”，“关于贯彻车辆维修返修率的统计与考核办法的通知”，“关于不合格信息上报的有关规定”，“安全生产管理规定”，“设备管理规定”，“工具管理规定”，“材料管理工作章程”，“仓储管理规定”，等。为保证相关制度的有效执行。厂部又制定了分厂例会与晨会制度，自2007年起，由厂生产经营科按月对各分厂进行规范化管理工作检查评审，作为对分厂领导的年度考评。从今年起，规范化考评工作进入厂绩效管理体系，一方面考评工作的运作更趋标准、细化；另一方面考评范围扩大到全厂管理人员，考评得分直接影响到每一个被考评人员的职务升迁及每月的绩效工资的高低。通过一系列管理制度的推行，有力推进了基础管理工作的细化与完善。严格执行工作流程。在工作流程上、严格按照厂部规定的具体要求，以业务接待员为车辆维修业务的起点与终点，实行“闭环式”管理。在管理流程上，依靠管理软件进行全部信息传递、统计与管理，通过持续的软件升级，实现持续的管理提升。在报修流程上，规定凭卡报修、阅卡制单、凭单派工、按单作业，由业务接待员通过与客户沟通，通过客户对故障现象的描述，制订维修方案，并告知客户所需的维修费用与大致的作业时间，在征得客户认可并签字确认后，填制派工单派工，派工后由业务接待员通过与在作业现场的生产调度或质量检验员的现场管理，随时关注整个维修过程，完成后通过业务接待员的终检后，向客户交车，通过“闭环式”管理，有力保障了质量与效率。通过软件管理，保证了流程的标准化与不走样。如厂部有统一的价格体系，无论作业项目还是配件价格，均在软件中予以规定，除了程序规定的管理者外，所有人只能按规定打单而无权限擅自修正。软件系统还对客户服务的相关数据进行有效管理，有力地推进了各分厂的服务工作。去年内部客户全年发放客户满意度调查表314份，满意率为94.5%；对外客户按规定进行电话回访，其中“三包”客户按主机厂要求执行，高速公路抢修实行100%的回访，厂生产经营科按每天维修量不小于10%的比例进行跟踪访问，全年电话回访满意率达到93.4%，无重大责任投诉。二、注重技术管理 提升服务效率修理厂主要承担集团公司内部苏州市区八家子分公司1200余辆旅途大巴、公交车，200余辆出租车及近200辆社会包月车辆与服务站“三包”车辆，2007年完成维修营收3400万元，比2006年增加23.32%。为保证管理与发展同步，近年来修理厂在技术管理上做了有效的尝试。制度管理引入技术管理。各分厂作业流程严格按软件提供的程序执行，通过信息技术，严格控制车辆维修过程。“材料管理工作章程”中详细规定了供应商管理小组必须有技术代表参加，对新进品牌的各类配件必须实行技术跟踪及千车公里综合成本分析。由于有效开展了各品牌配件的技术跟踪，使得选用品牌的性价比得到有效提升，2007年内修车辆年均材料费消耗在消化物价上涨因素后，比上年同期下降3.6%。苏州金龙厂还在去年底与修理厂签订了技术合作协议，由修理厂负责完成金龙厂配套件的寿命测试。现场控制强化技术管理。由业务接待员负责制订维修方案，由生产调度、质量检验员执行协调与具体作业指导，不仅提高了故障判断的正确率，减少了返修频率，也有效提高了员工的作业技能。通过“不合格信息”上报的相关规定，分厂将维修中出现的疑难杂症及时上报，通过组织专家会诊等手段，有效提高工作效率。通过强化现场管理，全厂2007年平均返修率控制在0.7%，千车公里小修频率长途大巴不高于0.2次，公交车不高于0.3次。全年仅内部维修车辆比上年增加22.6%，全厂维修设施除西站维修中心新增六个车位外，其余分厂维修设施持续原状，一线员工增幅为15.16%，低于车辆增幅，人均完成工时基本持平。队伍建设重视技术管理，为保证员工队伍的技术素质不滞后与企业发展，近年来厂部十分注重队伍技能素质的提高，一是外注重引入高学历员工，从2006年起全厂每年平均招聘大专本科学历技术骨干3人，南京交院等大专学历毕业生10余名，充实一线。二是通过技能培训，使一些技术骨干获得技师、高级工技能证书。三是抓好员工各类培训。2007年共开办培训班7期，参加培训人数为196人次，外送培训121人次。四是修订相关技术标准，使各项具体作业有法可依。五是加强返修等质量不合格的考核，激励员工学技术、长技艺。三、加强设备投入 保障服务质量2007年是集团公司实现二次创业的第一年，修理板块作为全公司十大板块之一，为实现3-5年产值翻番的总体目标，厂部在硬件建设上作了较大的投入，并取得了显著的成效。按需投入、保障服务。根据作业管理部门对大客车维修企业的“达标”要求，购置了超声波探测仪、氟里昂回收机、大型烘漆房等、具体完善各项技术保障。重点投入、打造“标杆”。在设备投入中，厂部将对外服务的“窗口”-维修中心进行了重点扶植。全年投入资金192.3万元，添置各类设备79台套，添置工具14万元，努力将维修中心打造成全厂的技术、设备、管理、信息、配件五大中心，在提高社会竞争力，完善与强化服务功能的同时，通过高规格打造，使维修中心的服务模式做成全厂的“样板”，在厂内“复制”，拉动全厂整体素质的提升，在厂外“复制”，为今后开出连锁厂而作准备，直接与外部市场高水准服务对接。持续投入、拓展内涵。在对西站维修中心的重点投入过程中，厂部充分注意了功能与发展相匹配，注重了内涵的拓展。一是有计划地收回流失项目，将恢复传统修理项目作为提高企业生存能力的具体措施来抓，制订详细实施规划，添置了高压油泵实验台，马达、发电机实验台，制冷剂回收机等设备，配备了专门人员组成专业维修组，开展发动机大修，马达、发电机整修及空调各项维修工作。仅发动机大修一项，平均每月完成10余台。二是拓展服务范畴，新建“潍柴”“玉柴”“綦江”变速箱“佩特莱”电机“同创”空调等多家客车零部件特约维修服务，扩大了服务范畴。三是挖掘服务深度，自2007年下半年起，对高档客车的车身中修进行了有效的尝试，到目前共完成桂林大宇、金华尼奥普兰等高档客车车身中修六台，平均每台修理费结算为8-10万元，其质量与收费得到了客户的认可。四、完善配件管理 降低服务成本在2007年上半年完成厂材料总库功能切换的同时，修理厂物资管理初步实现从服务型向经营型的模式转换，通过对外努力拓展，销售中心的营业额从8月份起，每月呈稳步上升的趋势。至12月底，销售中心共完成销售额227万元，基本实现预期目标。通过对中心的运作，全厂集中采购的配件品种逐月矿大，入库成本逐月下降。理顺关系、规范流程。为规范物资管理运作，修理厂专门成立了材料管理工作小组，起草了修理厂材料管理工作小组工作章程，配件销售中心 暨厂材料总库工作章程为管理标准，通过定期管理例会，定期总结、研究阶段性各项具体工作。业务上分供应商、计划、采购、仓储、销售五项管理内容，以供应商管理为源头，以销售管理为龙头，开展条线管理工作。供应商的选择与确认，采购渠道的选择与持续升级，新材料、新品牌进入与试用，销售价格制订与执行等都有严格与规范的程序规定。通过“源头“管理，保证所选用的品牌与渠道是性价比最优的；通过”龙头“管理，扩大销售量，继而促进采购成本的持续下降。至2007年底，集中采购的配件品种占总出库量的75%，平均成本下降20%。建章立制、规范运作。在制度建设上，修理厂除了起草二个工作章程外，还制订了例会制度、考核制度、仓储管理制度、销售管理制度、价格体系及供应商管理办法。通过上述制度的贯彻执行，一是持续进行渠道升级。由供应商管理小组对一定时间段各类配件出库规律的统计、分析,以及对现采购渠道的成本分析。通过对市场的广泛了解及调查，在合适时机对现有渠道进行升级，能直接到生产厂家完成采购的，实行源头采购。二是主动调整采购批次，如进口轴承的采购，调整前由各分库自行采购，每月采购批次频繁，实行总库集中采购后，平均每月进货一次，该供应商一次性下调销售价27%。借势拓展、做大做强。一是借品牌优势，在具体商业运作中，一些供应商因为“苏汽客运”的品牌效应，主动放低“门槛”，如“盖茨”皮带、“凌云”蓄电池、“湖电”电器等都得了较优惠的合作条件，在与一些著名品牌如“万安”泵阀，“BB”牌滤芯，“壳牌”润滑油，“綦江”变速箱，“佩特莱”电机等，通过得到地区代理授权，充分掌握优质资源，成为同行间合作的基础。二是借技术优势，通过对选用配件技术跟踪、技术分析、技术管理等赢得客户的信任与依赖；通过对客车骨架件制造技术的掌握，拉动了汽车其他配件的销售。三是借渠道优势，通过对相